Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Den regionale LEAN enhed, version 4 - juni 2012

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Den regionale LEAN enhed, version 4 - juni 2012"— Præsentationens transcript:

1 Den regionale LEAN enhed, version 4 - juni 2012
LEAN i Ambulatorium projektbeskrivelse <<organisatorisk område>> Den regionale LEAN enhed, version 4 - juni 2012

2 Indhold Baggrund Formål Resultater Afgrænsning Kritiske succesfaktorer
Fremgangsmåde Organisering og ressourcer Økonomi Bilag: Projektplan Interessent analyse Kommunikationsplan Risikovurdering Side 2 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012

3 Baggrund Koncern direktionen og de 15 virksomhedsdirektører besluttede i august 2010, at opprioritere og anvende brugen af LEAN strategisk i Region Hovedstaden. I rapporten ”LEAN i Region Hovedstaden” udarbejdet i 2009, blev der anbefalet 10 LEAN indsatsområder, som alle egnede sig til en tværgående regional indsats. Prioritering og endelig udvælgelse af det første regionale indsatsområde er foretaget i samarbejde med virksomhederne i Region Hovedstaden i november Det første regionale LEAN indsatsområde er Ambulatorier. Den regionale LEAN enhed tilbyder at hjælpe hver virksomhed med et LEAN Ambulatorium forløb. Forudsætning er at virksomheden deltager med en intern LEAN konsulent / -projektleder, så den nødvendige viden forankres lokalt. Herved bør virksomhederne selv kunne gennemføre LEAN Ambulatorium forløb i deres øvrige Ambulatorier. På næste side (4) ses den overordnede fremgangsmåde for identifikation af indsatsområder og valg af konkrete regionale LEAN projekter til gennemførelse. Når indsatsområdet og organisationens parathed er konkretiseret og vurderet som egnet for gennemførelse af et LEAN projekt, planlægges og beskrives det konkrete projekt i nærværende projektbeskrivelse. Projektbeskrivelsen beskriver ”bedste praksis” fremgangsmåden for forberedelse, gennemførelse og forankring af et LEAN Ambulatorium forløb. Projektbeskrivelsen danner aftalegrundlag for samarbejdet mellem virksomhederne og den regionale LEAN enhed om gennemførelse af et konkret LEAN Ambulatorium forløb. Side 3 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012

4 Valg af regionale LEAN projekt
Identifikation af Indsatsområde Kunde henvendelser Direktions anmodninger Forslag til indsatsområde fra LEAN enheden og /eller øvrige interessenter Benchmarkanalyse af kvalitet, ventetider og produktivitet Relevante supplerende analyser Møde med ledelse og LEAN ansvarlig Hvorfor skal vi gøre noget? Hvad er det vi gerne vil opnå? Hvilke konkrete målepunkter skal vi forbedre? Konkludere om der er basis for at igangsætte forberedelse af projekt Aftale plan for det videre arbejde Diagnose og anbefaling 1) Gemba og dataanalyser Overordnet konkretisering af indsatsområdets brændende platform Vurdering af ledelsens og organisationens parathed til et LEAN projekt Anbefaling til det videre arbejde, herunder projekt- beskrivelse til godkendelse 1) ”Diagnose og anbefaling” inkluderer ”Valg af indsatsområde” = fase 1 i ”Værdistrømkortlægningen” Side 4 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012 4 4

5 Baggrund XXXXXX Hospital og Den regionale LEAN enhed har aftalt at samarbejde om gennemførelse af et LEAN forløb i XXXXXX Ambulatorium i perioden XXX måned til XXX måned 20XX. <<Beskriv baggrunden for hvorfor virksomheden ønsker at gennemføre et LEAN forløb i netop dette Ambulatorium…. hvad er de primære hypoteser / problemstillinger (den brændende platform)? ….. hvad har processen været for at identificere og prioritere dette Ambulatorium? …>> <<Beskriv en kort gennemgang af de seneste 2-3 års udvikling i ambulatoriet, har der været store organisatoriske ændringer, mange afskedigelser, fusioner etc. som er med til at sætte stemningen hos en eller flere af personalegrupperne. Er der andre parametre, som har været betydende for ambulatoriet i de senere år – store omlægning af arbejdsgange etc. Har ambulatoriet i de senere år gennemført store projekter indenfor optimering eller effektivisering? Hvordan er ambulatoriets evne til at opfylde aktivitets- og/eller budgetmål? Er ambulatoriet over eller under budgettet? Ledelsens historik; hvor længe har den nuværende afdelingsledelse arbejdet sammen – og hvordan har ledelsen i ambulatoriet været, hvor længe har den nuværende ledelse i ambulatoriet fungeret…>> Side 5 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012

6 2. Formål Det overordnede fokus for et LEAN Ambulatorium forløb er at:
Sikre en høj kvalitet – rigtig første gang Reducere ventetider og procestid Øge produktiviteten Afledt heraf kan forventes en højere patient og medarbejder tilfredshed, som følge at bedre leverancer/service, mindre arbejdspres og større gennemsigtighed i det daglige arbejde. <<Suppler og uddyb ovenstående i forhold til det konkrete Ambulatorium hvor LEAN forløbet skal gennemføres…. hvilke øvrige problemstillinger og/eller mål skal forbedres? ……nødvendig konkretisering og/eller afgrænsning ift. de overordnede målsætninger ovenfor hvad er det for udfordringer ambulatoriet gerne vil løse? …… hvordan oplever vi udfordringerne i hverdagen – og hvad gør det ved os? …. på hvilke parametre kan vi se udfordringerne (ex. ventetid, overholde budget, kvalitetsmål)? Hvad er den brændende platform – hvorfor er det vi vil gennemgå denne forandring?. Hvor meget ”brænder” det i ambulatoriet?. Står det klart for alle medarbejderne, hvorfor vi skal gøre noget ved udfordringerne?. Står det klart for alle, hvad vi gerne vil have ud af et LEAN projekt?.... Hvordan skal den forventede produktivitetsstigning på >10% effektueres? -> øget volumen, færre ressourcer og/eller mulighed for at løfte nye opgaver, kortere ventetid for patienten, øget kvalitet i journaler, færre fejl, færre patientbesøg, færre overarbejdstimer etc. …..>> Side 6 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012

7 3. Resultater <<Her beskrives med udgangspunkt i afsnit 2 ”Formål” de helt konkrete målepunkter som projektet skal arbejde på at realisere. For hvert målepunkt beskrives hvad baseline er og ledelsens forventningerne til ambitionsniveau for målsætningen. Dette vil blive kvalitetssikret i forbindelse med fasen ”Current State” De relevante målepunkterne for LEAN projektet skal struktureres under følgende måleområder: Kvalitet Hvilke(n) konkrete målepunkter skal der skabes udvikling på Tid Produktivitet Hvad skal frigjort tid anvendes til og hvordan måles at det sker* Medarbejdere * I LEAN projekter vil der som udgangspunkt altid blive frigjort tid og der er vigtigt at ledelsen inden projektstart er helt konkret i forhold til hvad frigjort tid anvendes til. F.eks. øget aktivitet, reducere bemanding eller øvrige formål. Herunder skal behovet altid være konkret og baseret på data / fakta Side 7 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012

8 4. Afgrænsning <<Her afgrænses projektets fokusområde, ved at beskrive hvad som indgår i projektet og/eller hvad som ikke medtages… hvilke konkrete patientforløb tages der udgangspunkt i …… grænseflader i processen….. fagspecifikke begrænsninger>> Side 8 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012

9 5. Kritiske succesfaktorer
<< Beskriv de faktorer, der er identificeret som kritiske for projektets gennemførelse og som derfor kræver særlig opmærksomhed … input til dette afsnit kommer fra interessent analyse, dialog med opgavestiller mfl. og praktisk / faktuel indsigt i arbejdsområdet…. Nedenfor ses nogle hjælpespørgsmål baseret på typiske kritiske succesfaktorer som kendes fra andre projekter: Er der et reelt ønske om forandring på alle niveauer? Er der klarhed over hvad øget produktivitet skal bruges til? Giver afdelingens kultur / historik anledning til opmærksomhedspunkter? Er der udfordringer i forhold til at planlægge og holde aftaler? Er der klarhed over roller og ansvar i forhold til LEAN forløbet? …….>> Side 9 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012

10 6. Fremgangsmåde – projektets faser
I dette afsnit beskrives den fremgangsmåde Den regionale LEAN enhed anvender ved gennemførelse af LEAN projekter på hospitalerne. Fremgangsmåden indeholder 2 parallelle spor med i alt 7 faser. Spor 1: Værdistrømkortlægning Valg af indsats-område 1 2 3 4 Current State Future State & Business Case Implementering & forankring Spor 2: Driftskultur Igangsætning og forankring af tavlemøder 7 Forberedelse af tavlemøder Succeskriterier, struktur og målepunkter 6 5 Side 10 1 uge 2-8 uger 3-5 uger 3-5 uger Den Regionale LEAN enhed - juni 2012 4-12 uger

11 6. Fremgangsmåde – værdistrømkortlægning
Fasen ’valg af indsatsområde’ varer en uge, hvor LEAN konsulenterne er i afdelingen for at iagttage patientforløb og færdiggøre projektbeskrivelsen. Fasen afsluttes med styregruppemøde, hvor det besluttes om projektet skal igangsættes. Nedenfor ses en oversigt over aktiviteterne i fasen: Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Dag 5 Fasens leverancer LEAN konsulenter besøger afdelingen og iagttager patientforløb Waste Tool analyse gennemføres med ledelsen for et dagsprogram Projekt-beskrivelsen færdiggøres: udvælge patientforløb organisering datoer for workshops datoer for træning Materiale sendes til styregruppen Relevant data opsamling defineres og forberedes Styregruppe-møde afholdes: Godkende projekt-beskrivelse Tidspunkter for projekt-møder med ledelse i ambulatorium aftales Projekt fokus, herunder patientforløb er valgt Projektbeskrivelse inkl. bilag er godkendt af styregruppe Relevant data opsamling er igangsat Praktiske aftaler for det videre forløb er indgået Side 11 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012 11 11

12 6. Fremgangsmåde – værdistrømkortlægning
Der kan være et slæk i tid, fra projektbeskrivelsen er godkendt til der er tid i afdelingen til at gennemføre projektet. Denne periode anvendes til relevant træning og dataopsamling. Nedenfor ses en oversigt over aktiviteterne i fasen: Uge 2 – Uge 8 Leverancer Gennemføre første kommunikation til afdelingen om projektet umiddelbart efter styregruppemødet Ledelse i ambulatorium og afdeling deltager på LEAN Basis kursus (1 dag)1 Personale, som skal indgå i projektgruppen deltager på LEAN Agent kursus (3 dage)1 Relevant opsamling gennemføres for definerede datapunkter, som er identificeret i den forrige fase 1 Ledere og medarbejdere, som tidligere har modtaget LEAN træning på samme niveau kan efter aftale springe denne aktivitet over Første kommunikation er gennemført Ledelsen er trænet Personale, som skal indgå i projekt gruppen, er trænet Relevant data opsamling er påbegyndt Side 12 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012 12 12

13 6. Fremgangsmåde – værdistrømkortlægning
Fasen ’Current State’ varer 3-4 uger, hvor den nuværende proces og performance kortlægges ved hjælp af data. Fasen afsluttes med et styregruppemøde, hvor resultaterne og forslag til indsatsområder præsenteres. Nedenfor ses en oversigt over aktiviteterne i fasen: Uge 1 Uge 2-3 Uge 3-5 Fasens leverancer Kortlægnings workshop for Current State er gennemført Kortlægning er valideret med personale Relevante supplerende målinger og analyser igangsat Første Quick Wins er identificeret og implementeret Data opsamles og analyseres Baseline målinger og analyser er gennemførte og validerede Hypoteser om indsatsområder er definerede Styregruppemøde afholdt Current State Indsatområder Plan for det videre arbejde Kommunikation til afdeling er gennemført Patientforløb er kortlagt Spild og udfordringer er identificeret Current State inkl. indsatsområder er godkendt af styregruppe Plan for det videre arbejde er godkendt af styregruppen Personaler i afdelingen er orienteret om status og plan for det videre arbejde Side 13 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012 13 13

14 6. Fremgangsmåde - værdistrømkortlægning
Fasen ’Future State & Business Case’ varer 3-4 uger. I denne fase skal løsningerne identificeres, og Business Casen bliver udarbejdet. Projektet udarbejder et oplæg til styregruppen med oversigt over forslag, gevinster og plan for implementering. Fasen afsluttes med et styregruppemøde. Nedenfor ses en oversigt over aktiviteterne i fasen: Uge 1 Uge 2-3 Uge 3-5 Fasens leverancer Future State design workshop er gennemført Resultat fra Future State workshop er valideret med personalet Løsninger er identificerede Løsninger er prioriterede Prioriterede løsninger er kort beskrevet Analyse af gevinster og indsats ved hvert løsningsforslag er gennemført Business case inkl. implementeringsplan er udarbejdet Styregruppemøde afholdt: Future State design Anbefalede løsninger Cost benefit Implementeringsplan Kommunikation til afdelingen er gennemført Vision / ideal proces er udarbejdet for det valgte patientforløb Business case inkl. implementerings-plan er godkendt af styregruppen Personaler i afdelingen er orienteret om status og plan for det videre arbejde Side 14 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012 14 14

15 6. Fremgangsmåde - værdistrømkortlægning
I fasen ’Implementering & forankring’, skal løsningerne udarbejdes og implementeres i afdelingen. Denne fase kan varierer i længde alt efter hvad det er for type løsninger, som skal udvikles og indføres. Fasen afsluttes med et styregruppemøde. Nedenfor ses en oversigt over aktiviteterne i fasen: Uge 1-2 Uge 2-4 Uge 5-12 Fasens leverancer Kommunikation vedr. implementering er gennemført De konkrete løsninger udvikles Løsninger testes De konkrete løsninger udvikles (forsat) Løsninger testes (fortsat) Træning gennemført Implementering jf. plan Resultater er dokumenteret Projektevaluering gennemført Styregruppe har godkendt status mv. jf. ovenfor Overlevering til driften gennemført Løsninger er udviklet og implementeret som aftalt i plan Løsninger er testet og i drift Overlevering fra konsulent til afdelingen er gennemført Projektet er evalueret og foreløbige resultaterne er dokumenterede. Efter 2-3 måneder mødes styregruppen, til gennemgang af status og dokumentation af de realiserede resultater. Projektet er nu formelt Afsluttet Side 15 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012 15 15

16 Succeskriterier, struktur og målepunkter
Igangsætning og forankring af tavlemøder 7 Forberedelse af tavlemøder Succeskriterier, struktur og målepunkter 6 5 6. Fremgangsmåde – driftskultur Udvikling og implementering af driftskultur med operationel målstyring og løbende forbedringer består af 3 faser, hvoraf den første er ’Succeskriterier, struktur og målepunkter”. I denne fase skal ledelsen bl.a. fastlægge tavlemødestrukturen og definere de operationelle målepunkter, som skal danne grundlag for styring af driften. Afrapportering sker på styregruppemøder sammen med spor 1: ’værdistrømkortlægning’. Nedenfor ses en oversigt over aktiviteterne i fasen: Uge 1 Uge 2 Uge 2-3 Fasens leverancer Succeskriterier, overordnede rammer og forventninger afstemt med afd. ledelsen Nuværende målstyring i det organisatoriske område kortlagt Målstyrings workshop forberedt Målstyrings workshop med afsnit ledelsen er afholdt (5 timer): tavlemødestruktur fastlagt målepunkter er defineret ledelse introduceret til afholdelse af tavlemøder Roller og plan for det videre arbejde aftalt Muligheder for rapportering er undersøgt Definitioner for målepunkter er udarbejdet Workshop resultater og konklusioner er dokumenteret og præsenteret for styregruppen Tavlemødestruktur fastlagt og godkendt af styregruppen Målepunkter er definerede og godkendt af styregruppen Afsnit ledelse introduceret til afholdelse af tavlemøder Roller og plan for det videre arbejde er godkendt af styregruppen Side 16 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012 16 16

17 Succeskriterier, struktur og målepunkter
Igangsætning og forankring af tavlemøder 7 Forberedelse af tavlemøder Succeskriterier, struktur og målepunkter 6 5 6. Fremgangsmåde – driftskultur I fasen ’Forberedelse af tavlemøder’ skal rapporteringen af de valgte målepunkter udarbejdes og målstyringstavlerne forberedes. Afrapportering sker på styregruppemøder sammen med spor 1: ’værdistrømkortlægning’. Nedenfor ses en oversigt over aktiviteterne i fasen: Uge 1 Uge 2 Uge 2-3 Fasens leverancer Forberedelse og test af rapportering Roller og ansvar for afholdelse af tavlemøder fastlagt Rapportering er testet og klar Tavle(r) er hængt op i ambulatorium Træning af ledelse i afholdelse af tavlemøder gennemført Rapportering for målepunkter testet og klar Tavle(r) er hængt op og klar til brug Procesbeskrivelse for håndtering af forbedringsforslag godkendt af styregruppen Side 17 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012 17 17

18 Succeskriterier, struktur og målepunkter
Igangsætning og forankring af tavlemøder 7 Forberedelse af tavlemøder Succeskriterier, struktur og målepunkter 6 5 6. Fremgangsmåde – driftskultur For at sikre en god implementering af driftskultur med målstyring og løbende forbedring er fasen ’Igangsætning af tavlemøder’ afgørende for værdiskabelsen og forankringen. Her skal det sikres, at tavlemødet kommer godt i gang og at alle deltager oplever stor værdi i at samles 15 min. ved de gerne ugentlige tavlemøder. Afrapportering sker på styregruppemøder sammen med spor 1: ’værdistrømkortlægning’. Nedenfor ses en oversigt over aktiviteterne i fasen: Uge 1 Uge 2-5 Uge 8 Fasens leverancer Medarbejdere er introduceret til drifts-kultur med operationel målstyring og løbende forbedringer - via egen målstyringstavle Tavlemøder igangsat og afholdes som aftalt Konsulent feedback og støtte til ledelsen vedr. afholdelse af tavlemøder Ledelse og medarbejdere øver sig i afholdelse af ugentlige tavlemøder Konsulent evaluering af tavlemøder gennemført Samlet evaluering og evt. udeståender præsenteret for styregruppen Udeståender bringes på plads Medarbejdere introduceret til driftskultur med operationel målstyring og løbende forbedringer Alle tavlemøderne er indkørt og forankret i driften – evaluering er gennemført med godt resultat Eventuelle udeståender er brag på plads Side 18 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012 18 18

19 7. Organisering og ressourcer
Et LEAN projekt er en investering og derfor er det vigtigt, at ambulatoriet er klar til at stille ressourcer til rådighed. Det er vigtigt at ledelsen er bevidst om, at ambulatoriet skal bruge tid på at gennemføre projektet – og dermed også overveje hvordan det bedst kan lade sig gøre i en hverdag med patienter. I et projektforløb skal der - udover deltagelse i relevant LEAN træning – bl.a. afholdes 2 workshops for projektgruppen, som varer hele dagen, og derudover 1 workshop for ledelsen i ambulatoriet, som også varer 1 dag. Deltagerne i styregruppen, projektleder og LEAN konsulenter besluttes inden projektet igangsættes. Styregruppen forventes af skulle mødes på i alt 5 styregruppemøder af hver ca. 1 times varighed, og den opfordres desuden til at kigge forbi ved afslutningen af de planlagte workshops. I projektets fase 1 ”Valg af indsatsområde” når patientforløb er fastlagt, udvælges og informeres de medarbejdere som skal indgå i projektgruppen. Herunder skal der udvælges en gennemgående nøgleperson, som allokeres på ca. halv tid i projektperioden. Det skal helst være medarbejdere med en bred viden om ambulatoriets arbejde og samtidig være klar til at forandre den nuværende måde at gøre tingene på. Projektgruppen mødes og arbejder ugentligt, herunder deltager på de planlagte workshops i spor 1 ”Værdistrømkortlægning” På de følgende sider kan projektets organisering og forventningen til den konkrete ressourceallokering ses. Side 19 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012

20 7. Organisering og ressourcer
Styregruppe Afdelingsledelse (heraf udpeges til en projekt ejer) Ambulatorium ledelsen Lean ansvarlig på hospitalet Chef for Den regionale LEAN enhed Ansvar Definere projektets formål Sikre projektets rammer Beslutte og godkende oplæg fra projektgruppen Ansvar Sikre projektets fremdrift Sikre faglighed i løsninger Lede og koordinere projektets opgaver Projektledelse: Projektleder, konsulent fra Den regionale LEAN enhed Projektgruppe: Ambulatorium sygeplejerske (min. 1pers.) Ambulatorium sekretær (min. 1 pers.) Ambulatorium læge (min. 1 pers) 2-3 andre medarbejdere Intern LEAN konsulent LEAN konsulent fra Den regionale LEAN enhed Ansvar Bidrage med viden og ideer Tilegne sig ny viden Udarbejde /sikre kvalitet af analyser og løsninger Lede konkrete projektopgaver Side 20 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012

21 7. Organisering og ressourcer
Forventet deltager ressourcetræk -> Fase 1 = 1 uge Træning mv. = 2-8 uger Fase 2 + 5 = 3-5 uger Fase 3 + 6 Fase 4 + 7 = 4-12 uger Afdelingsledelse ½ dag 0-1 dag 1 dag Jf. BC Ambulatorium ledelse 1-2 dage 3-5 dage Hospital LEAN ansvarlig - Læge, sygeplejerske, sekretær og evt. øvrige i projektgruppen (ressourcetræk pr person) 0 dage 0-3 dage Nøgleperson fra ambulatorium 2 dage 6-10 dage Intern LEAN konsulent 3-6 dage 3-4 dage 8-12 dage 8-16 dage Regional LEAN chef Regional LEAN projektleder 12-20 dage Regional LEAN konsulent 0-6 dage 2-4 dage Ressourcetrækket i tabellen ovenfor er en grov indikator, som afhænger at projektets omfang og kompleksitet og derfor vil blive tilpasset i forbindelse med udarbejdelse af den konkrete projektbeskrivelse Side 21 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012

22 8. Økonomi I forbindelse med afviklingen af LEAN projektet i Ambulatoriet er der nogle omkostninger, som Ambulatoriet afholder. Det anslås, at et projektbudget på ca. kr ,- vil dække projekts omkostninger til eksempelvis målstyringstavler, til øvrige materialer, forplejning ifb. Workshops, transport til fieldtrips etc. Side 22 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012

23 Bilag: Projektplan Interessent analyse Kommunikationsplan
Risikovurdering Side 23 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012

24 Bilag: a) Projektplan Side 24 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012

25 Bilag: b) Interessent analyse
Rolle Holdning Påvirkning Aktion Hvem? Rolle ift. projektet Holdning til projektet Mulighed for påvirkning af projektet Hvad skal projektlederen gøre for at håndtere interessenten Side 25 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012

26 Bilag: c) Kommunikationsplan
Budskab Middel Termin Målgruppe Had skal kommunikeres? Møde, mail, intranet etc… Fast termin eller f.eks. Hver fredag etc. Hvem skal modtage kommunikationen… Side 26 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012

27 Bilag: d) Risikovurdering
Risikomoment Sandsynlighed Konsekvens Forebyggende handlinger Hvad udgør en risiko for projektets fremdrift og ønskede resultater? Meget stor, stor, mellem, lille eller meget lille sandsynlighed Stor, mellem eller lille Initiativ til at reducere / eliminere sandsynlighed og/eller konsekvens Side 27 Den Regionale LEAN enhed - juni 2012


Download ppt "Den regionale LEAN enhed, version 4 - juni 2012"

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google