Projektorganiseret Efterforskningsmetodik

Præsentationer af emnet: "Projektorganiseret Efterforskningsmetodik"— Præsentationens transcript:

1 Projektorganiseret Efterforskningsmetodik
Velkommen Projektorganiseret Efterforskningsmetodik

2 Kursus - Mål Deltageren kan anvende metoder til projektorganiseret efterforskning og kriminalitetsbekæmpelse, herunder afgøre hvornår denne metode er brugbar, og hvornår andre indsatsformer er mere hensigtsmæssige. Deltageren kan efterleve de krav til kommunikation, resultater og dokumentation, som den projektorganiserede metode indebærer, herunder håndtere rolleskift som følge af ændringer i efterforskningsgruppens sammensætning og kompetenceprofil. Deltageren kan følge de for opgavens karakter fastlagte procedurer og retningslinier for tværinstitutionel erfarings- og informationsudveksling. Deltageren skal være i stand til hurtigt at indgå og deltage i projektarbejdet  

3 Præsentation af underviser

4 Projektorganiseret kriminalitetsbekæmpelse og efterforskning
Dag Indhold 1 Velkomst – formål – præsentation - projekter Projektmodeller – Poa – Ved fasen Interessentanalysen - operationalisering (org., problem, lev.,formål, osv) . Projektorganisationen - operationalisering 2 Hvordan optimeres samarbejdet i en projektgruppe Projektgruppekompetencer (Kan fasen – (ide landet) 3 Vil fasen (Plan landet) Afholdelse af effektive Projektmøder Power i præsentationen 4 Gør fasen (Handlingslandet) Projektmøder - Projektdilemmaer – konflikter 5 Projektmotivation Projektafslutning Erfaring - forbedring Spørgsmål til ledelsen Evaluering og afslutning

5 Dagens program

6 Læringspunkter Projektmodeller Kreativitetsmodeller
Samarbejde i projektgrupper og Team Projektkompetencer Projektdilemmaer Konflikter Motivation Præsentation Procesforbedringer Projektproblem Projektleverancer Projektmission, formål Projektaktiviteter Projekttidsplan Økonomi Risikoanalyser Kompleksitetsnedbrydning Projektmøder

7 Arbejdsform Korte teoretiske indlæg Små øvelser Jeres projekter
Gruppediskussioner Plenumfremlæggelser Møder med ledelsen Vær aktiv Deltag Det handler om at udfordre sig selv

8 Projektarbejde er at skabe resultater sammen med andre
Projektarbejde er at skabe resultater sammen med andre

9 Baggrund for projektarbejde
Der er blevet flere komplicerede opgaver, der stiller krav om sikre resultater med helhed og kvalitet, samt tempo og effektivitet i arbejdet Den stadig hurtigere videnskabelige og tekniske udvikling kræver en høj grad af specialisering både i virksomheder og af virksomheder  Ændringer i virksomhedens omgivelser har accentueret behovet for flere og hyppige fornyelsesaktiviteter på tværs af organisationens afdelinger  Mængden af fornyelsesopgaver, leveranceopgaver, m.fl. er så stor, at der er brug for et redskab, som øger organisationens opgavekapacitet og flexibilitet. (Kilde : Grundbog i projektledelse, promet)

10 Præsentationsøvelse 1. Navn
Tal med kollegaen ved siden af dig i ca minutter med henblik på en kort præsentation af dig selv, -baseret på følgende spørgsmål 1. Navn 2. En kort profil. (f.eks. alder, nuværende og tidligere beskæftigelse, familieliv, fritidsinteresse eller lign.) ……. Samt 2 til 3 højdepunkter i deres liv 3. Hvilke kompetencer er vigtige i forbindelse med projektarbejde (faglige og personlige) 4. Hvilke udfordringer ser du i forbindelse med projektarbejde. 5. Hvordan vil du beskrive ham/hende du interviewer med kun et ord!

11 Projektbegrebet Hvornår er noget et projekt? Hvad er et projekt
Karakter af forskning; undersøgelser og / eller udvikling Kompleks natur Klare mål Uafhængigt planlægningsobjekt Engangskarakter Af en vis størrelse Begrænset i tid, ressourcer og økonomi Tværorganisatorisk indsats Tværfaglig samarbejdet Usikkert

12 Tværfaglighed!!!

13 Projektets grundelementer 5X5 modellen
Interessenter Succeskriterier/nytteværdi Ejerskab Ressourcer Godkendelse Medvind og modstand Projektopgaven Behov og formål Idegrundlaget Projektets mål Projektets rammer Dokumentation Ressourcer Viden, kunnen Personer Materiel, udstyr Penge Omgivelser Marked Teknologi Omgivende system Fysisk miljø Regelsæt og normer Projektledelse Projektformulering Fremgangsmåde og plan Organisation og samvirke Opmærksomhedsområder Styring

14 Politi-projektmodeller
Sverige - POP modellen USA – SARA modellen Problem id Scanning Analyse Assesment Response Data Analysere Beslutte Handle Evaluere

15 EM 2005 Det centrale dokument Anklageskrift
Indledende Efter- forskning Afslutning Dom- forhandling Tiltale- rejsning Evaluering Udkast til Anklage-skrift Beskæring Beskæring Beskæring Beskæring Sker løbende af alle – i hele sagens forløb Anklage skrift Arbejds sigtelser

16 Projekt/grupper/eksempler
Projekt – eksempler på interne projektopgaver Hvordan kan der udveksles arbejdsopgaver mellem den færdselspræventive gruppe og distrikts gruppen, således at der bliver en større kontinuitet og fleksibilitet både i det daglige distrikts- og det færdselspræventive arbejde. Hvordan sikres en højre kvalitet i indbrudssagerne, dels gennem mere grundig gerningsstedsundersøgelse, sporsikring, koster, og hvordan udnytter vi så dette til flere opklaringer og sigtelser. Hvordan sikres en forenklet sagsgang med hensyn til sikrede effekter og koster, således disse hurtigst efter undersøgelser og registrering bringes til udlevering eller destruktion. Hvordan eksponeres, den sagsrelaterede information, som nøglepersonerne ligger inde med, til gavn for alle på stationen i vores daglige arbejde og hvordan påvirker vi andre på stationen til at interesserer sig også for andres arbejdsområder. Hvorledes sikrer vi, at opgaverne i bedragerisektionen visiteres og fordeles hensigtsmæssigt med fokus på, at opgaven skal være i centrum, og at alle oplever det som retfærdigt.

17 Hvad er Projekt-POA ? Hvorfor arbejde problemorienteret ?
Sund fornuft sat i system Hvorfor arbejde problemorienteret ? Politisk krav i flerårsaftalen Synliggjort i udmøntningsplanen

18 Den problemorienterede arbejdsmetode er baseret på:
viden dataindsamling analyse opgaver løses sammen med interessenter proaktiv indsats analyse af resultatet Refleksion over processen

19 Udsagn Politiet skal: foretage en problemorienteret indsats
etablere og udbygge samarbejdet med borgerne etablere og udbygge samarbejdet i lokalsamfundet iværksætte kampagner for at opnå bestemte mål målrettet og problemorienteret tilrettelægge tilsyn og kontrol med hovedsigte på borgernes retssikkerhed, velfærd, tryghed og sikkerhed

20 Projekt POA Hvad VED vi om problemet og målet for opgaveløsningen.
Kan Vil Gør Hvad VED vi om problemet og målet for opgaveløsningen. Hvad KAN vi, og hvilke muligheder har vi i forhold til vores situation. Hvad VIL vi på baggrund af de muligheder vi har og hvad er planerne for gennemførsel og evaluering. Hvad GØR vi i praksis for at løse problemet, samt hvordan og hvornår evaluerer vi.

21 Gør landet Fakta landet Gør Ved Vil Kan Plan - landet Ide landet
Gennemførelse Forløbsopfølgning Evaluering Ved Problem Mål Dataindsamling Interessenter organisation Vil Valg af handling Plan for gennem- Førelse/evaluering Kan Alle muligheder Prioritering Plan - landet Ide landet

22 Kriminalitetstrekanten
Objektiv kriminalitetsprævention Situation/objekt Subjektiv kriminalitetsprævention Gerningsmand Offer

23 Problembehandlingshjulet
Ved Kan Vil Gør Ved Beskrivelsen af problemet der er objektiv og aktuel. Beskrivelsen kan f.eks. belyse problemets karakter, omfang, med- og konfliktinteressenter. Indsamling af relevante fakta, samt øvrige relevante informationer, der kan være både objektive og subjektive. Udarbejdelse af kriminalitetsanalyse. Udarbejdelse af et mål, der er målbar og objektiv beskrivelse af den ønskede tilstand. Checkliste Er problemet beskrevet som en nuværende tilstand og med objektive begrundelser? Er målet for problembehandlingen beskrevet i målelige, forståelige og accepterede vendinger? Er problemet blevet tilstrækkelig begrænset i sit omfang? Er problemet inden for politiets kompetence, kontrol og indflydelse? Er de relevante interessenter inddraget i løsningen af problemet?

24 MÅL SKAL VÆRE: Specifikke Målbare Acceptable/ambitiøse Realistiske
Tidsbegrænset

25 Udarbejdelse af kriminalitetsanalyse
Hvad sker der Hvor sker det (områdebeskrivelse og demografi) Hvornår sker det Hvordan sker det (konfliktbeskrivelse) Hvem gør det (konfliktinteressenter)

26 KAN – Idelandet At –finde på - foretage en prioritering og udvælgelse af indsats
At de handlinger, der både er realistiske og ønskelige er prioriteret f.eks. i forhold til: mulige gevinster og omkostninger ved indsatsen risici og barrierer for gennemførelsen af indsatsen tidshorisont for gennemførslen af indsatsen. Ved Kan Vil Gør Har vi fået alle ideer på bordet og har vi fastholdt dem? Bør vi have flere ideer/forslag fra andre mulige interessenter Er ideerne sorteret ud fra en vurdering af det realistiske og det mulige? Er der en fælles forståelse for prioriteringen af de foreslåede løsninger? Vil de væsentligste interessenter have en forståelse for de foreslåede løsninger?

27 Succeskriterier for VIL fasen er:
Ved Kan Vil Gør At der er foretaget et valg af en eller flere af de ønskede og prioriterede handlinger fra KAN fasen At der er udarbejdet en færdig plan for gennemførslen af de valgte handlinger At der er udarbejdet en plan for evalueringen af resultatet i relation til ”målet”, der blev opstillet i VED fasen At handlingsplanen indeholder en liste, der beskriver de enkelte aktiviteter, som er besluttet at gennemføre og at listen indeholder som minimum følgende: hvad skal der gøres hvem har ansvaret for den enkelte aktivitet hvornår den enkelte aktivitet skal være gennemført At der er udarbejdet en evalueringsplan med målelige kriterier for om vores ”mål” er nået.

28 Succeskriterier for GØR fasen er:
Ved Kan Vil Gør Den fastlagte plan gennemføres. Gennemførsel af en forløbs- og proceskontrol på en sådan måde, at det er muligt at fastholde læring og erfaringer. Gennemførsel af evaluering i overensstemmelse med planen samt opfølgning af resultaterne. Er der udarbejdet en kriminalitetsanalyse, der gør det muligt at vurdere målopfyldelsen? Blev handlingsplanen fulgt? Var der hændelser der ikke var taget højde for i planen? Er målet nået og problemet løst? Er motivationen i top Er kommunikationen i top

29 Præsentationer Fremlæggelse af synspunkter med argumenter
Præsentation af oversigtsmodeller Power i præsentationer                

30 Projektarbejde er fyldt med problemer !!!!
At gå nye veje - finde nye løsninger - erhverve samt bearbejde information - på en ny måde giver problemer. Problemernes omfang, dybde og karakter varierer fra projekt til projekt Indsatsen indenfor projektfaserne vil derfor variere fra projekt til projekt Ofte er det tid og samarbejdsproblemer der er de sværeste at takle

31 Er projektarbejde svært !!
Sund fornuft Overblik - mål og struktur Respekt for andre mennesker Evnen og viljen til at prøve noget nyt Åbenhed Arbejdsomhed Mod Samspil - modspil - samarbejde

32 Problembehandlingshjulet
Ved Kan Vil Gør Ved Beskrivelsen af problemet der er objektiv og aktuel. Beskrivelsen kan f.eks. belyse problemets karakter, omfang, med- og konfliktinteressenter. Indsamling af relevante fakta, samt øvrige relevante informationer, der kan være både objektive og subjektive. Udarbejdelse af kriminalitetsanalyse. Udarbejdelse af et mål, der er målbar og objektiv beskrivelse af den ønskede tilstand. Checkliste Er problemet beskrevet som en nuværende tilstand og med objektive begrundelser? Er målet for problembehandlingen beskrevet i målelige, forståelige og accepterede vendinger? Er problemet blevet tilstrækkelig begrænset i sit omfang? Er problemet inden for politiets kompetence, kontrol og indflydelse? Er de relevante interessenter inddraget i løsningen af problemet?

33 Projektorganisation – typisk
Reference gruppe Projektsekretariat Eksterne leverandører

34 Projektorganisation Strategisk ledelse Styregruppe Projektgruppen
Projektleder Anklager Efterforsker Interessent Myndigheder Ad. hoc Kontor

35 Referencegruppen Referencegrupper eller høringsudvalg fra basisorganisationen kan med fordel etableres, hvis styregruppens ideelle sammensætning ville gøre den for stor Referencegrupperne udtaler sig om forslag og har reference til styregruppen. Referencegruppen rådgiver og kvalitetssikrer projektets arbejde indenfor et klart defineret område. Strategisk ledelse Styregruppe Projektgruppen Projektleder Anklager Efterforsker Interessent Myndigheder Ad. hoc Kontor

36 Projektorganisation Styregruppen
Overordnet ansvar for projektet, fastlægger mål og ressourcer Typisk vil gruppen bestå af afdelingsledere/strategiske niveau Beslutningskompetence Skal komme med en foreløbig beskrivelse af opgaven Afholder statusmøder Skal sikre nødvendig ressourceallokering i projektperioden Strategisk ledelse Styregruppe Projektleder Ad. hoc Anklager Myndigheder Projektgruppen Efterforsker Interessent Kontor

37 Projektorganisation Projektlederen Høj kompetence og erfaring
Skal lede udad over for styregruppen og evt. andre interessenter Skal lede indad over overfor projektdeltagerne Skal lede opgaven i relation til styring, målfastholdelse, planlægning og opfølgning Skal lede ressourcerne i form af kompetencetilførsel og allokering til opgaven Skal sikre motivation og ejerskab i projektgruppen Strategisk ledelse Styregruppe Projektleder Ad. hoc Anklager Myndigheder Projektgruppen Efterforsker Interessent Kontor

38 Projektorganisation Projektlederen - fortsat Planlægning
Identifikation af problemstillingen Opertionalisering af det juridiske mistankegrundlag – mål for efterforskningen Id af kompetencer og ressourcer Id af eksterne ressourcer Udfærdigelse af en efterforskningsplan Forelæggelse for styregruppen Målstyring Fokus på opgaven, korrektionskurs, ad hoc ressourcer Koordinering I gruppen – overfor øvrige deltagere Tidsstyring, ressuorcestyring, planlægning af forbeberedelse til domsforhandling Ledelse Personaleledelse Kvalitetsledelse Styring af kommunikation og evalueringer Strategisk ledelse Styregruppe Projektleder Ad. hoc Anklager Myndigheder Projektgruppen Efterforsker Interessent Kontor

39 delegere/dele opgaverne med projektgruppen
Projektorganisation Projektlederen - fortsat Planlægning Identifikation af problemstillingen Opertionalisering af det juridiske mistankegrundlag – mål for efterforskningen Id af kompetencer og ressourcer Id af eksterne ressourcer Udfærdigelse af en efterforskningsplan Forelæggelse for styregruppen Målstyring Fokus på opgaven, korrektionskurs, ad hoc ressourcer Koordinering I gruppen – overfor øvrige deltagere Tidsstyring, ressuorcestyring, planlægning af forbeberedelse til domsforhandling Ledelse Personaleledelse Kvalitetsledelse Styring af kommunikation og evalueringer Strategisk ledelse Styregruppe …heldigvis kan og vil projektlederen delegere/dele opgaverne med projektgruppen Projektleder Ad. hoc Anklager Myndigheder Projektgruppen Efterforsker Interessent Kontor

40 Projektorganisation Projektgruppen
Efterforskere, interessenter, kontor, jurister, eksterne deltagere (kredse og helt ekstern) De skal besidde kompetence der giver værdi til projektet Vilje og lyst til at prøve noget nyt Evnen til at arbejde projektorienteret Høj grad af samarbejdsvilje og selvstændighed De skal sikre motivation og ejerskab i gruppen Strategisk ledelse Styregruppe Projektleder Ad. hoc Anklager Myndigheder Projektgruppen Efterforsker Interessent Kontor

41 Projektgruppen Kriterier for udvælgelse
Ø      Faglig indsigt Ø      Samarbejdsevner Ø      Personligt engagement Ø      Personlige egenskaber Ø      Erfaring med projektarbejde Ø      Disponibel tid Ø      Komplimenterer de øvrige

42 3-deling af målsætningen Jo klarere målsætning - jo tydeligere uenighed
Planlægningens udgangpunkt Succes- kriterier Den ønskede effekt Formål Hvorfor Leverancer Hvordan Så konkret som muligt Billedet af det ønskede resultat Nedbrydning af produktet i delleverancer (PBS) Nedbrydning af arbejdet i aktiviteter (WBS) Specifik Målbart Accepteret Realistisk Tidsfastsat Entydige

43 Leverancer Hvordan Leverancerne skal være så konkret som muligt
Hvad man skal stå med i hånden, når projektet er færdigt. Output/leverancer fra projektet ”Billedet af det ønskede resultat”

44 Succeskriterier Succeskriterierne skal være SMARTE….
Hvad skal der til for at projektet er en succes? Hvilke projektmål skal være opfyldt for at projektet er en succes? Hvilke interessenters succeskriterier skal indfries for at du vil betegne projektet som en succes? Succeskriterierne skal være SMARTE…. Specifikt Målbart Accepteret af væsentlige interessenter Realistisk men ambitiøst og udfordrende Tidsfastsat Entydige

45 Målformuleringsniveauer
Projektets formål: At få afklaret lovligheden/gyldigheden indenfor udvalgte områder. (eks. anvendelse af fondsmidler) Leverancer: Dec. Udfærdigelse af arbejdssigtelse Feb: Resultat af efterforskningen Marts: Anklageskrift Succeskriterier: Rejsning af tiltale/at der er sket en afklaring Domsafsigelse

46 Sammenhæng Erkendelse Analyse Gennemførsel Drift Formål defineret
Leverancer defineret Succeskriterier defineret Erkendelse Analyse Projekt realiseret Formål defineret Gennemførsel Succeskriterier realiseret Drift Formål realiseret

47 Opgave Hvad er formålet med jeres projekt
Hvilke projektleverancer (mål) er der ** Bilag 1 udvalgte punkter

48 Interessentanalyse / Risikoanalyse
Interessenter kan både være organisationer, persongrupper og enkeltpersoner Hvad kan interessent analysen bruges til Formål og projektleverancer/mål Afdækning af succeskriterier Beslutningsproces Organisation Informationsstrategi Risikoanalyse Ressourcepersoner

49 Checkliste Hjælp til at få øje på interessenterne
Hvem er opdragsgiver/projektejer? Hvem anvender resultatet? Hvem skal acceptere anvendelsen? Hvem berøres (får udbytte, lider afsavn, generes, for ændrede forhold, forflyttes osv.)? Hvem skal acceptere resultatet? Hvem er ressourceyderne? Viden, tid, ressourcer Der kan være forskellige interessenter i projektets etaper Hvilke systemer bliver berørt?

50 Find de vigtigste interessenter
Lille Stor Indflydelse Aktive medvirken Sørg for at de er tilfredse Stor opmærksomhed/ inddragelse Skal informeres Minimum af opmærksomhed Ressourceperson ”Grå eminence” Ekstern Gidsel

51 Interessentanalyse Interessent Hvorfor interesseret
Hvad ønsker interessenten Betydning Støtter eller modstander Handling

52 Effekten af en god interessentanalyse
At tage hensyn til organisationens kompetence – identificere ressourcepersoner At afdække støtte og modstand At involvere interessenterne At flere bliver involveret i projektet Forudsætning for at ligge en relevant informationsstrategi At undgå ’knald eller fald’ afleveringer At projektet bliver implementeret

53 Opgave Identificer projektets interessenter. Brug brainstorm!
Udvælg de vigtigste interessenter Udfyld skemaet: Hvem er de? Hvad er deres indsats/output/forventning/succeskriterier? Hvilken betydning har de for projektet? 1 meget lille – 5 meget stor Støtter eller modstander Hvad kan projektgruppen foretage sig overfor interessenten? Har det nogen betydning for fremgangsmåden i projekter? Udbyg målbeskrivelsen –hvis I finder det relevant

54 Risikoanalyse De største fejl begås først og opdages sidst i projektet
De fleste fejl er af menneskelig art Det er tankevækkende, at det der går galt ofte er noget man vidste kunne gå galt!

55 En risikoanalyse er en spørgemetode -hvad kan gå galt?
Hvilke årsager kan der være hertil? Hvad er konsekvensen/virkningen hvis det sker? Udpeg meget sandsynlige risici Planlæg forebyggende indsats

56 Sandsynligheden for at noget sker? Konsekvensen hvis det sker?
Hvad skal man reducerer? Sandsynligheden for at noget sker? Eller Konsekvensen hvis det sker? Plan B Overvåge Forebygge Sandsynlighed Konsekvens

57 Opgave

58 Tegn dit projekt -- lav en foreløbig tegning af dit projekt --

59 Opgave Police in space

60 FISH

61 FISH Forestil dig, at din arbejdsplads er fuld af energi & engagement
Hvad kan du gøre for at være med til at skabe energi og engagement ? ______________________________________________________________________________________

62 FISH På jobbet vil I gerne skabe en god dag for kolleger og kunder
Hvordan gør I det ? Hvordan er du ? ______________________________________________________________________________________

63 FISH På arbejdspladsen vil I gerne skabe en dårlig dag for kolleger og kunder Hvordan gør I det ? Hvordan er du ? ______________________________________________________________________________________

64 FISH På jobbet vil du gerne være nærværende over for kolleger
Hvordan er du nærværende? Hvad gør du ? ______________________________________________________________________________________

65 Opgave Kender vi hinanden ??

66 Biografimetoden Lytteren Referenten Observatøren Fortælleren
Aktivt lytning Roligt eftertænksomt, undrende, opdagende, understøttende miljø Referenten Referat af samtalen Den røde tråd Observatøren Overholdelse af spilleregler Kropssprog Hvad og hvordan Samtale om samtale – start med fortælleren Fortælleren Din livssituation - pitstop Hvad skete der, hvem var der, hvad var du god til, hvad var vigtigt for dig, hvilke valg traf du og hvem deltog, familiens rolle, kolleger

67 Menneskers udviklingsfaser
Sjælelige/åndelige udvikling Kropslige udvikling Receptiv fase Ekspansiv fase Social Fase (læretid) (kamptid) (visdom) Fysisk Psykisk Person Følelse Rationel Eksisten- Nye mål Visdom Evalue- lighed tiel ring Vilje Følelse Tænkning

68 Fra én til gruppe HVAD SKER DER, NÅR MAN GÅR FRA
INDIVIDUELLE PRÆSTATIONER TIL GRUPPESAMARBEJDE ?? OG HVORFOR ER DET IN ??

69 BELBINs Teamroller

70 Team Spirit ? HA HA! THERE’S A BIG HOLE DOWN AT YOUR END

71 Identifikation af Belbins 9 Teamroller
Koordinator Idémand Analysator Formidler Specialist Opstarter Organisator Kontaktskaber Afslutter Copyright Potential, DK

72 Hvad er et team? Belbin’s definition af et team er:
Et team er en gruppe, hvis medlemmer arbejder i tæt forening ved hjælp af en arbejdsdeling, som på bedste måde afspejler det bidrag, den enkelte kan yde til det fælles mål Sådanne teams har to ting til fælles Teamet har et fælles mål, og er dannet med henblik på opnåelsen af et specifikt resultat. For at nå målet er medlemmerne nødt til at samarbejde og koordinere deres aktiviteter. Dvs. ingen kan løse opgaven på egen hånd! Netop denne gensidige afhængighed og behovet for samarbejde er både styrken og udfordringen i Teamwork!

73 At være et team (1 af 2) Grundlæggende forudsætninger
Fælles værdigrundlag Det, man foretager sig sammen, er noget, som er i overensstemmelse med den enkeltes opfattelse af, hvad der er godt og rigtigt Målet er fælles Målet er kendt og accepteret af alle i teamet En fælles plan En plan, som er kendt og accepteret af hver enkelt, og som giver et passende overblik over det, der skal gøres

74 At være et team (2 af 2) Grundlæggende forudsætninger
Passende arbejdsdeling En kendt og af alle accepteret fordeling af arbejdet, som hjælper den enkelte til at forstå sin andel af arbejdet Tale om tingene Man skal kunne tale sammen både gennem formelle kanaler (møder og lign.) og gennem uformelle kanaler Vilje og evne til at hjælpe hinanden Man improviserer og arbejder som et team ( i stedet for, at den enkelte passer sit - og kun sit)

75 Karakteristika for teams med succes
1. Teamlederen (formand)  arbejder sammen med teamet  ta’r føringen  tillidsvækkende  får det bedste frem i andre  dominerer ikke  samler trådene 2. En dygtig Idémand  bruges hensigtsmæssigt 3. Spredning af intellektuel kapacitet Idémand + Analysator + Koordinator + Specialist 4. Spredning af personlige kvaliteter  fordeling mellem primære og sekundære roller  balance mellem introverte og ekstroverte reducerer uhensigtsmæssig friktion 5. Sammenfald mellem opgavefordeling og personlige evner/præferencer  accept af opgaverfordeling  fordeling baseret på naturlige roller ikke ekspertise  fokus på teamcyklus 6. Tilpasning efter behov  selverkendelse  aktivt forhold til teamets styrker og svagheder

76 Efterhånden som en opgave skrider frem, er der brug for forskellige teamroller
Afslutter Organisator Organisator Koordi- nator Kontakt- skaber Formidler Analy- sator Specialist Idemand Kontakt- skaber Opstarter Koordinator Mål og Behov Ideer Løsninger Planer Strategi Kontakter Formidling Organi- sering Gennem- førelse

77 Seks forskelle mellem et team og en gruppe
STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion Mellem eller stor Mindre væsentlig Formel leder Fokus på lederen Individuelle opgaver og ansvar - Ensartethed Tilpasning Afvisning af anderledes tænkende

78 Ledelse og teamroller Solo-lederen Team-lederen
Spiller en ikke-afgrænset rolle (griber ind) Stræber efter konformitet Samler hjælpere Styrer underordnede Fremsætter mål Vælger at afgrænse rollen (delegerer) Bygger på forskelle Søger talent Udvikler kolleger Skaber en fælles vision

79 Afklaring i forbindelse med samarbejde i et team
Hvad er teamets mål? Hvordan formulerer og når vi vor mission på den bedste måde? Hvad er teamets færdselsregler for adfærd, og har vi denne adfærd? Hvordan skal vore regler for god indbyrdes kommunikation være? Hvilke færdigheder har vi, og hvilke mangler vi? Hvordan skal nye færdigheder læres? Hvad er vore forventninger, og hvilke bekymringer har vi? Hvordan træffer vi beslutninger? Hvordan håndterer vi konflikter? Hvordan får vi feed-back på vore resultater fra den øvrige del af organisationen? Hvordan måler vi vores effektivitet, indlæring og kvalitet?

80 Team Building processen
Resultat Tid Først at gå efter udvikling af færdigheder Først at gå efter resultater

81 Teamets 5 ”R” Rammer Roller Regler Retning Relationer

82 (Hvilke regler har vi i vores afd.) Relationer
Retning (Mål – hvor skal vi hen) _______________________ Rammer (hvad må vi) Roller (hvem gør hvad) _______________________ _______________________ EM 2005 Projektgrupper Regler (Hvilke regler har vi i vores afd.) Relationer (hvordan skal vi have det sammen) _______________________ _______________________

83 Projektkompetencer Vær bevidst om
At projektgruppen ikke altid fra start automatisk udgør et team Skab tryghed Lyt, vis interesse, kontroller uenighed vær den aktive proceshjælper Aktivér alle deltagere på det første møde

84 Projektkompetencer Hvad er min rolle Mine kompetencer i projektet
Hvilke kompetencer skal jeg udvikle i forbindelse med projektet

85 Projektkompetencegab
Krav til kompetencer i projektet Projektkompetencer i gruppen Kompetencegab Konstateret Tiltag

86 Effektiv projektgruppe

87 Typiske hindringer for et godt samarbejde
Ja Nej Uklarhed omkring Problemet Formålet Mål Stærke individuelle (ikke fælles) forventninger Interesser behov synspunkter Uklar organisering Udpegning af projektdeltagere Fordi de kan afses Kompetente Manglende støtte fra virksomhedens ledelse Ingen engagement i gruppen Mangelfuld kommunikation Manglende resurse tildeling - økonomisk Uerfaren projektleder Manglende forankring i basisorganisationen

88 Kompetencer Faglige kompetencer Faglige kompetencer Personlige
I projektet Faglige kompetencer I gruppen Dækkes af Dækkes ikke Forslag Personlige Kompetencer = ønsket niveau – N = nuværende niveau Helhedsorientering Kollegial kontakt Resultatbevidst ??

89 KAN – Idelandet At –finde på - foretage en prioritering og udvælgelse af indsats
At de handlinger, der både er realistiske og ønskelige er prioriteret f.eks. i forhold til: mulige gevinster og omkostninger ved indsatsen risici og barrierer for gennemførelsen af indsatsen tidshorisont for gennemførslen af indsatsen. Ved Kan Vil Gør Har vi fået alle ideer på bordet og har vi fastholdt dem? Bør vi have flere ideer/forslag fra andre mulige interessenter Er ideerne sorteret ud fra en vurdering af det realistiske og det mulige? Er der en fælles forståelse for prioriteringen af de foreslåede løsninger? Vil de væsentligste interessenter have en forståelse for de foreslåede løsninger?

90 Startsseminar Præsentation af deltagerne og hvorfor de er der
Præsentation af opgaven Præsentation af projektstrukturen / styringen Præsentation af baggrundsmateriale Deltagernes forventninger Evt. Interessentanalyse Evt. risikoanalyse Arbejd med formål, leverancer, succes kriterier

91 Kreativitetsteknikker

92 Grundlæggende model for ideudvikling
1. Fokusering 2 Ideskabelse 3. Sammen fatning 5. Idevurdering 1. Først finder vi frem til problemet 2. Dernæst får vi en masse ideer 3. Af disse udvælger vi de bedste 4. Dem forbedre vi så godt som vi kan 5. Til sidst vælger vi den ide’ som vi vil bruge

93 Grundlæggende model for ideudvikling
1. Fokusering 2 Ideskabelse 3. Sammen fatning 5. Idevurdering Idevurdering Produktvurdering Kreativ fokusering Brainstorm Associationsteknik Sekvensteknik Omvendt brainstorm Rolleperspektiv Impulsteknik Visuel teknik Ideforbedring Situationsanalyse Kritikmetoden Cirkelmetoden Omvendt brainstorm Rolleperspektiv Impulsteknik Visuel teknik Sammenfatning Idesien

94 Kreativ fokusering Først er det vigtigt at gøre følgende klart:
Hvad er problemet Hvorfor er det opstået Hvordan er det blevet et problem For hvem er det et problem Hvornår er det et problem Hvad er årsagen til problemet… Dernæst formuleres problemet 1. Formuler opgaven som et spørgsmål ? Hvordan ….. 2. Anvend en kort og åben formulering 3. Formuler opgaven ud fra forskellige synsvinkler

95 Brainstorm Udveksling/udvikling af ideer/kreativ tænkning i gruppesituationen. Udviklet et Alex Osborn. Tankeprocessen sættes fri. Processen foregår i grupper, hvor man bliver inspireret af andres ideer til at løse en bestemt opgave. En ordstyrer samler alle ideer op, og det er i første fase ikke tilladt at kommentere eller give kritik. Formålet er at samle – men ikke vurdere - så mange ideer som muligt. Bygger på synergitanken om at 1+1=3 (også kaldet kædereaktioner). Følgende fire gyldne regler skal overholdes i brainstormingens første fase: 1. Kritik og vurdering er absolut forbudt. 2. Målet er at få så mange ideer som muligt. 3. Gå uden for det sædvanlige. 4. Kombiner og kompletter ideerne. Idéudviklingen følges derefter op med evaluering, udbygning og udvikling af de bedste idéer.

96 Associationsteknik En teknik der er specielt velegnet som start på en mere omfattende ideudviklingsproces, fordi den næsten altid giver mange ideer, man kan arbejde videre med. 1. Associationskæde 2. Fokusering 3. Ideskabelse 4. Konkretisering

97 Omvendt Brainstorm 1. Positiv opgaveformulering
2. Negativ opgaveformulering 3. Negative ideer (evt. gruppering) 4. Positive ideer

98 Rolleperspektiv I rolleperspektiv anvendes en række forudbestemte synsvinkler, repræsenteret ved forskellige roller. 1. Fokusering 2. Rollevalg 3. Spontane ideer 4. Brugbare ideer Eks. på roller - Kunstmaler, børnehavepædagog, designer, turistchef, fremtidsforsker, direktør, rationaliseringsekspert

99 Sammenfatning Vi har brug for en teknik, der skaber overblik over hvilke ideer vi skal arbejde videre med 1. Sammenfatning Gruppering, overlapning, kombination, konkretisering, relevans 2. Idesien -Hurtig prioritering af ideerne 1. Valg af kriterier (Ny, dækker den et behov ?) 2. Individuel vurdering 3. Sammentælling og prioritering

100 Opgave

101 Tak for idag

102 Succeskriterier for VIL fasen er:
Ved Kan Vil Gør At der er foretaget et valg af en eller flere af de ønskede og prioriterede handlinger fra KAN fasen At der er udarbejdet en færdig plan for gennemførslen af de valgte handlinger At der er udarbejdet en plan for evalueringen af resultatet i relation til ”målet”, der blev opstillet i VED fasen At handlingsplanen indeholder en liste, der beskriver de enkelte aktiviteter, som er besluttet at gennemføre og at listen indeholder som minimum følgende: hvad skal der gøres hvem har ansvaret for den enkelte aktivitet hvornår den enkelte aktivitet skal være gennemført At der er udarbejdet en evalueringsplan med målelige kriterier for om vores ”mål” er nået.

103

104 Planlægning Projektplan Liste over aktiviteter Tid Ressourcer
Projektplanen operationaliserer bilag 1 – foreløbig efterforskningsvurdering så man kan se gennemførslen i praksis. Revideres/ændres løbende Det er altså et aktivt styringsredskab

105 Hvorfor projektplan Styringsredskab
Projektlederen kan lave ugentlig opfølgning Viser sammenhæng mellem mål og vejen, projektdeltagerne skal gå mellem mål og den enkeltes indsats og ansvar Kommunikationsmiddel Mellem projektgruppedeltagere Til styrgruppen Til andre interessenter Erfaringsopsamling Hvilke aktiviteter tog hvor lang tid/ressourcer

106 Planlægningens grundelementer
Resultatveje/indsatsområder Hvilke dele består projektets resultat af? (Projektmålene en hjælp) Milepæle Hvilke delresultater er der i forløbet? Faser Er der ændringer i arbejdsformen undervejs? Store beslutningspunkter? Eller er der naturlige tidsmæssige opdelinger? Aktiviteter Hvad gør vi hvornår (tidsplanlægning) Hvilke risici / usikkerhedsforhold er der i projektet Kan have indflydelse på tid, nye aktiviteter, ressourcer, økonomi etc.....

107 Hovedlandeveje med milepæle
Indledende fase Efterforskningsfasen Afslutning af efterforskningen ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ Tiltalerejsning Domsforhandling =milepæl ▲

108 En milepæl Selve tilstanden, der skal være nået
Betingelserne, der knytter sig til tilstanden Projektets milepæle En godkendt rapport Godkendelse af evaluering 10 gennemførte interviews Et stormøde

109 Milepælene er forudsigelige
- Det er vejen dertil - ikke altid Fem fisk serveret kl Aktivitet: 2 mand fisker fra kl Ny aktivitet: Til fiskehandleren kl

110 Milepælsplan Projektet opdeles i indsatsområder
Milepælene identificeres inden for hvert indsatsområde Milepæle beskrives som resultater - ikke aktiviteter Find afhængigheder mellem indsatsområderne. ”Den kritiske vej”. Når alle milepælene er placeret på tavlen, justeres milepælene tidsmæssigt i forhold til hinanden Hovedmilepæle og faseskift med beslutningspunkter identificeres Aktivitets-og ansvarsfordeling aftales Skal der ske ændringer i projektformål, leverancer, succeskriterier?

111 Milepælsplan

112 Opgave Lav en milepælsplan
Med udgangspunkt i efterforskningsmodellen (siderne 8 –10 samt 12-13) udarbejdes en milepælsplan Opdel projektet i indsatsområder Definer milepæle indenfor den enkelte indsatsområder Find afhængigheder mellem indsatsområderne. Den kritiske vej. Opdel planen i faser og fastsæt væsentlige beslutningspunkter/møder Aktivitets og ansvarsfordeling må vente!!

113 Tidsplanlægning

114 Aktivitetsbeskrivelse
Simple udgave ”Komplette udgave” Aktivitet Deltager Start/slut Ansvar Power i projekter Skabelon: 5.2 Aktivitetsbeskrivelse

115

116

117 Projekttrekanten Kontrakten mellem styregruppe og projektet
Ressourcer Leverancer Tid Projektgruppens ansvar Projektejers ansvar Man kan ikke trække i et hjørne uden at det får betydning for mindst et andet hjørne!

118

119 Aktivitet Direkte forgænger Tidsforbrug A udføre fundament B tildanne træskelet C udføre betongulv D rejse træskelet E tildanne port F beklæde vægge G beklæde tag H indsætte port I male træværk ingen A B, C D D, E F, G, H 3 dage 2 dage 4 dage 1 dag

120

121 Successiv kalk.

122 Ressourcer Ferie/Helligdage Sygdom/Kurser Effektivitetsfaktor
Andre møder Frokost Effektivitetsfaktor

123 Ressource planlægning
Erfaring Træk på eksperter Gæt Lade to personer give et bud –analysere forskelle Eget kvalificeret gæt Bruge estimeringsteknikker Normer og normtal Nøgletal Succ.kalkulation Husk buffere

124 10 checkpoints til den gode projektplan
Er udarbejdet af projektdeltagerne!!!! Skaber forståelse og accept af fremgangsmåden Viser sammenhæng mellem slutleverancerne og vejen man skal gå Viser sammenhæng mellem leverancer, den enkeltes indsats og ansvar Skal være robust overfor usikkerheder så den ikke hele tiden skal justeres Skabe tempo i projektet Vise hvor store beslutninger skal tages Må kun have en kritisk vej Skal kunne anvendes til opfølgning og styring på flere niveauer På overordnet plan skal den kunne være på en A-4 side

125

126

127 Slæk & Tidsreserver

128

129

130

131 Opgave: Udarbejd tidsplanen for projektet.
Planen skal være nedbrudt i ”tilpas” store / små aktiviteter set i f.t. bl.a. planlagte opfølgningsintervaller mv. Og naturligvis med udgangspunkt i de leverancer projektet skal yde. Hvis der estimeres v.h.a. det successive princip, kan den kritiske vejs samlede usikkerhed (spredningen S) beregnes. Aktiviteter, der evt. har en spredning (S), der er mere en en halv gang tidsplanens samlede usikkerhed, bør nedbrydes (de bidrager uforholdsmæssigt meget til den samlede usikkerhed)

132 Kommunikativ Kompetence

133 Læringspyramiden

134 Filtrering – bevidst- og underbevidsthed
Forestil dig at du går en tur i skoven, stille og roligt i dine egne tanker. Pludselig hører du en hvislende lyd og kigger ned på stien foran dig for at identificere hvad som har afgivet lyden. ..Bevidstheden går nu i gang med at af konfererer med underbevidstheden om hvad du nu skal gøre

135 Gennemslagskraft Sådan får du gennemslagskraft © Erhvervsakademiet
Lyngby Uddannelsescenter Hans Thomsen

136 Gennemslagskraft Hvad får jeg ud af det Tænk på dit
Få mig til at føle mig vigtig Giv mig selvtillid Gør det relevant Vis at du taler med mig Tænk på dit ’publikum’

137 Gennemslagskraft Blikvandring (se på dem) Mimik (vred, neutral, glad)
Humor (godt – forsigtig) Gestikulering (hænder) Fodbrug (frem med fusserne) Stemmebrug( Varieret tone/hast) Profil (påklædning)

138 7 sekunder Køn Alder Ansigt Kropsholdning Hygiejne Niveau Hudfarve
Hvordan/hvor hurtig læser vi andre mennesker Køn Alder Ansigt Kropsholdning Hygiejne Niveau Hudfarve

139 Nervøsitet Alle er mere eller mindre nervøse når du skal fremlægge noget (nyt) for en (ny) forsamling af personer

140 Nervøsitetstegn Stemmen knækker Man knytter hænderne og spænder
Hænderne er i lommen Man piller nervøst ved .. Benene ryster Det gør lidt ondt i maven Urolige fagter Vippe med fødder Benene over kors Man trækker i huden eller flatter håret Man rømmer sig

141 Hvordan reducerer jeg min nervøsitet !
Analyser dit publikum Forbered mulige spørgsmål Gennemlæs vejledninger og arbejdsstruktur Forbered dig fysisk og psykisk Visualiser en succesfuld præsentation … forbered … forbered..forbered..

142 Visualisering – et godt værktøj
Tror I at Jesper Bank bruger metoden .. Og hvorfor Hyppighed (vis filmen igen og igen) Præcision (se målet/processen tydelig) Intensitet (Hvad er dine følelser) Periode (hvor længe kan du fastholde billedet af det du ønsker)

143 Struktur Indledning Indhold Handling Tak og farvel/på gensyn
Hils, præsenter dig, emne, kvalificer dig, formål, tid, spørgsmål. Indhold Skitser situationen (i dag/fremtid), skitser problemstillingen (dem alle), skitser løsning (gerne alternativer), fordele/ ulemper, opsumerer, gentag hensigt, spørgsmål. Handling Forpligt dit publikum, hvem gør hvad, hvornår, enighed. Tak og farvel/på gensyn Husk opfølgning – hvis der har været løse punkter

144 De 3 T’er Tell what you are going to tell them Tell them
Tell them what you just told them

145 Ingen forberedelse = forberedelse til fiasko
Start m/indsamling af materiale brainstorm hvem er tilhørerne deres viden hvad vil jeg fortælle hvor lang tid har jeg

146 Det vigtigste er at være
FORBEREDELSE Det vigtigste er at være VELFORBEREDT VELFORBEREDT

147 Tænk tilbage Tænk tilbage på sidste gang hvor du lavede en præsentation overfor en gruppe af mennesker Hvad kunne du have gjort for at være bedre forberedt Hvilke fordele ville det have givet dig

148 De 3 T’er Kommunikation Aktiv lytning Gennemslagskraft Øjenkontakt
7 sekunder Kropssprog Nervøsitet Assertiv adfærd Struktur Følelser &motivation Forberedelse Spørgsmål Tillid Kommunikationstalent Rapport, pace .. Visuelle hjælpemidler Repræsentations systemer Huskeliste

149 Hvordan skaber jeg Aktiv lytning Besvare spørgsmål
Være åben i holdninger og kropssprog Give udtryk for interesse Respekt for modparten

150 Rapport - lead Rapport:
Identifikation af evnen til at opfatte verden som andre, dvs. kommunikation på samme niveau. … Tænk på en situation hvor du og en anden person var fuldstændig enig. Lead: En langsom ændring af adfærden i håb om at samtale partneren følger med. (Voksen til voksen, Assertiv, benyttelse af repræsentationssystemet)

151 Opgave Beskriv en situation hvor du har anvendt / kan anvende Rapport og Lead… Og hvad fik/får du så ud af det

152 Udfyld filter-testen Visuel (se) Auditiv (høre) Kinæstetisk (føle )
AD (Logisk)

153 aktiv lytning En person der lytter aktivt: Har øjenkontakt
Sidder med åben kropsholdning Læner sig lidt fremover Nikker Opmuntrer med små ord: "Ja" Nej" "Jaså" " Hmmm" Anvender åbne sætninger: "Fortæl mere" o.s.v. Er opmærksom på modtagerens kropssprog Kan dufte kornmarken

154 Aktiv lytning Stiller åbne spørgsmål Stiller opklarende spørgsmål
Hv… hvordan Kan du sige mere om……….. Stiller opklarende spørgsmål Hvornår Hvem Hvorlænge Hvad betyder det præcist når du siger Hjælper parterne med at blive klogere på konflikten (reflektere) Gentagelser Tavshed opsummeringer spørgsmål til følelser Bruger sproget venligt - neutralt - positivt Har øjenkontakt Kropssprog Undgår : at afbryde at give gode råd At komme med forslag At tale om hvad du ville have gjort i en tilsvarende situation eller om dine følelser lige nu … Du skal forstå partnerens verdensbillede

155 Lyt med succes Jeg lader ikke som om emnet interesserer mig hvis det ikke gør det Jeg responderer løbende Jeg bliver ikke distraheret Jeg lytter efter hovedpunkter og støttende ideer Jeg lader være med at ’dagdrømme’ Jeg afholder mig fra at afbryde Jeg har øjenkontakt Jeg er tålmodig Jeg sætter mit ego til side og fokuserer på taleren Jeg afslutter ikke andres sætninger for dem Jeg spørger ofte til indhold som jeg ikke forstår

156 Hjælp andre med at lytte mere effektiv
Vær forberedt Ha en god struktur Kend deres situation Brug deres navne … og endelig kan man også være lidt mere direkte: Jeg føler ikke at du lytter efter Lyt venligst - det er vigtigt for dig Lad mig lige repetere hvad jeg har sagt, da det er vigtigt at I bemærke både de fordele samt de ulemper som forslaget medfører.

157 - Øjet – det visuelle indtryk
Gruppekoncensus opnås 21 % hyppigere i møder ved brug af visuelle objekter. Forberedelsestiden til præsentation af et koncept kan reduceres med op til 40 % ved brug af visuelle midler Forståelsen forøges fra 14 % til 38 % når tilhørerne både kan se og høre Talerens målsætninger bliver mødt 34% hyppigere med visuelle hjælpemidler end uden

158 grundlæggende rettigheder
Retten til at være Retten til at have Retten til at gøre

159 adfærdstyper Aggressiv adfærd Assertiv adfærd Submissiv adfærd
Fastholder egne og respekter andres rettigheder Respekterer kun andres rettigheder Fastholder egne rettigheder

160 Opøv vilje til at forsvare
om at blive assertiv Kend dine rettigheder Opøv vilje til at forsvare dine rettigheder Vælg din adfærd Overvind evt. frygt for konsekvenser Assertiv adfærd Submissiv adfærd Aggressiv adfærd

161 Karisma Hvad tror du på Har du en klar mission og mål her i livet
Udstråler du livskraft og vitalitet Anerkender folk dig som en autoritet/forbillede Er du selvsikker Er du i balance med dig selv Har du en naturlig fremtræden Holder du øjenkontakt M.m … det er rigtig svært at sætte ord på

162 Succeskriterier for GØR fasen er:
Ved Kan Vil Gør Den fastlagte plan gennemføres. Gennemførsel af en forløbs- og proceskontrol på en sådan måde, at det er muligt at fastholde læring og erfaringer. Gennemførsel af evaluering i overensstemmelse med planen samt opfølgning af resultaterne. Er der udarbejdet en kriminalitetsanalyse, der gør det muligt at vurdere målopfyldelsen? Blev handlingsplanen fulgt? Var der hændelser der ikke var taget højde for i planen? Er målet nået og problemet løst? Er motivationen i top Er kommunikationen i top

163 Møder ref. Bilag 4 i modellen
Informationsmøde Instruktionsmøde Konsultationsmøde Problemløsningsmøde Projektmøder Idéudvekslingsmøde Tale Lytte

164 Traditionelle mødeformål og – typer
At informere At diskutere At give ideer At udveksle erfaringer At skaffe forståelse for en sag At træffe beslutninger At samordne / koordinere synspunkter At afdække problemstillinger At instruere At koordinere At konsultere At udveksle synspunkter At problemløse At bilægge konflikter At udvikle At uddanne

165 Analyse af det påtænkte mødet.
· Er mødet nødvendigt? · Kan det klares over telefonen? · Kan der klares ved en personlig henvendelse? · Hvordan sikrer jeg mig at deltagerne møder forberedte? · Hvad er mødets formål? · Hvad vil jeg opnå? ( mødets mål) · Kan jeg med fordel anvende en anden person som indleder? · Hvor lang tid vil det tage? · Hvilke krav stiller jeg omkring deltagelse? / Ikke deltagelse? · Hvordan med de fysiske rammer? · Bør jeg anvende hjælpemidler · Hvem gør hvad?

166 Eksempler på mødeprincipper
Inviter kun relevante personer med. Aflys møder uden formål. Hold telefonmøde hvis sagen er enkel. Planlæg grundigt før mødet. Udsend og gennemgå dagsorden, formål og mål i god tid. Varier mødeform efter formål og deltagerbehov. Foretag mindst én fornyelse på hvert møde. Vælg en referent, der kan gøre referatet færdigt på mødet. Slut aldrig et møde uden vurdering af hvad der kan gøres bedre og følg altid op på indgåede aftaler. Begynd og afslut til den aftalte tid.

167 Mødeteknik Gode spørgere opfattes som regel positivt, fordi gode spørgsmål altid viser, at man interesserer sig for sine medmennesker og deres meninger. Ud over at skabe interesse og få information har spørgsmålene også andre vigtige formål: Man får den man spørger til at tænke sig om. Den adspurgte opnår selverkendelse og ser ting i et nyt lys ved at svare på de personlig stillede spørgsmål. Spørgsmål kan antyde meninger og holdninger, og hjælpe os frem til fakta eller årsager. Spørgsmål kan kontrollere gruppeadfærd og således være styrende på indlæg og længde. At stille spørgsmål er positivt, men uden effektivt at lytte til svaret, vil spørgsmålet ikke have værdi. Er du derimod god til både at spørge og lytte, vil informationerne blive mange.

168 Mødelederens opgaver FØR MØDET Hvad skal gøres
Fastlæg mødets formål og mål. Fastsæt mødets dagsorden. Fremskaf fornøden viden. Træffe valg om indleder/oplægsgiver. Beslutte Hvem skal være mødedeltagere / (udover projektgruppen)? Overvej og beslut arbejdsform for mødet. Udarbejd en tidsplan. Overvej reaktioner, meningsforskelle og resuméer undervejs. Skriv ned, hvad du ønsker at opnå under mødet. Formuler det - for hele mødet -  for hvert punkt. Hvis muligt, lad deltagerne få indflydelse på formuleringerne. Vælg hvilke punkter, der er nødvendige, og inddel disse i hensigtsmæssig rækkefølge med hensyn til fremlæggelse. Find nødvendige oplysninger / facts omkring hver eneste punkt. Find en eller flere relevante personer i eller udenfor mødegruppen. Tænk på hvilke emner, der bør uddybes og af hvem. Er kun enkelte punkter relevante en eller flere deltagere, så meddel N.N. på forhånd, at vedkommende kun behøver at deltage i det pågældende punkt. Vurder arbejdsform: Fri debat – rundspørge – summemøde – gruppearbejde – tid til individuel læsning, tænkning, notering af forslag, argumenter m.v. – brainstorming – anvendelse af problemløsningsmodeller, eller vil et telefonmøde være tilstrækkeligt.

169 Mødelederens opgaver FØR MØDET Hvad skal (kan) gøres
Marker start og sluttidspunkt for deltagerne. Udarbejd en plan for hvor lang tid det enkelte punkt har tilrådighed. En velforberedt mødeleder har forudset, hvor der kan forventes at opstå problemer. Planlæg mulige konklusioner. Planlæg mulige handlinger. Planlæg relevante spørgsmål. Beslut referatform evt. referent. Overvej anvendelse af hjælpemidler. Overvej din evalueringsform. Udarbejd en manual for mødet. Udarbejd og udsend dagsorden. Noter for hvert punkt på dagsordenen hvad du mener I kan blive enige om. Noter hvad du ønsker, de enkelte mødedeltagere foretager sig efter mødet. Hvad har indledere, dig selv og deltagerne brug for? Bestille lokaler, bordopstilling, klargøre materialer som navnekort, notatpapir, og blyanter. Hvem skal sidde hvor? Forplejning. Sørg for at lys, varme og teknik virker. Skal deltagerne efter mødet evaluere produkt og proces. Skal det ske anonymt, mundtligt eller skriftligt? Noter alle planlagte forhold ned – noter – oplysninger – tid – hjælpemidler – spørgsmål – forslag - Sted – dato – mødetid – sluttid – formål – mål - Indkaldelse af deltagernes forslag til dagsordenen. Medsend relevant materiale og stil krav til hvad deltagerne bør forberede inden fremmødet. Sæt dig ind i vedtagne regler, sædvaner og normer. Sikre fornyelse, udvikling og forandring. HUSK!!!! Luk din telefon hvis mødet afholdes på dit kontor. Tjek om din plan overholder forretningsordenen, vedtægter eller gældende ufortalte normer for området. Tjek at der er mindst en ny metode i din plan. Sådan sikrer du den fremtidige fornyelse og effektivitet i mødeverdenen.

170 UNDER MØDET Start mødet præcist. Indled mødet.
Skaf accept for mødets indhold. Læg ud med det rigtige punkt. Led diskussionen. Vurder de psykologiske processer. Resuméer debatten. Konkluder Vedtag handlinger og aftal gennemførelse Tjek om referatet er OK. Gør du det til en vane, vil alle komme til tiden. Især hvis der startes med ekstraordinært vigtigt punkt. Byd velkommen. Orientering om formål og mål, arbejdsform og dagsorden. Præsentere evt. nye deltagere og indledere. Meddel sluttidspunkt og evt. forplejning. Meddel referentens navn og krav til referat. Få deltagerne til at acceptere formål og mål, arbejdsform og dagsorden. Tag hensyn til relevante ideer og kritik. Informer og motiver for dagsordenens 1. punkt. Forklar problemstillingen eller giv ordet til en evt. indleder.

171 UNDER MØDET Træk meninger og synspunkter frem ved hjælp af planlagte spørgsmål. Sørg for at alle deltagere er med, dæmp de mest talende og træk de mindst talende frem. Hold deltagerne til emnet. Skriv eventuelle spørgsmål på tavlen. Hvordan er samarbejdet? Hvad sker der med deltagerne? Fremhæv hvad der er sagt. Opgør enighed / uenighed. Sammenfatte de vigtigste argumenter for og imod. Fremhæv hvad der er enighed om evt. med en prøvekonklusion:” Vil det sige at vi er enige om…. ?”Skriv evt. konklusionen på tavlen. Opsamling af handlinger der skal udføres efter mødet, aftal hvem der udfører hvad. Få referenten til at oplæse konklusioner og efterfølgende opgavefordeling. Tag kopi. Sørg for enighed i det skrevne. Evaluer mødet. Afslutning Anvend den planlagte evaluerings form. Konkluder hvordan mødeeffektiviteten evt. kan forbedres og aftal næste møde. Tak deltagerne for deres indsats.

172 Mødelederens evaluering
Var planlægningen af mødet i orden Opnåede vi mødets formål Virkede dagsordenen efter hensigten Fungerede materiale og indbydelse før mødet efter hensigten Var mine indledere vel instruerede Blev mødet afviklet ud fra planlagte arbejdsformer Passede tidsplanen Holdt de forberedte konklusioner Vedtog deltagerne ML´s forslag til forhandling Fungerede de planlagte spørgsmål efter hensigten Blev alle AV-midler anvendt fornuftigt Fungerede lokalet som beregnet Var bordopstillingen i orden Var deltagerplaceringen god Var ML opmærksom nok på gruppens samspil Var dialogen tilfredsstillende Fungerede samarbejdet efter hensigten Var anvendte ledelsesform tilfredsstillende Reagerede deltagerne hensigtsmæssigt

173 Opgave Supermødet. Overvej hvilke elementer der skal være tilstede for at I får nogle rigtig gode projektmøder I må gerne dele det op i følgende kategorier. Før – Under – Efter mødet Hvordan vil I implementere ’Supermødet’ i organisationen Juster såfremt det er nødvendigt – dagsordenen til jeres første møde

174 Konflikter Vi vurderer os selv på vore Hensigter
Andre vurderer os oftest på vores adfærd

175 Opgave Hvilke konfliktsituationer er der i forbindelse med projekter/projektmøder

176 Konflikter Ond konflikt Stress, Forringet kmm, nedsat effektivitet
dårlig koordinerig God konflikt Dynamisk, flexibel, skaber forandring.

177 Konfliktmateriale

178 Konflikt Intrakonflikt – foregår i gruppen Interkonflikt –
foregår mellem grupper

179 Konfliktbehandlingsmuligheder
Forholde sig passiv Ændre forudsætningerne for konflikten Adskille parterne Bringe parterne sammen ved pres Iværksætte forhandling Mægle Skabe en fælles opgave Glatte ud Forhandle Menneskelige relationer Trække sig Tvinge Værktøj Sagens betydning

180 Konflikt - Løft modellen
Der er en årsag til at forruden er stor – og bakspejlet lille Værktøj

181 Konflikter – løses bedst ude i fremtiden
x Årsag; Det var din skyld Fortid V / T I dag x I dag Fremtid Dét kunne vi tænke os V / V Værktøj

182 Konflikttrappen 1. Vinde sagen 2. Besejre modparten
3. Udslette modparten

183 Frustration Reaktioner Trang eller ønske Frustration - hun vil noget
Alder: 20 30 40 65 Livsløbskriser: Opbrud Erhvervsvalg Parforhold Børn Omprøvning Midsvejskrise Fornyelse/resignation Alderdom Rationalisering Fortrængning Projektion Kompensation Aggression Depression Flugt Resignation Hindringer: Ydre hindringer Behovskonflikt Ubehagelige valg

184 Konfliktassertion Værktøj
En jeg-meddelelse er et udsagn, hvor du giver udtryk for dine følelser - men samtidig søger ikke at kritisere den andens adfærd. Et eksempel: det fremhævede er hovedstrukturen i modellen Når du ikke fortæller mig, at mødet er aflyst så betyder det for mig at jeg kommer forgæves og det betyder at jeg kunne have lavet noget andet som ligger og venter på mit bord. Det skuffer mig og jeg foreslår derfor at vi tager vores projektregler op til drøftelse på næste projektmøde. Værktøj

185 Konflikter – vores kort over verden
6 Det er vigtigt at vi får afklaret vores kort over verdenen Værktøj

186 Konflikter - Positionsmodellen
At se situationen i et helikopterperspektiv /pensionist perspektiv /fremtidsperspektiv 2. Position Hvordan ser Modparten situationen 1. Position Hvordan ser jeg situationen Værktøj

187 Konfliktmodellen Fase Indhold Pos 1 2 3 Mødet 1+3 Forberedelse Problem
Hvad er mit problem 1 Modpart Hvordan ser modparten på problemet 2 Målet Hvad kan der ikke forhandles om Hvad kunne godt være løsningen (v/v) 3 Mødet Konfron-tation En konfronterende assertiv Jeg sætning – problemet beskrives Aktiv Lytning Giv plads til modpartens indlæg Uenighed Hvor er I uenige Hvor er I enige Kvalifikationer, adfærd, værdier Løsnings- Forslag Noter alle løsningsforslag (anvend evt. brainstorm) 1+3 Forhand- Ling (v/v) Valg af løsningsforslag (hvad kan jeg / vi leve med) Aftalen Hvem gør hvad hvornår Evaluering Hvad lærte jeg /vi Værktøj

188 Hvordan skabes motivation i projektgruppen

189 Psykologiske jobkrav kravene kan udtrykkes som en række behov - og kan betragtes som minimumskrav i et attraktivt job At kunne træffe beslutninger vedr.. ens eget job Anseelse, støtte og respekt fra omgivelserne At kunne lære og udvikle sig At kunne se en ønskværdig fremtid Variation i jobindholdet, men ikke vedvarende ændringer At kunne se sit arbejde som nyttigt og værdifuldt i omverdenen

190 Motivation At få en anden til at gøre noget - som du ønsker gjort - fordi han har lyst til at gøre det At motivere mennesker er som at være hyrde for en flokke katte ”Katte vil af naturen ikke lade sig lede af en hyrde! De kan imidlertid lade sig lokke, smigre, besnakke, overtale, forgude og lade sig lede ganske blidt. ”

191 Maslow’s Behovshierarki
Personens totale behov Behov der opfyldes på jobbet

192 Ligeværdige og situationsbestemte behov
Relationer Vækst Eksistens Kilde: Creative Man, Institut for Fremtidsforskning, Gyldendal 2005

193 Tilfredshedsreaktion
TR = M F > = < 1 TR = > 1

194 Effektloven – også kaldet Hundetræning eller børneopdragelse
“Det var godt, at du fik den sag igennem” Aktuelt egoistisk behov Overarbejde Ros Ingen eller “forkert” belønning Tendens til gentagelse Ingen tendens til gentagelse “Du er vist for langsom, siden du altid må arbejde over”

195 Forventningsteori “Jeg kan, og jeg får en belønning, som
jeg synes er værdi- fuld”. “Du skal øge dit salg med 20% i år” Positive Motivation Forvent- ninger Opgave Ingen motivation I->P (P->B)V “Det har jeg aldrig Prøvet før, - jeg tror Ikke jeg kan klare det”. Negative

196 Forventningsdannelse Lawler
Succes Belønning Værdi Indsats I Opgave Tilpasning af forventninger Forventnings- dannelse I->P og (P->B)V Erfaring “Det var nemt, og det gav mig en værdifuld belønning”.

197 ….. Og så et lille smil fra Esbjerg
Rumle --- Rumle Rasle Rasle

198 Opgave Hvordan vil i skabe motivation og ejerskab for opgaven i projektgruppen.

199 Projektkultur

200 Scheins tre kulturniveauer
Værdierne virker adfærdsstyrende, fordi de har en normativ (vejledende) eller moralsk funktion. De er ofte i overensstemmelse med organisationens grundlæggende antagelser Grundlæggende antagelser danner baggrund for værdier og artefakter og er de ubevidste forudsætninger, der er dybt rodfæstet hos de ansatte og bestemmende for deres handlings- og reaktionsmønster

201 Succeskriterier for GØR fasen er:
Ved Kan Vil Gør Den fastlagte plan gennemføres. Gennemførsel af en forløbs- og proceskontrol på en sådan måde, at det er muligt at fastholde læring og erfaringer. Gennemførsel af evaluering i overensstemmelse med planen samt opfølgning af resultaterne. Er der udarbejdet en kriminalitetsanalyse, der gør det muligt at vurdere målopfyldelsen? Blev handlingsplanen fulgt? Var der hændelser der ikke var taget højde for i planen? Er målet nået og problemet løst? Er motivationen i top Er kommunikationen i top

202 Evaluering Evalueringspunkter: - Opfyldelse af overordnet formål
- Krav til resultatet - Succeskriterier for projektet - Risikoanalyse - Interessentanalyse - Kommunikationsanalyse - Organisation & ansvarsdeling - Afsluttende fasemøde i styregruppe - Afsluttende fasemøde i projektgruppe - Projektrammer - Tidsplan - Ressourcer - Budget Aftaleforhold i øvrigt - Styringsparametre - Fasens aflevering - Fasens dokumentation - Fasens kvalitetssikring - Fasens metode & værktøjsvalg - Afvikling af fysiske rammer - I øvrigt

203 Projektevaluering Efterforskningsmodel 2005 fasebeskrivelse
Ved Kan Vil Gør Evaluering

204 Projektevaluering Modellen kan benyttes til at evaluerer en række væsentlige punkter, som indgår i karakteristikken af et projekts modenhed og professionalisme med hensyn til gennemførelse. For hvert punkt vurderes projektets faktiske præstationsniveau. Der tages også stilling til det ønskede niveau samt til punktets vigtighed således, at den samlede vurdering fører til udpegning af indsatsområder for bedre projektarbejde fremover. Præstationsniveau angives i en 5-trins skala. Niveau 1 betyder: Helt utilfredsstillende. Niveau 3 betyder: Fungerer, men bør forbedres. Niveau 5 betyder: Helt tilfredsstillende. Vigtighed angives i en 3-trins skala. 1 betyder: Ikke vigtigt. 2 betyder: Bør forbedres senere. 3 betyder: Bør forbedres inden næste projekt. Eksempel: Punktet ”Tidsplan”

205

206

207 Tak for denne gang