Kompetenceudvikling af pædagogiske ledere

Præsentationer af emnet: "Kompetenceudvikling af pædagogiske ledere"— Præsentationens transcript:

1 Kompetenceudvikling af pædagogiske ledere
Velkommen til 2. undervisningsgang

2 Pædagogisk ledelse som valgmodul på diplomlederuddannelsen
Fokus på temaerne: Systemiske ledelsesforståelser i den pædagogiske praksis Anerkendende ledelse Nye roller og vilkår i den pædagogiske ledelsesopgave Organisering af det pædagogiske udviklingsarbejde Muligheder og udfordringer i ledelse af og i team At skabe læring og refleksion i teamarbejdet Pensum: Thorkil Molly Søholm, Systemisk Ledelse, teori og praksis (2012): 1, 3,4,6,8,9,11,13,14 og 15 Thorkil Molly-Søholm mfl., Teambaserede organisationer i praksis: Kap. 1 Kirsten Bro, artikel Gitte Haslebo, Etik i organisationer (2007): Kapitel 5 Thorkil Olsen: artikler om domæner og kontekster Carsten Hornstrup, Den refleksive praktiker: Om at stille spørgsmål (uddrag) Lars Qvortrup, Det lærende samfund – hyperkompleksitet og viden (2001): Kap 1 (uddrag) LP-modellen: Grundbog Vejledning og eksamen: 1 times individuel vejledning.. Eksamen med udgangspunkt i en synopsis på 2 sider, primært i punktform. Intern censur . Bedømmelse efter 7 trins-skalaen. Eksamen afholdes i act2learns lokaler i Aalborg. Pris 4000 kr.

3 Pædagogisk ledelse Program for d. 14. og 15. maj 2014
10.00 Velkommen til 2. undervisningsgang Ledelse af og i lærerteams Ledelse af team og medledelse i team. Forskellige perspektiver på team Udvikling og læring i team 12.30 Frokost En undersøgende og udforskende tilgang til ledelsesopgaven Fokus på lederens muligheder for at etablere nysgerrighed og stille spørgsmål Lederen som teamcoach 18.00 Middag 19.30 Træning 21.00 Tak for i dag

4 Program fortsat…. 8.30 Bakspejl og refleksioner fra i går Coaching i praksis Tilbageblik og erfaringsudveksling af lærepointer fra arbejdet med Action- Learning projektet. Korte møder og fælles refleksioner Kvalificering af Action-Learning projekter med inddragelse af dagenes teoretiske perspektiver og metodiske tilgange Afslutning – planlægning af møder i AL-grupperne Frokost og tak for denne gang

5 Forløbets hovedtemaer
Forberedelse Individuel coaching Møde i ”lederteam” Læringsrefleksioner ift. AL-opgaven Systemisk ledelse Ledelse af det pædagogiske arbejde Konkretisering af AL-opgaver Ledelse af lærerteams Procesledelse med fokus på forskellige refleksions- og læringsmetoder (coaching, sparring og feedback) Fokus på den pædagogiske leders muligheder for at indgå i involverende forandringsprocesser med lærerne Læringsrefleksioner på baggrund af arbejde med AL-opgaven Ability-Spotting Fokus på en fortsat udvikling af den pædagogiske ledelsesopgave Fokus på ledelse af undervisernes pædagogiske kompetenceudvikling Forberedelse Beskrivelse af AL-opgave Individuel coaching Møde i ”lederteam” Møde på tværs af modelskoler august maj Forberedelse Udfordringer i den pædago-giske ledelses-opgave Ultimo oktober, primo november februar

6 Deltagere - Grupper på tværs
Gruppe 1 Gruppe 3 Inger Kenneth Poul Carl Ove Carita Anne Birgitte Rikke Michael Camilla Gruppe 2 Søren Jan Marie Louise Birthe

7 Projektets succeskriterier (fra sidst)
Andelen af fastholdte elever er steget markant Lederen i praksis er et fyrtårn og rollemodel overfor lærerne i arbejdet med elevernes fastholdelse Lederen er tydelig, ressourceorienteret og anerkendende i sin kommunikation Lederen agerer i fastholdelsessammenhæng som tydeligt bindeled mellem skolens strategiske niveau og underviserne Lederen støtter op om underviserne ved at give sparring, feedback, coaching og supervision Lederen er synlig overfor eleverne Der er en fælles positiv, ressourceorienteret tilgang til det pædagogiske og didaktiske arbejde Der er synlige og tydelige strategier for undervisernes pædagogiske kompetenceudvikling Når vi arbejder sammen med jer – arbejder vi imod…..

8 Teambaseret ledelse

9 Professor Thomas Nordahl:
Skal man skabe udvikling og forandring på en skole skal man fokusere på 2 vigtige områder: Skolens organisation. 2. Skolens klima og omgangsformer

10 Teamorganisering Team er arbejdsformernes Ferrarier. De er højtydende, men kræver megen vedligeholdelse og mange slags indsatser Edward Lawler USC 1994

11 Team og ledelsesfilosofi

12 De ventende ved busstoppestedet
Gruppe versus team Gruppe vs. team De ventende ved busstoppestedet Basketball-holdet

13 Det primære mentale skift - fra individuel til kollektiv kultur
Medarbejderens råderum øges via det uddelegerede ansvar og begrænses qua teamets beslutninger. Teamet bliver en slags ”ledelsesinstans” for teammedlemmerne. Et normsættende arbejdsfællesskab, som den enkelte både er med til at skabe og må underordne sig. ledelsen teamet medarbejderen

14 Fra individ til højtydende team
Fra individ til højtydende team Lav Høj Fælles definerede ambitiøse mål og indsatsområder Arbejdsetik i forhold til fællesskabet Fælles definerede arbejdsopgaver Følelse af belønning gennem andres præstation Afhængighed/komplementaritet i opgaveløsningen Individ Gruppe Team Etableret Velfungerende Højtydende team team team

15 Udvikling af team Beslutning om team Etablering af team
Udvikling af team Beslutning om team Etablering af team Det funktionelle team Det højtydende team Lederen som teamcoach, s , Molly Søholm

16 Beslutningen om teamdannelse
Overordnet retning og rammer for teamet. Hvilke slags ydelser skal/kan vi levere som organisation i fremtiden? Når teamstruktur vælges, hvilken effekt vil det have i organisationen (udbytte kompetencer, sikre velfungerende samarbejde, kvalitet i opgaveløsning, etc.)? Monofagligt team, tværfagligt team, ad hoc team? Definition af de konkrete team: sammensætning, arbejdsopgaver, mål/krav I denne fase arbejder ledelsen med at skabe de strukturelle forudsætninger for en velfungerende teamorganisering. I nogle sammenhænge er denne fase overstået, enten fordi teamene enten har været indført gennem længere tid eller fordi beslutningen træffes i en anden del af organisationen (f.eks. det politiske niveau). Hvis lederen selv er involveret i arbejdet med at afklare, om organisationen overhovedet skal teamorganiseres er det vigtigt, at team aldrig er målet i sig selv, men altid midlet til at skabe fremtidens organisation. Følgende case beskriver etablering af beslutningsrutiner i et team af sygeplejersker i ældreområdet. Eksemplet beskriver, hvordan teamet på en gang opbygger rutiner, der tydeliggør teamets og lederens roller i beslutningsprocesserne og samtidigt hjælper teamet til at opleve sig som et arbejdsfællesskab. Anledningen til at undersøge beslutningsprocedurerne var, at teamet af sygeplejersker var i gang med at genfordele ruter. Udfordringen var, at temaet var ikke enige om genfordelingen. I denne del af processen betød dette, at teamet oplevede beslutningsprocessen som konfliktfyldt, fordi kommunikationen blev personlig i stedet for orienteret om den bedste løsnings af opgaven. Spørgsmålet rejste sig: hvordan træffer vi egentligt beslutninger som team? I den konkrete situation blev følgende rutine etableret, der tydeliggjorde beslutningsprocessen og de enkeltes rolle i den. 1. Et spørgsmål af væsentlig betydning opstår. Dette er et emne, der nødvendiggør, at teamet må inddrages i at finde den bedste beslutning. I første omgang tager lederen chefrollen og præsenterer de omstændigheder og rammer, som teamet skal være med til at forholde sig til. 2. I næste fase skifter lederen til coachrollen. I denne rolle laves sammen med teamet en fælles undersøgelse af, hvad der er vigtigt, at teamet medtænker ift. det konkrete spørgsmål, der skal træffes beslutning om. I rollen som coach arbejder lederen aktivt med en nysgerrig position, hvor egen og andres overvejelser undersøges og fælles læring uddrages. I denne fase sikres: inddragelse af teamet for at skabe den optimale og mest kvalificerede beslutning + skabe en legitim beslutningsproces. 3. Med udgangspunkt i denne fælles undersøgelse trækker lederen sig tilbage og undersøger de forskellige overvejelser. Lederen træffer den bedste løsning med udgangspunkt i den viden, der er skabt. Teamet forpligter sig på at bakke beslutningen op. I denne rolle fungerer lederen som chef, der med beslutningen opstiller nye rammer for teamets arbejde. Disse rammer ændrer teamets råderum. Derfor må lederen tilbage i rollen som coach og sikre, at dette råderum udnyttes bedst muligt. (dette er anderledes end den traditionelle Make it work, som overlader teamet til sig selv og dermed inviterer til uformelle ledere i teamet) 4. Lederen coacher teamet på beslutningen. Ikke om (det er jo afklaret), men hvordan teamet kan fungere bedst muligt indenfor de nye rammer: a. Hvad skal der til for at rammerne udnyttes bedst muligt? b. Hvilke... (flere spørgsmål) 5. Opfølgning på nye aftaler + rutiner: a. Hvad virker bedst? b. Hvilke justeringer? Vi har følgende refleksioner over denne beslutningsrutine. For det første: for at håndtere kompleksiteten i teamet har teamet brug for at udvikle rutiner til at håndtere denne form spørgsmål. Denne type af rutiner må nødvendigvis både medtænke lederen og teamets rolle i det at træffe beslutninger. Det afgørende er, at teamet + leder har en sådan rutine. Altså: når vi står med sådant spørgsmål, så håndterer vi det sådan her..... Med en sådan rutine ved alle, hvordan der arbejdes med spørgsmålet, og dermed bliver det ikke til et spørgsmål om din holdning vs. Min holdning. I en sådan rutine holdes de fælles mål højest og rutinen bliver et middel til at sikre en fælles skabelse af teamets mål på en måde. For det andet rejser dette spørgsmålet om, hvilken rutine er mest brugbare for team? Det er ikke sikkert, at den beskrevne rutine vil være den optimale for alle team, fordi valget af rutine for at være velfungerende nødvendigvis må medtænke den organisatoriske kontekst og skiftene i disse. Derfor betragter vi den konkrete rutine som sekundær i forhold til det ’at have en rutine’. Ofte vil et teams rutiner ændre sig over tid for på bedste vis at forholde sig til ændringerne i de eksterne relationer.

17 Etableringen af teamet - Konkret retning, rammer og begyndende definition af relationer. Hvad er det teamet skal? - vision, formål og målsætninger, der giver teamets arbejde retning og derved mening. Kravene til opgaveløsning, rammerne m.m. Hvorfor team? Sikre at der skabes mening med, hvorfor teamorganisering er en meningsfuld og brugbar måde at organisere sig på. Hvordan gør vi det? Begynde at afklare rollerne i teamet og mellem team, teamkoordinator og teamleder. Definer teamets opgaver: Individuelle opgaver, fælles opgaver. Definer arbejdsplaner, mødestruktur og årshjul NB: Fasen vil ofte opleves en anelse urolig og fyldt med spørgsmål.

18 Det funktionelle team Teamet udvikler gradvist en funktionel praksis:
Typisk behov for at arbejde med: Teamets rutiner: hvordan gør vi når...? Afklaring af hvordan træffer teamet beslutninger. Afklaring af kompetencer og forskellige roller Afklaring af værdier i arbejdet: hvad skal kendetegne vores måde at samarbejde om at løse opgaverne? Teamets samarbejde i organisationen er et vigtigt fokuspunkt. Hvordan samarbejdes med andre team? Lederens rolle: Teamcoaching bliver afgørende

19 Det højtydende team Refleksivitet:
Teamet er refleksiv ift. egen praksis - har skabt forståelser af de centrale arbejdsspørgsmål (mål, processer mm), og forholder sig lærende og udviklende til disse spørgsmål Medledelse/selvstændig aktør: Fra vi skal til vi vil. Teamet håndtere sine opgaver på kompetence måder, og forholder sig løbende til hvilke mål teamet med fordel kan opstille for dets arbejde, hvordan opgaverne kan håndteres på mere optimale måder, hvordan samarbejdet kan forbedres, etc. Læring bruges til at optimere opgave løsningen: Konstruktive konflikter Synergi Lederens rolle: næsten udelukkende som coach og eksternt arbejde med at skabe optimale rammer og muligheder for teamet til at præstere bedst muligt.

20 Tips - medledelse/selvledelse
Få en god start - aftal lærende tilgang. Brug en ”psykoedukativ tilgang” og klargør hensigt med teamtanken og medledelse. Timing af interventioner (i starten af teamets levetid, i naturlige pauser. F.eks aftalte møder. Byg medledelsesevnerne/selv-ledelsesevnerne op gradvist

21 Elementer der skal være på plads for at skabe et godt (team)samarbejde
Elementer der skal være på plads for at skabe et godt (team)samarbejde Retning: Vision, mål og opgaver Rammer: Økonomi, opgaveprioriteringer, tid, krav til opgaveløsning etc. Råderum: Teamets beslutningskompetencer, arbejdsformer etc. Relationer: Interne og eksterne relationer, kommunikation, spilleregler etc Hvilken bane spiller vi på? ”Det er en central ledelsesopgave løbende at italesætte og skabe fælles opfattelser af indholdet og omfanget af selvstyre.” Birgit Jordansen, s. 65

22 Typer af team Type A: Velfungerende team Type B: Hyggeligt team
Typer af team Høj Opgaverefleksivitet - mål, arbejdsmetoder, opgaveløsning, beslutninger m.v. Lav Høj Type A: Velfungerende team Høj opgaveeffektivitet God psykisk trivsel Lang levetid – ønsker at samarbejde Type B: Hyggeligt team Lav opgaveeffektivitet Gennemsnitlig psykisk trivsel Kort levetid Type D: Koldt, effektivt team Gennemsnitlig eller dårlig psykisk trivsel Kort levetid – medlemmerne føler sig utrygge Type C: Dysfunktionelt team Dårlig psykisk trivsel Meget kort levetid Social Refleksivitet kommunikation, støtte, trivsel m.v Lav Michael West, Teamwork, s

23 Undersøgelse i par med udgangspunkt i 4R-modellen
Gå sammen parvis i jeres gruppe: Vælg hver især et af jeres lærer-team Etabler på skift en undersøgende samtale med udgangspunkt i 4R modellen. Tag et R ad gangen: Et retningen for teamet klar? Er rammerne definerende og kendte? Er det klart, hvor deres råderum er og er de pt. i stand til at bruge det? (ved teamet, hvordan det skal løse deres opgave) Er relationerne (internt og eksternt) velfungerende? Relater efterfølgende teamet til Wests skelnen mellem opgaverefleksivitet og social refleksivitet Forbered en tilbagemelding til plenum med de dilemmaer, spørgsmål, refleksioner som de gensidige undersøgelser har givet anledning til.

24 Det gode team – et perspektiv….
Det gode team – et perspektiv…. Definitionen af, hvornår et team er velfungerende, er afhængig af, hvilket perspektiv det vurderes ud fra. Centrale karakteristika: Evne for indsporing Evne for refleksion Accept af det multiverselle Samhøringhedsfølelse blandt teamets medlemmer Opgaveeffektivitet Relationseffektivitet

25 Væsentligste betingelser for at team fungerer godt
Væsentligste betingelser for at team fungerer godt Område Interne betingelser Eksterne betingelser Opgaver og mål Opstille motiverende og konkrete mål Formulere delmål og handleplaner Sikre feedbackmekanismer på både individ og gruppe Løbende opfølgning på opgaveløsning Formulere en opgave der egner sig til at blive løst af et team Sammensætte et team med de nød-vendige og tilstrækkelige kompetencer Opstille kollektiv belønningsstruktur Rolle og perspek-tiver Bevidsthed om, hvilke roller og perspek-tiver, der opstår Forståelse af rollerne og perspek-tivernes funktion Sætte tid af til at forstå hinandens roller og perspektiver Bevidsthed om teamets rolle og funktion i forhold til hele organisationens mål Afsætte tid og ressourcer til at arbejde med roller og perspektiver Kommunikation og relationer Tid og rum til opbygning af relationer Grundlæggende forståelse af kommunikationsmåder Forståelse af forskellighed Mulighed for åben kommunikation Sikre tid og rum til opbygning af relationer Klare udmeldinger til teamet om rammer og beføjelser Sikre at teamet har mulighed for at trække på nødvendige eksterne parter

26 Væsentligste betingelser for at team fungerer godt
Område Interne betingelser Eksterne betingelser Beslutningstagning Mødeledelse eller procesledelse, der kan føre frem til beslutninger Klarhed over og enighed om beslutningsprocesser og –kompetencer Sikring af forpligtelse fra medlemmer Opfølgning og evaluering på beslutninger Klare udmeldinger om teamets beslutningskompetence Tillid til teamets evne til at træffe beslutninger Opbakning til teamets beslutninger Retningslinjer for, hvornår beslutninger kan og skal sendes videre Håndtering af konflikter Fange misforståelser og uoverensstemmelser med det samme I stand til at identificere og håndtere konflikter tidligt Holde kommunikationen i gang Opmærksomhed på uhensigtsmæssige mønstre Læring af tidligere konflikter Lade teamet forsøge at håndtere konflikterne selv Opfange det, hvis teamet ikke selv er i stand til at håndtere konflikter Sørge for mægling eller anden afklaring af konflikter, der kræver ledelses-mæssig indgriben Gribe ind overfor inkompetence, magtmisbrug og grov forsømmelighed Reinhard Stelter, Team – udvikling og læring (2012)

27 Diskuter følgende scenarie
Diskuter følgende scenarie Du er leder på en erhvervsskole, hvor I har indført en teamstruktur. I forhold til et af de teams, som du er leder for, har der været samarbejdsvanskeligheder og problemer med at få koordineret opgaverne i forhold anvendelsen af de pædagogiske værktøjer og indsatser. Flere af teammedlemmerne har været omkring dig og beklaget sig over situationen og har givet udtryk for, at deres motivation og lyst til arbejdet har været jævnt aftagende over det sidste stykke tid. Du ved, at et af teammedlemmerne, en 59 årig erfaren og dygtig lærer, er massiv modstander af teamstrukturen, herunder forpligtelsen af fælles retning og beslutninger. Han har flere gange undladt at komme til teammøderne, og når han er dukket op, formår han at fylde meget, om end det er fra en passiv position. En dag stopper denne lærer dig på gangen og vil gerne have en snak om sine opgaver, prioriteringer og rolle på skolen. Han fortæller dig om, hvordan teamstrukturen har demotiveret ham, om hvordan kollegerne er begyndt at lægge afstand til ham etc. - alt sammen begrundet i den nye struktur. Han beder dig derfor om at blive ”fritaget” fra teamstrukturen i fremtiden – og den sidste tid han har på arbejdsmarkedet, så han kan bruge sine kræfter på det arbejde, han elsker nemlig samspillet med de unge og fagligheden i opgaveløsningen. Hvad gør du?

28 Fokus på relationer og processer i teamet
Fokus på relationer og processer i teamet Det selvstyrende team kan kvalificere sit arbejde ved at skabe opmærksomhed på relationer og processer i teamet og viden om de kompetencer teammedlemmerne skal udvikle for at indgå i, skabe og lede processer Fokus på teamets muligheder for at kvalificere henholdsvis forhandlings-, beslutnings- og læringsprocesser Kirsten Bro

29 3 rum med hver sin ledelsesopmærksomhed
3 rum med hver sin ledelsesopmærksomhed Ledelse fastholder rummenes logikker Et problem, interesseforskel, behovsforskel mv. kan udløse en forhandling Målet er at etablere en aftale (ex. mellem team/ledelse) Lineær logik Forhandlingsrummet Forhandlingsprocesser Beslutningsrummet Beslutningsprocesser Læringsrummet Læringsprocesser Gensidighed som princip Individuelle forskelle tydeliggøres i team og giver behov for læringsprocesser Behovet for etablering af tilpasse forstyrrelser Cirkulær logik Retter sig mod handlinger, der udføres i praksis Et problem/uklarhed, der kræver handling, starter en beslutningsproces Det gode argument er kriteriet på kvalitet Lineær logik

30 Kompetencer Forhandlings- kompetencer Mødeledelses- kompetencer
Jeg-stræk, udadvendt, holder fast, argumenterer, holder fast, bøjer af og skaber muligheder Forhandlings- kompetencer Mødeledelses- kompetencer Lærings-kompetencer Empatisk, støttende, nærværende, anerkendende, respektfuld, tillidsfuld Målrettet, visionær, planlægger, strukturerer, uddelegerer, følger op, faciliterer, procesorienteret

31 Samtaler med team Samtaler i teams
Hvad er den største udfordring for dig, når du taler med team? Hvad tænker du især er besværligt? Hvad skyldes det? Hvad ville du ønske at du kunne kvalificere yderligere – hvad skal der til for at lykkes med det? Tænk på en eller af de samtaler, som du har gennemført med team Samtaler i teams

32 Arbejdet med udviklingsprocesser – hvor og hvordan sættes den pædagogiske dagsorden Teamsamtaler er daglige samtaler funderet i driften – planlægning, evaluering, procedurer, problemløsning. Ledelsesbaseret teamcoaching” er en vekslen mellem på den ene side at træde lidt mere i karakter som teamchef og tydeliggøre ledelsesdimensionen og den organisatoriske bane og på den anden side at coache på det råderum, der er til teamets egne mål, indsatsområder, løsninger, samarbejde etc.” Teamudviklingssamtalen er anderledes end teamcoachingsamtalen. Det er en mere formel og organisatorisk understøttet samtale, som er forberedt med støtteskemaer, der sikrer, at teamet forholder sig til nogle forskellige parametre.” Typiske emner: Evaluering af arbejdsopgaverne i det seneste år Fremtidige opgaver og mål Samarbejdet - relationer til kolleger og leder Rammerne og arbejdsaftalerne Kompetenceudvikling - hvad skal vi gøre bedre? Lederen som teamcoach, s. 21

33 Ledelse af individer og team
Fra en individuel til en kollektiv kommunikationskultur: Koordinering og vidensdeling Medarbejdere Medarb. Medarb. Leder Leder Primære redskab: Individuelle samtaler Medarb. Medarb. Primære redskab: Teamsamtaler

34 En undersøgende og coachende ledelsesposition

35 Kunsten at stille spørgsmål
Hvornår er du sidst blevet stillet et godt spørgsmål – der fik dig til at stoppe op – forstyrrede dig?

36 Hvad bygger jeg min ledelse på?
Ledelse i et positivistisk udgangspunkt Systemisk ledelse Lederen anskuer verden objekt. Univers. Lederen anerkender mange perspektiver. Multivers Lederen afdækker universel gyldig viden. Lederen analyserer mhp. at definere årsags- og virkningssammenhænge Viden om sociale verdener skabes i den lokale kontekst. Lederen interesserer sig for cirkulære bevægelser, relationer og kommunikation Lederen er ekspert, kan udtrykke den rigtige løsning Lederen er ikke-ekspert, men samskaber forståelser Organisationen er en maskine, der kan repareres Organisationen er et socialt system, der løbende konstrueres og rekonstrueres Sproget afspejler virkeligheden Sproget skaber virkeligheden

37 At stille spørgsmål ”Når mennesker ønsker at komme i kontakt, skulle de altid tage og være uvidende. At ankomme velinformeret vil sige at komme med en mangel på evne til at forholde sig til andres mangfoldighed, og det vil enhver sensitiv person prøve at undgå. Specielt skal kvinder, hvis de er så uheldige at vide noget, skjule det, så godt de kan” Jane Austin, Northanger Abby, fra artiklen: ”At stille de rigtige spørgsmål” Klogskab drejer sig om at stille spørgsmål At være informeret kan forhindre indsigt Evne til at vende sin uvidenhed til spørgsmål kan være en uvurderlig færdighed – også i ledelsesarbejdet

38 Nysgerrighed og uærbødighed
Nysgerrighed og uærbødighed Nysgerrighed i forhold til systemet – uærbødighed i forhold til egne antagelser Når vi har fundet en forklaring, så stopper vi med at kigge efter andre beskrivelser. At opgive nysgerrighed. Som ethvert ideal er nysgerrighed ikke en fast position, men noget som lederen kan miste og genvinde. ”Since it is impossible not to take a stand, it is excatly this reflexive loop between our taking a stand and immediately thereafter putting this stand in a larger context that creates the ”becoming” and not the being of a therapist” Dyder i den systemiske tradition: Selv-observation og selv-refleksion Fra den professionelle proceskonsulent

39 Selviagttagelse, hvordan?
Selviagttagelse, hvordan? Iagttagelsestrappen (0., 1. og 2. ordens iagttagelse): 2. Refleksion Tænker over hvordan det tænker over, hvad det gør Åbner sig for omverdenen Iagttager både sig selv og omverden Processuel selvreference Bevæger sig væk fra lukketheden Selviagttagende refleksivitet Tænker over hvordan det handler = læring Systemet ser hvad det ser – intet andet Kontingens (alt kunne være anderledes) 0. Basal selvreference Kan iagttage sig selv Bundet af sin egen logik Andres syn på systemet er støj Sikrer sin egen eksistens ved at holde fast i egne værdier Med refleksion går vi på besøg hos os selv. Når vi kigger godt efter kan vi måske se det, vi ikke så før.

40 2 tilgange til at stille spørgsmål
2 tilgange til at stille spørgsmål Realisme Socialkonstruktionisme Spørgeren stiller spørgsmål ud fra egne hypoteser for at få disse af- eller bekræftet Spørgeren stiller spørgsmål ud fra en ikke vidende position Den anden inviteres ind i positionen som et objekt, der skal vides noget om Den anden inviteres ind i en vidende position som subjekt Spørgsmål stilles for at indsamle information. Præcise definitioner værdsættes. Spørgsmål stilles for at belyse mulige sammenhænge. Mangetydighed og undren værdsættes. Spørgeren fortolker den andens svar i lyset af generel viden Spørgeren udforsker den andens version af virkeligheden Spørgeren stiller spørgsmål for at identificere de afgørende årsagsfaktorer Spørgeren stiller spørgsmål for at øge mulighedsrummet Spørgeren stiller spørgsmål for at nå frem til en diagnose Spørgeren stiller spørgsmål for at medvirke til at skabe en ny forståelse af virkeligheden Gitte Haslebo, Etik i organisationer

41 Spørgsmålets magt Vi kan ikke-påvirke. Alt hvad vi gør og siger vil påvirke andre Den faktiske betydning og effekt af et spørgsmål bestemmes af modtageren Spørgsmål skaber en ramme for mulige svar – og udelukker dermed en række andre svarmuligheder Derfor…. Vær opmærksom på, hvordan vi formulerer de spørgsmål vi stiller Vær opmærksom på effekten af spørgsmål på medarbejderen Lederens refleksive opmærksomhed på at skabe tilpasse forstyrrelser. Forstyrrelser der er kraftige nok til at skabe en forskel – uden at være så kraftige, at den anden lukker sig om sig selv Vores sprog fungerer som en lygte, der skaber fokus på nogle aspekter af sagen, mens andre er i kanten eller helt udenfor lyskeglen

42 Hvilke samtaler har du? Hvad baserer de sig på?
Redskab Coaching Spørgsmål Supervision Vejledning Rådgivning Instruktion Svar Relation Vidende Ikke vidende Kilde: Coaching – læring og udvikling af R. Stelter

43 Tomms spørgsmålstyper
Lineære antagelser Realisme - årsag-virknings antagelser Orienterende Ex. ændring hos konsulenten Påvirkende Ex. ændring hos klienten Cirkulære antagelser Cirkularitet, mønstre og forbundethed Alle spørgsmål kan have orienterende og påvirkende effekt

44 Spørgsmålstyper -inspireret af Karl Tomm
Lineære antagelser -én virkelighed/univers Detektiven Kaptajnen Strategiske/ handlingsafklarende sp. (Initiativafklarende) - Ledende - Konfronterende - Instruerende Lineære sp. (Situationsafklarende) - Afklarende Problemdefinerende Afgrænsende Orientere Påvirke Cirkulære sp. (Perspektiverende) - ? om adfærd ? om forskellige perspektiver på tingene ? om forskelle og lig- heder Refleksive sp. (Genererende) Hypotesespørgsmål Mulighedsspg. Scenariespørgsmål Mirakelspørgsmål Antropologen Fremtidsforskeren Cirkulære antagelser -mange virkeligheder/multivers

45 Case – formulering af spørgsmål
Du er leder af en afdeling, hvor I har indført en teamstruktur. I forhold til et af de teams, som du er leder for, har der været samarbejdsvanskeligheder og problemer. Flere af teammedlemmerne har været omkring dig og beklaget sig over situationen og har givet udtryk for, at deres motivation og lyst til arbejdet har været jævnt aftagende over det sidste stykke tid. Det du ved om teamet er: 7 medarbejdere – en har en koordinatorfunktion Der er mange – og forskellige meninger og synspunkter på, hvorledes de pædagogiske målsætninger skal udmøntes i praksis Teamet har udfordringer i forhold til, hvorledes opgavefordelingen i teamet finder sted. Der er måske nogle af teammedlemmerne, der har en tendens til at køre en smule på frihjul, mens andre kommer til at påtage sig mere end de kan overkomme Du har forsømt teamet lidt på det seneste, da der har været så mange andre opgaver – især arbejdet med Reformen og OK 13, har trukket tænder ud Teamet har brug for din opmærksomhed og du står derfor overfor at deltage på et møde sammen med teamet. Som en del af din forberedelse vil du definere nogle af de spørgsmål, som du tænker er væsentlige at få bragt i spil. Du definerer derfor – med udgangspunkt i Karl Tomm’s spørgsmålstyper – 3 lineære, 3 cirkulære, 3 refleksive og 3 strategiske spørgsmål sammen med din gruppe. Skriv spørgsmålene på FLIP.

46 Interviewøvelse i par 10 min til hver omgang. Udgangspunkt for samtalen er en problemstilling/overvejelse, et spørgsmål en undren etc. Interview hinanden på skift og afprøv de forskellige spørgsmålstyper. Efter interviewet fortæller den interviewede, hvordan han oplevede samtalen – hvilke spørgsmål/sekvenser, han oplevede fungerede godt. Intervieweren fortæller, hvordan hun oplevede at skulle stille spørgsmålene – udfordringerne og der hvor det lykkedes. Bring jeres erfaringer tilbage til plenum!

47 Eksempler på spørgsmål
Lineære sp. Hvad skete der? Hvornår skete det? Hvem gjorde hvad, sagde hvad, deltog? På hvilken måde er det problematisk for dig? Handlingsafklarende sp. Hvad er konklusionen på samtalen? Hvordan kommer du videre? Skal der formuleres handlingsplan? Hvem støtter dig? Hvad er næste skridt? Cirkulære sp. Hvordan ser dine kolleger ser på problemstillingen? Hvad siger og gør de hver især? Hvad gør kollega x, når du gør…? Hvad gør kollega Y? Er der situationer, hvor de siger og gør noget andet, hvilke? Hvad gør de dér? Refleksive sp. Hvad tror du at X vil sige der skal til for at løse dette problem? Lad os forestille os, at I har løst dette problem på en god måde - hvad kendetegner denne løsning? Hvis vi mødtes igen om ½ år, hvad tror du da er sket? Hvilke ønsker har du til X? Hvad ville X sige, hvis han hørte dine ønsker? Hvad ville X sige, hvis han overhørte denne samtale?

48 Gamemaster og gameplayer
Gamemaster og gameplayer Gameplayers indgår i selve sprogspillet Gamemasteren sikrer, at sprogspillets regler overholdes ”Hvis man både skal koncentrere sig om spillet og samtidig holde øje med, om reglerne overholdes, så kløjs man hurtigt i spillet” Thorkild Olsen 2005 Gamemasteren sætter rammer for spillet og hjælper til at rammerne bliver efterlevet eller genforhandlet. Gamemasteren har overblik over, hvordan uenigheder, sammenstød og konflikter kan håndteres. Gamemasteren hjælper gameplayers til at reflektere over og lære af deres erfaringer. ”Den dygtige Gamemaster kan tage og afgive styring af de sproglige processer. Hun styrer på kontekst og proces” Flemming Andersen, Selvledelse, s. 98

49 Procesillustration af teamssamtale
Kontrakt: Afklaring af emne, mål og arbejdsform Refleksion: Metacirkulære spørgsmål bringes i spil Afslutning: Opsummer udbyttet af samtalen Hvem gør hvad – hvornår? Hvad er næste skridt Samtalens metaniveau Handlings-niveau Samtale og spørgsmål

50 Metaspørgsmål -Nyfortolkning af spørgsmålene, Hornstrup mfl.
Lineære antagelser -én virkelighed/univers Kontekstafklarende spørgsmål - Rammer for samtalen (tid, roller, etik mv.) Evaluerende Spørgsmål - Rettet mod at skabe et refleksivt lærende tilbageblik fortid Metacirkulære spørgsmål - Fokus på interviewerens forforståelse og effekt fremtid (Orientere) Metacirkulære spørgsmål - Fokus på interviewerens forforståelse og effekt (Påvirke) Spørgsmål rettet mod sagen (jf. Tomm) Spørgsmål rettet mod lederens ideer og antagelser og effekten af spørgsmålene. Cirkulære antagelser -mange virkeligheder/multivers

51 Eksempler på metaspørgsmål
Evaluerende spørgsmål Hvad har været mest lærerigt i denne samtale? Hvad kan jeg gøre mere/mindre af? Fik du nye indsigter/ideer? Blev du forstyrret tilpas? Kontekstafklarende spørgsmål Hvilke aftaler skal vi lave om fortrolighed? Hvilke roller har de involverede? Hvad skal vi tale om – ikke tale om? Hvilken tidsmæssige ramme har vi? Forventninger til intervieweren? Hvad vil være et godt resultat af samtalen? Metacirkulære spørgsmål - Fokus på interviewerens rolle Er jeg optaget af at få den anden til at finde bestemte løsninger Er jeg i passende afstand fra sagen? Er jeg tilpas involveret? Hvilke antagelser er styrende for de spørgsmål, jeg stiller? Fokus på spørgsmålene og deres effekt Hvilke spørgsmål skaber eftertænksomhed, ny indsigt eller ideer? Hvilke andre spørgsmål kunne være hensigtsmæssige at stille? Hvilke positioner/relationer kunne det være hensigtsmæssigt at arbejde med? Hvad låser fast – skal jeg stille uærbødige eller kontekstændrende spørgsmål? Kan spørgsmål om billeder/metaforer åbne nye muligheder?

52 Teamcoach - forudsætninger og færdigheder
Søholm et al (2007): 2. Kommunikations-færdigheder -værktøjskassen: spørgeteknikker, fasemodeller, processtyringsfærdig-heder (gamemasterteknikker), feedback mm 1. Viden om højtydende team og teamudvikling 3. Fællesgjort funktionskædetænkning Kundebehov - opgaver - teamfærdigheder - ledelsen hjælp til teamet (coach)

53 Kontraktformer i teamsamtalen
Kontraktformer i teamsamtalen Den faste kontrakt Arbejdsform Vi har en time Den måde vi griber det an på er ved ….. Emne Det vi skal tale om i dag er (målsætninger, strategi, samarbejde i det kommende år….) Mål Målet med samtalen er at vi skal…… Den åbne kontrakt Arbejdsform Vi har en time Den måde vi griber det an på, er ved først at finde de vigtigste emner, dernæst.. Emne Hvilke spørgsmål er det, der optager os i forhold til emnet (alle høres) Hvad er forbindelserne mellem det, I taler om? Mål Hvis denne samtale har været værdifuld for jer som gruppe, hvor er vi så om 1 time? (alle høres)

54 Kommunikationsteknik: Struktureret dialog
Kommunikationsteknik: Struktureret dialog M5 M4 M2 M1 L M3 Storch

55 Brobygningsspørgsmål
Brobygningsspørgsmål bygger bro mellem teammedlemmernes holdninger, erfaringer, synspunkter og ideer. Formål Teamet håndterer kompleksiteten Forbinder personer og ideer Form At spørge til forbindelser/koblinger – forskelle og ligheder Eksempler Hvilke af de pointer X nævner kobler sig mest til det, som du mener er vigtigt? Hvilke andre overvejelser gør du dig i forhold til emnet? Når du lytter til X og Y, hvad er så den røde tråd i deres overvejelser. Er det de samme temaér, du havde i tankerne, eller er der noget, vi ikke har fokus på endnu?

56 Samtaleteknikker: Åbne og lukke modellen i teambeslutningsprocesser
1. Åbne feltet Coach introducerer Alle præsenterer deres mening Dialogisk udforskning af spørgsmålet/emnet – mangfoldigheden hersker! Opstille mange forskellige handlemuligheder Lukke feltet Coach samler op Diskussion – finde den bedste løsning/handling Vurdering Beslutning – konsensus hersker! Storch

57 Feedback

58 Du siger en masse om dig selv, når du giver andre feedback!
Feedback-regler Start med det positive – det lærende Vær altid venlig og høflig – acceptér meningsforskelle Brug iagttagelser og vær specifik Gentag ikke dig selv Undgå domme og etiketter (”du er…”, ”du burde…”) Tag ansvar for egen feedback ”jeg synes at...”, ”sådan her oplever jeg det…”, ”efter min mening…”, Husk: Du siger en masse om dig selv, når du giver andre feedback!

59 Om at modtage feedback Lyt til feedbacken
Check din forståelse af, hvad der bliver sagt Stil gerne spørgsmål: bed om eksempler, uddybninger Prøv ikke at retfærdiggøre eller undskylde, undgå forsvar eller modangrab – bare lyt! Det er ok at sige fra Husk - noget feedback kan bruges, andet ikke!

60 Reflekterende team

61 Reflekterende team Hvad: Hvem: Hvor:
En metode til at arbejde yderligere med refleksion og læring - et yderligere læringsrum. Hvem: Eksempelvis kollegaer som stiller sig til rådighed ved at lytte og reflektere over et tema. Teamets perspektiv er et tredjepersons perspektiv. Hvor: Organisationer hvor der er skabt tillid og fortrolighed og evne til at indgå i et dialogisk rum.

62 Dialog med reflekterende team - grundmodel
Medarbejder Reflekterende team Gamemaster

63 Eks. producere spørgsmål og hypoteser Skal ikke:
Reflekterende team Skal: Tænke højt Være anerkendende Være nysgerrige Eks. producere spørgsmål og hypoteser Skal ikke: Fordømme, kritisere, vurdere eller moralisere. Forelske sig i egne hypoteser (eller i lange udredninger...)

64 Hjælpeteam for gamemaster
Medarbejder Fokus på gamemaster Hjælpeteam Gamemaster

65 Idé- og løsningsgenererende team
Medarbejder Idé- og løsningsgenererende team Fokus på løsninger Gamemaster

66 Aktion Learning model Formuler en problemstilling Iværksættelse af handling i egen praksis Handling og eksperimentering i egen praksis Refleksion over handling i dit ”lederteam” Nye handlinger Et projekt, der er en virkelig udfordring og har betydning for din pædagogiske ledelsesopgave

67 Hjemmeopgaver frem mod d. 27.-28. august
En revideret beskrivelse af AL-projektet med ”refleksioner over handling” sendes senest d. 10. august til ”Lederteam” og konsulent Aftaler om coaching og møde i Action Learning Gruppen