Bilag 1-3: Bilag 1: Faglighed for Alle Bilag 2: Organisation Bilag 3: Økonomistyring Bilag til forandringsprogrammets kvartalsvise afrapportering til.

Præsentationer af emnet: "Bilag 1-3: Bilag 1: Faglighed for Alle Bilag 2: Organisation Bilag 3: Økonomistyring Bilag til forandringsprogrammets kvartalsvise afrapportering til."— Præsentationens transcript:

1 Bilag 1-3: Bilag 1: Faglighed for Alle Bilag 2: Organisation Bilag 3: Økonomistyring Bilag til forandringsprogrammets kvartalsvise afrapportering til Børne- og Ungdomsudvalget

2 Bilag 1: Faglighed for Alle

3 Bilagsoversigt Bilag 1.1: Organisering Bilag 1.2: Programstyring
Bilag 1.3: Omfang af programmet Bilag 1.4: Aktiviteter i første kvartal ’07

4 Bilag 1.1: FFA projektorganisation
Bo Holmsgaard Styregruppe for samlet forandringsprogram Følgegruppe Programkontor Søren Hegnby / Dorthe Seistrup Michael Olsen / Jan Lange Jan Dehn / Jørgen Hanghøj Indsatser rettet mod skoler Indsatser rettet mod integration Indsatser rettet mod institutioner * * * Socialt udsatte: Socialrådgivning på skolerne Trygge børn: Konflikthåndtering Klasseledelse Skole-hjem samarbejde Medborgerskabsprojekt Sunde børn: Idrætskoordinator Efterudd. svømmelærere Efterudd. idrætslærere Ekstra idrætstimer Bevægelse og motion i skolerne Uddannelse af idræts- og svømmelærere Faglighed: Naturfaglig satsning Skoleevaluering Evalueringsvejledere Fag-olympiader Læsepolitik De stærke elever Flagskibe Ledelse: Coaching Kontraktledelse Målstyring Ny ledelsesstruktur Diplom i ledelse Ledelse i praksis Pædagogiske læreplaner Social kompensationspulje Forebyggende og familieorienteret indsats Kampagne om frit skolevalg Københavnermodellen Heldagsskole 1 Heldagsskole 2 Heldagsskole 3 Skolemad heldagsskole Mangfoldighed i dagtilbud Sprogtest af 5-årige Pæd. Opfølgning – sprogtest Efterudd. Pæd. Sprogvejledere *) FFA Indsatsernes samlede økonomiske størrelse Fra FFA Budgettet (udmøntningsplanen)

5 Bilag 1.1: FFA organisation: Roller & ansvar
Principielle roller og ansvar Styregruppen (for forandringsprogrammet): Har det det overordnede ansvar for forandringsprogrammet, herunder at sikre realisering af ambitionerne i FFA programmet. Formanden for styregruppen har det overordnede ansvar overfor det politiske udvalg og borgmester. FFA Projektleder: Ansvarlig for daglig ledelse af FFA programmet. Ansvar for programkontoret. Rapporterer til styregruppen og er ansvarlig for beslutningsoplæg til og orientering af det politiske udvalg efter indstilling fra styregruppen. Områdeejer: Ansvarlig for den faglige fremdrift på sit område. Ligeledes budgetansvarlig i forhold til områdets indsatser. I samarbejde med sin tilknyttede partner ansvar for at sikre, at de nødvendige ressourcer/kompetencer er til stede til gennemførelse af enkeltinitiativer i området. I samarbejde med projektlederen vurdere behov for eventuelle forslag til tiltag på det samlede område. Partner: Skal sikre at rammerne for implementeringen gør det muligt for de enkelte distriktschefer at implementere FFA indsatserne. Sikre input og viden om væsentlige forhold vedr. implementeringen, herunder at de nødvendige ressourcer/kompetencer er til stede og sikre dialogen med øvrige distriktschefer for at skabe forudsætninger for implementeringen. Partnerrollen roterer årligt mellem distriktschefer. Retningslinjer for partnerskabet er beskrevet i bilag 1. Tovholdere: Skal sikre at fremdrift og tilgang på enkeltinitiativer er i overensstemmelse med fastlagte ambitioner og resultatkrav. Ansvarlig for oplæg og planer til områdeejer/partner, herunder oplæg til organisering af arbejdet med enkeltinitiativer. Rapporterer på fremdrift, budget og forbrug i henhold til retningslinjer lagt ud i programstyringen (se side 20 ff.). Programkontor: Er sekretariat for projektlederen og har ansvar for indsamling, konsolidering og sammenstilling af fremdrift og resultatrapportering for de enkelte initiativer. Varetager kommunikation for projektet. Følgegruppe: Skal orienteres og levere sparring til FFA programmet, give tilbagemeldinger til programmet vedrørende resultater og effekter i ft. programmets gennemførelse. Erfa-gruppe: Fagligt beslægtede initiativer, FFA og øvrige BUF udviklingsinitiativer, danner grupper med henblik på at dele viden på tværs af organisation, målgruppe, forankring, etc. Mødefrekvens aftales individuelt.

6 Bilag 1.1: FFA organisation: Roller & ansvar
Styregruppe FFA Projektleder Formanden har ansvaret for løbende orientering og inddragelse af borgmesteren, samt for den systematiske rapportering til de to udvalg Afholder fremdriftsmøder med programkontoret med henblik på at sikre, at der for samtlige initiativer sker fremdrift – og at fremdriften sker indenfor den budgetmæssige ramme. Godkendelse af kommissorier og herunder portefølje af projekter Ekstern involvering i projektet i forhold til relevante fora og den øvrige organisation Skal sikre realisering af planlagte gevinster Foretager opfølgning på væsentlige resultatmilepæle Kommunikation til politisk ledelse samt eksterne fora /beslutningsorganer Skal sikre opbakning til program fra politisk ledelse Etablering af hensigtsmæssig programorganisation Skal sikre sammenhæng mellem kommissorier, og at disse er fyldestgørende Skal sikre at relevant information kommunikeres fra styregruppe til programmet og omvendt Skal sikre at leverancer og udvælgelse af leverandører sker i henhold til opstillede ambitioner, mål og resultatkrav Daglig ledelse af det samlede projektprogram indenfor rammerne af det fastlagte kommissorium, detailprojektplaner, budget og herunder bl.a. styring af tid og kvalitet Vurdering og indstilling af ressourcemæssige eller indholdsmæssige ændringer til styregruppe Daglig ledelse af programkontoret Rapporterer til styregruppen

7 Bilag 1.1: FFA organisation: Roller & ansvar
Områdeejer Partner Skal løbende sikre den samlede faglige fremdrift på området og sikre at dette sker i overensstemmelse med ambitionerne for området I samarbejde med projektleder vurdere behov for eventuelle ændringer i overordnede milepæle, målsætninger eller metode Understøtte at styregruppebeslutninger forankres og integreres i området Godkende rapporteringen (fagligt og budgetmæssigt) fra enkeltinitiativer indenfor området. Skal sikre at alle leverancer går gennem projektleder og programkontor Overordnet budgetansvarlig for området I samarbejde med områdets partner sikre, at rammerne for implementeringen af enkeltindsatserne er tilstrækkelige (herunder sikre, at de nødvendige ressourcer/kompetencer er til stede til gennemførelse af enkeltinitiativer i området) Skal sikre, at rammerne gør det muligt for den enkelte distriktschef at implementere det enkelte initiativ Skal sikre input og viden til det enkelte initiativ om væsentlige forhold vedrørende implementeringen Sikre dialogen med øvrige distriktschefer for at skabe de nødvendige forudsætninger for den konkrete implementering Sikre den lokale dialog på skolerne/ institutionerne

8 Bilag 1.1: FFA organisation: Roller & ansvar
Tovholder Programkontor Skal løbende sikre at den samlede fremdrift på enkeltinitiativet er i overensstemmelse med ambitioner og resultatkrav (som fremgår af den politiske behandling vedr. FFA) I samarbejde med områdeejer vurdere behov for eventuelle ændringer i overordnede milepæle, målsætninger eller metode Understøtte at evt. styregruppebeslutninger forankres og integreres i initiativet Facilitering og styring af underliggende ad-hoc grupper, der inddrages til specifikke opgaver Udarbejdelse af kommissorier/projektbeskrivelser Rapportering af fremdrift og resultater til programkontor herunder rapportere budget, forbrug og evt. afvigelser i forhold til plan og identificere risici Identifikation af nødvendige ressourcer/kompetencer til de enkelte opgaver Ansvarlig for at deltage i relevant(e) ERFA gruppe(r) Ansvar for konsolidering og sammenstilling af fremdrift og resultatrapportering for de enkelte initiativer Identificere koordineringsbehov på tværs af projektspor Overvågning af realisering af planlagte gevinster Ansvarlig for forberedelse og indkaldelse til styregruppemøder, følgegruppemøder og møder med områdeejere/partnere eller tovholdere. Identificere behov for tilpasning af programstyringsmodel herunder programstyringsværktøjer Ansvarlig for udarbejdelse af kommunikationsplan og udførelse heraf Identificere og koordinere interne kompetenceudviklingsaktiviteter i programmet Udfører i ft. målrettet og stringent kommunikation vedr. FFA

9 Bilag 1.1: FFA organisation: Roller & ansvar
Følgegruppe ERFA gruppe Tilbagemeldinger til programmet vedr. effekter og resultater i forbindelse med programmets gennemførelse Vurdering af valg af metoder og fremgangsmåde i forbindelse med implementering af initiativer Levere faglig sparring til programmet en generel stærk faglig indsigt Sikre involvering af nøgle interessenter (og interessentgrupper) med henblik på gnidningsløs gennemførelse af initiativer Gruppen etableres med henblik på at høste faglige synergier er imellem initiativer – både FFA og beslægtede Gruppen etableres på foranledning af tovholder, områdeejer og/eller programkontor. Programkontoret skal orienteres og følger arbejdet i gruppen Gruppen skal mødes med en frekvens, der tilgodeser behovet for samspil mellem initiativerne. Aftales individuelt Gruppen består primært af tovholderne fra de enkelte initiativer men skal være åben for øvrige relevante interessenter Grupperne er tværgående i natur, dvs. ikke begrænset til kun at eksistere indenfor et område (dvs. ikke kun vertikalt i projektorganisationen)

10 Bilag 1.2: Styringsprincip
Aktivitetsstyring skal være det bærende princip, således at det primære fokus bliver på fremdriften i projekterne og at der sikres styring på de konkrete resultater i FFA. Der følges kvartalsvis op på de enkelte initiativers budget og forbrug i forhold til dette. Effekten af FFA indsatserne (dvs. resultater) måles i henhold til nulpunktsanalysen (godkendt af BUU på udvalgsmødet 13/12/2006). Resultater rapporteres til styregruppe og udvalg når de relevante målinger foreligger. FFA indsatserne er typisk af en natur, der giver langt tilløb til målbare resultater. Derfor vil der for de enkelte initiativer - udover resultatindikatorer - styres på aktiviteter i henhold til indsatsernes milepæle. Økonomiforvaltningen vil modtage samme økonomiske rapportering som styregruppe/BUU.

11 Bilag 1.2: Styring: skabelon til afrapportering
Der medtages 3 centrale elementer: økonomi, aktivitet og forklaring til forbrug. Hvert initiativ rapporterer kvartalsvis på økonomi, mens der på aktivitet rapporteres efter behov – dog som minimum kvartalsvis (bestemmes individuelt pr. initiativ).

12 Bilag 1.2: Fast afrapportering og mødefrekvens
Form Frekvens (aktivitet) Frekvens (økonomi) Styregruppe BUU Konsolideret statusrapportering Kvartalsvis Kvartalsvis Projektleder Styregruppe/ØKF Konsolideret statusrapportering Hver 14. dag Kvartalsvis Områdeejer/partner Projektleder Statusrapportering for område Hver 14. dag Kvartalsvis Tovholder Områdeejer/partner Input til statusrapportering Efter Behov Kvartalsvis Faste mødefora i programmet Styregruppemøder Hver 14. dag Projektleder og områdeejere/partnere Hver 14. dag Tovholdere og områdeejere/partnere Aftales individuelt ERFA møder indenfor beslægtede initiativer Aftales individuelt FFA Følgegruppe Kvartalsvis

13 Bilag 1.2: IT økonomistyringsværktøj
Puljeudmeldingsdatabasen: Midler udmeldes til decentralt niveau gennem puljeudmeldingsdatabasen. I 2007 skal programkontoret, som en del af læringsprocessen i økonomistyring af projekterne, godkende de enkelte udmeldinger. Ultimo 2007 skal det vurderes om udmeldingerne kan varetages fuldt ud af tovholderne. Projektstyringssystemet ProjectFlow bedømmes at indeholde tilstrækkelig funktionalitet til hensigtsmæssigt at kunne anvendes som det primære værktøj til projektstyring i FFA programmet.

14 Bilag 1.3: Håndtering af de beslægtede initiativer
Alle initiativer, der kan siges at være fagligt beslægtede med FFA initiativerne, samles under programkontoret. Programkontoret tager ansvar for monitorering (dvs. indsamling af rapporter samt faglig koordinering med FFA initiativerne) mens ansvar for budget og faglig fremdrift forbliver i BUF-linjeorganisation. Der er lavet en bruttoliste over samtlige initiativer i BUF, der kan siges at være udviklingsinitiativer. Denne liste er sorteret i FFA initiativer, FFA beslægtede og øvrige. De beslægtede skal - efter drøftelse med områdeejerne – kategoriseres i henhold til FFA organiseringen. Et initiativ sorteres som ”FFA beslægtet”, hvis det fagligt understøtter ambitionerne der ligger til grund for FFA forliget, samtidig med at det er centralt forankret med bydækkende effekt. Processen for endelig fastlæggelse af beslægtede initiativer har været/er følgende: Bruttoliste af beslægtede initiativer foreligger Opdeling på indsatsområder præsenteres for områdeejere mhp. validering Beslægtede initiativer er endelig fastlagt/godkendt Samtlige beslægtede initiativer har udfyldt projektbeskrivelser (som FFA initiativerne) og indgår i FFA styringsmodellen 31/1/07 18/12 19/12 12/1/07

15 Bilag 1.3: Opkobling til FFA organisationen
Styregruppe for samlet forandringsprogram Bo Holmsgaard Følgegruppe Programkontor Søren Hegnby / Dorthe Seistrup Michael Olsen / Jan Lange Jan Dehn / Jørgen Hanghøj Indsatser rettet mod Skoler Indsatser rettet mod Integration Indsatser rettet mod Institutioner Socialt udsatte: Socialrådgivning på skolerne Trygge børn: Konflikthåndtering Klasseledelse Skole-hjem samarbejde Medborgerskabsprojekt Sunde børn: Idrætskoordinator Efterudd. Svømmelærer Efterudd. Idrætslærer Ekstra idrætstimer Bevægelse og motion i skolerne Faglighed: Naturfaglig satsning Skoleevaluering Evalueringsvejledere Fag-olympiader Læsepolitik De stærke elever Flagskibe Ledelse: Coaching Kontraktledelse Målstyring Ny ledelsesstruktur Diplom i ledelse Ledelse i praksis Kampagne om frit skolevalg Københavnermodellen Heldagsskole 1 Heldagsskole 2 Heldagsskole 3 Skolemad heldagsskole Mangfoldighed i dagtilbud Sprogtest af 5-årige Pæd. Opfølgning – sprogtest Efterudd. Pæd. Sprogvejledere Pædagogiske læreplaner Social kompensationspulje Forebyggende og familieorienteret indsats Indsatser rettet mod Skoler Indsatser rettet mod Institutioner Indsatser rettet mod Integration FFA_beslægtede initiativer FFA_beslægtede initiativer FFA_beslægtede initiativer

16 Bilag 1.4: FFA og beslægtede initiativer: Resultater frem mod 1/4/07
Fremdrift og kommunikation Definition af beslægtede initiativer Endeligt overblik over beslægtede initiativer tilvejebragt og afstemt med område-ejere Ejerskab for de enkelte initiativer er fastlagt Initiativerne medtaget i styringsmodel. Datoer for afrapportering (frem mod 2010) fastlagt De ansvarlige for de enkelte initiativer samlet og uddannet i styring Projektbeskrivelser indsamlet Første afrapportering Styring Fastlæggelse af aktiviteter, datoer, budget for de enkelte FFA spor. Tovholdere samlet til møde vedrørende første afrapportering. Metode gennemgået (inkl. Udmøntning) Første afrapportering indsamlet i samarbejde med de enkelte tovholdere Koordinering med Ø&P ProjectFlow Behov for uddannelse (eller genopfriskning) identificeret blandt tovholdere Tovholdere med behov uddannes (CI står for dette) Processen for tildeling af adgang til systemet skal beskrives Ny struktur sat op i systemet (reflekterer ny organisation). Tovholdere samlet til gennemgang af system (i relation til styring) Systemet bruges aktivt i programmet Kick-Off og Forandringsledelse Programkontoret deltager i workshop om forandringsledelse Tovholdere samlet til en workshop: ”om at arbejde i projekt” Behovet for inddragelse af interessenter fastlagt (med henblik på at understøtte forandringsprogrammet) Kick-off 16/1 og 24/1 forberedt Faglig status for indsatserne Overblik over faglig status tilvejebragt Faglig status Indgår i fast afrapportering. Der rapporteres på resultatindikatorer når indsatsen bedømmes at have haft effekt. 1/1/07 1/2/07 1/3/07 1/04/07

17 Bilag 2: Organisationsudvikling

18 Bilagsoversigt Bilag 2.1: Designprincipper
Bilag 2.2: Overordnet organisation Bilag 2.3: Resultater frem mod 1. april 2007

19 Bilag 2.1: Designprincipper
Organisationsstruktur Organiseringen afspejler, at børns opvækst ses i et sammenhængende forløb (0-18-års perspektiv) Løsningen af kerneopgaver sker smidigt og fleksibelt og så tæt på brugeren som muligt – under hensyntagen til kvalitet og økonomi Klar rolle- og opgavefordeling danner grundlaget for styringsmodellen i BUF Sammenhængende opgaveløsning – undgå dobbeltadministration Politikudvikling og mål- og rammeformulering initieres af politikere/direktion og udvikles centralt men implementeres decentralt (distrikter)/lokalt (institutioner/skoler)

20 Bilag 2.2: Overordnet organisation
Karakteristika Fokus på 0-18-års perspektiv - støtter færdiggørelse af fusion mellem FAF, UUF og SUF Politikformulering og implementering er adskilt ml. Center for Børn og Unge og Center for distrikter Styringsopgaver er adskilt i faglig (Center for Børn og Unge) og ressource (Center for Ressourcestyring) Funktionsopdeling internt i og mellem centre frem for traditionel områdeopdeling Strategisk ledelse af BUF Betjening af politisk niveau Overordnet ansvar for BUF Betjening af BUU, borgmester og direktion Analyse Kommunikation Politik- og strategiudvikling i forhold til faglig indhold og kvalitet for 0-18 år inkl. special-området og sundhed Politiske indstillinger, svar til politikere mv. Mål- og rammeformulering samt opfølgning på faglig indhold og kvalitet for 0-18 år. Implementering af politikker og strategier Ledelse af skoler og institutioner Driftsopgaver i forhold til kerneopgaver Central aktør i udrulning af styringsmodel og kvalitetssikring (tilsyn) af kerneopgaver Opfølgning, dokumentation og evaluering Sundhedsplejen Lokal udvikling Politik- og strategiudvikling i forhold til økonomi, personale, bygninger og IT Opfølgning, dokumentation og evaluering på politiske mål inden for centrets område Mål- og rammeformulering inden for centerets område. Central drift af økonomi samt løn- og personaleadministration.

21 Bilag 2.3: Organisationsudvikling – Resultater frem til 1. april 2007
Programstyring, forandringsledelse og kommunikation Plan for videre proces BUF’s Strategiske Grundlag – Fase 1 (Overordnet strategidokument med Mission, Vision og Strategi) BUF’s Strategiske Grundlag – Dialog Dialog efter Fase 1 med interessenter omkring overordnet strategisk grundlag BUF’s Strategisk Grundlag Organisering af Centre Plan for videre proces Analyse og placering af ikke-placerbare opgaver Kick-off BUF Detailorganisering WS 2 WS 3 Godkendelse Ledelse i BUF Plan for videre proces Styringsmodel Plan for videre proces Styringsmodel for alle kerneområder 1/01/07 1/02/07 1/03/07 1/04/07

22 Bilag 3: Økonomistyring

23 Bilagsoversigt Bilag 3.1: Sammenstilling af identificerede problemområder og indsatsområder i økonomistyringssporet Bilag 3.2: Overordnede målsætninger for den fremtidige økonomistyring Bilag 3.3: Resultater frem mod 1. april 2007

24 Bilag 3.1.:Bevillingsstyring: Problemer og indsatsområder
Identificerede problemområder: Budgetansvaret er ikke klart defineret og placeret: Der hersker usikkerhed i forvaltningen omkring, hvor budgetansvaret er placeret. Bevillingsopfølgningen er ikke i tilstrækkelig grad understøttet af klart definerede forretningsgange, herunder eksempelvis ifm. udmøntning af prioriteringsrum, budgetopfølgning m.m. Manglende kompetencer i ØP vedrørende udmelding, opdatering og opfølgning på budgetter til institutioner. Der har været mangel på ressourcer og kompetencer til at kunne foretage en rettidig og korrekt budgetudmelding, således at det udmeldte budget kan afstemmes op mod den givne ramme. Endvidere er der et behov for at afklare og prioritere ressourcer til budgetopfølgning. Der er også behov for at styrke økonomistyringskompetencerne i de øvrige centre i centralforvaltningen Der er et grundlæggende behov for et klart ejerskab og ledelsesmæssig forankring af besparelsesforslag. Endvidere skal fordelingen af prioriteringsrummet internt i forvaltningen fremstå mere klart, forud for indkaldelsen af forslag fra resten af forvaltningen Sammenhængen mellem overordnet bevilling, udmeldte budgetter og besparelser er ikke synlig. Manglende koordinering af BUU-udvalgets mødekalender ift. afleveringsfrister til Økonomiforvaltningen. Det medfører et unødigt tidspres. Manglende rammeafstemning inden udmelding af budgetter Ingen regelmæssig budgetudmelding og manglende budgetter/opdatering af budgetter, medfører at forbrugsrapporter på BUFLIS har begrænset anvendelse Manglende afklaring om bidrag til kvartalsvis opfølgning Indsatser under økonomistyringssporet: Den nye budgetstyringsmodel baseres på et entydigt og klart budget- ansvar Der vil ifm. implementeringen af den nye styringsmodel blive udarbejdet forretningsgangsbeskrivelser, herunder for budgetopfølgninge. Der er endvidere udviklet en ny proces vedr. prioriteringsrum. Der skal i 2007 gennemføres en systematisk kortlægning af eksisterende ressourcer og kompetencer på økonomistyringsområdet. Kortlægningen holdes op mod kravene til ressourcer og kompetencer. Med et klart defineret budgetansvar, vil der fremover også være et klart ejerskab for implementeringen af besparelser. Der skal fremover altid foretages en systematisk rammeafstemning mellem bevilling og interne budget inden budgetudmeldingen foretages. Endvidere vil regnskabsprognoserne kvartalsvis afrapportere på sammenhængen mellem budgetter, forbrug, besparelser og bevilling Der skal etableres en bedre koordination og sammenhæng ift. udvalgenes møder. Det kræver primært en bedre intern styring ift. BUU. Se punkt 5. Budgetstyringsmodellen, herunder årshjulet, indeholder klare terminer for budgetudmeldinger, opfølgninger og budgetopdateringer. Der er etableret en ny proces/forretningsgang for udarbejdelsen af regnskabsprognoser (se bilag D)

25 Bilag 3.1.: Budgetstyring: Problemer og indsatsområder
Identificerede problemområder: Det er ikke alle indtægter og udgifter, der er budgetlagt Det er ikke i nødvendigt omfang afsat puljer til aktivitetsstigninger, lønstigninger mv. De centrale kontorer har ikke i tilstrækkeligt omfang et budget, de kan styre efter Der følges ikke systematisk op på, om besparelser implementeres Budgetudmeldingen afstemmes ikke med den overordnede bevillingsramme. Budgetprocessen er ikke i tilstrækkelig grad understøttet af klart definerede forretningsgange, herunder eksempelvis ifm. budgetopfølgning m.m. Budgetansvaret er ikke placeret hos de aktører, som skaber udgifterne. Der er ikke et systematisk afrapporteringssystem på forventede aktiviteter og udgifter Der er et stort behov for et velfungerende internt budgetsystem, herunder en klar sammenhæng til KØR, som muliggør en løbende afstemning af budgetter og bevillinger. Indsatser under økonomistyringssporet: Den nye budgetstyringsmodel baseres på et entydigt budgetansvar for alle indtægter, udgifter, aktiviteter og resultatmål i forvaltningen. Det er vigtigt at ØP ifm. udarbejdelsen af budgetforslaget tager højde for ikke-budgetterede udgifts- og indtægtsposter fra regnskabet. Ifm. den netop gennemførte rammeafstemning er der afsat puljer til aktivitets- og lønstigninger. Der vil blive defineret og udmeldt et klart budgetansvar på alle niveauer i forvaltningen, herunder også for centre og faglige enheder centralforvaltningen Ved at følge den fremtidige definerede proces for budgetopfølgningen, vil der blive fulgt op på besparelsestiltag i forvaltningen Fremover foretages der altid en rammeafstemning, før budgetterne meldes ud internt i forvaltningen Der vil ifm. implementeringen af den nye styringsmodel blive udarbejdet forretningsgangsbeskrivelser, herunder for budgetopfølgningen Fremover følges det faglige og økonomiske ansvar altid af. Det er et klart styringsprincip, der danner baggrund for den nye budgetstyringsmodel, herunder placering af budgetansvar i centralforvaltning og distriktskontorer Budgetopfølgningen skal understøttes af de nødvendige IT-værktøjer. Det er en del af økonomistyringssporets implementeringsaktiviteter at få tilvejebragt de nødvendige budget- og opfølgningssystemer, indeholdende korrekte og opdaterede data Se punkt 8.

26 Bilag 3.1.: Pladsstyring: Problemer og indsatsområder
Identificerede problemområder: Der er ikke sammenfald mellem beslutningskompetence og budgetansvar i forvaltningen på dette område Rammerne for merindskrivning og tomme pladser følger de gamle forvaltninger (FAF og UUF) og er forskellige – selv om der er tale om institutioner med samme type pladser Organisering, beslutningskompetencer og roller og ansvar på området følger de gamle forvaltninger – dette vanskeliggør styringen, herunder plads og kapacitetsstyringen for hele byen, så pladserne tilpasses til hvor der er behov for dem og således at der er budget til at foretage ændringerne I 2006 har opgørelse og afstemning af pladstallene ikke fungeret optimalt Institutioner savner tilgængelige belægningsoplysninger til at kunne foretage eventuelle nødvendige aktivitetstilpasninger hen over budgetåret Der er manglende overensstemmelse mellem de økonomiske oplysninger i egne budgetsystemer (oplysninger om udmeldte budgetter baseret på Access-databaser) og KMD Institution (oplysninger om institutionernes normering og belægning) Indsatser under økonomistyringssporet: Fremover placeres det økonomiske ansvar sammen med det faglige ansvar, herunder retten til at træffe beslutninger inden for de givne retningslinier Der vil i løbet af 2007 ske en fuldstændig harmonisering af reglerne for merindskrivning og tomme pladser på de gamle FAF og UUF-områder, dvs. daginstitutionsområdet og fritidshjem og klubber. Modellen baseres på budgetudmelding ift. faktisk belægning og afregning ift. en 2 % regel, som betyder at den enkelte institution maksimalt skal betale for 2 % af de tomme pladser. Organisatorisk og styringsmæssigt vil antallet af aktører blive begrænset fremover, således at opgaveplacering, roller og ansvar for pladsstyringen er entydigt defineret. Det fastlagte design for pladsstyringen skal understøtte af processer og forretningsgange som klart og enkelt definerer hvilke aktiviteter der skal gennemføres hvornår på året og hvem der har ansvaret. Det er en del af implementeringsaktiviteterne for 2007. Videreudviklingen af BUFLIS gør det i løbet af 2007 muligt for institutioner at se belægningstallene. De fastlagte processer og forretningsgange for budgetstyringen, herunder ikke mindst budgetopfølgningen og forenklede budgetudmeldingsmodeller skal fremover sikre, at systemerne opdateres med de nyeste budget- og pladsoplysninger

27 Bilag 3.2.: Overordnede målsætninger for den fremtidige økonomistyring
Finansiel styring Aktivitets- og kapacitetsstyring Ledelsesrapportering Kvalitet (troværdighed) i data Overblik over data til rådighed Gennemsigtige beregninger (f.eks. enhedspriser) Ensartede styringsprincipper og dokumenterede administrative processer inden for de enkelte fagområder Sammenhæng mellem ekstern bevilling og interne budgetter / sammenhæng mellem budgetterede enhedspriser og faktiske enhedspriser Sammenhæng mellem viden og beslutning Effektiv udnyttelse af pladser på tværs institutioner/skoler og distrikter Der udmeldes entydige og rettidige budgetrammer, med klare og forståelige budgetteringsforudsætninger Økonomistyringen på skoler og institutioner understøttes i nødvendigt omfang af vejledning og instrukser, IT-systemer, anvendelige og forståelige kontoplaner og ledelsesrapportering Økonomistyringsopgaverne varetages med de nødvendige kompetencer overalt i forvaltningen Fag- og budgetansvarlige enheder reagerer ved konstaterede eller potentielle afvigelser. Korrigerende handlinger iværksættes i overensstemmelse med den givne beslutningskompetence At implementering af overordnede, politiske beslutninger i forvaltningen understøttes bedst muligt Synlighed omkring de resultater forvaltningen realiserer Gennemsigtighed i, hvad skoler og institutioner økonomistyres på

28 Bilag 3.2.: Overordnede styringsprincipper
Styringsprincipper for planlægningen Styringsprincipper for den økonomiske opfølgning Der skal være sammenhæng og den nødvendige indsigt i økonomistyringen på de forskellige niveauer i forvaltningen. Fagligt og økonomisk ansvar følges ad. De nødvendige økonomistyringskompetencer skal være til stede på alle niveauer i forvaltningen. Der afholdes ingen udgifter eller indtægter uden der er etableret et budget Faglige mål skal kobles til budgetter, både hvad angår drift og udviklingsaktiviteter – i form af rammestyring frem for detailstyring. Skoler og institutioner skal kende krav og forudsætninger for budgetudmeldinger og ressourcetildelinger Puljer skal så vidt muligt fremover overføres/indgå i budgetterne, således at skoler og institutioner så tidligt som muligt har et overblik over deres fremtidige økonomiske situation. Budgetudmeldinger ledsages af klare og entydige budgetteringsforud- sætninger og faglige målsætninger. Elementerne i planlægningsprocessen, dvs. forvaltningens strategi, kontraktstyring og prioriteringen af ressourcer skal integreres. Sammenlignelighed og historik: Økonomistyring baseres bl.a. på brug af fast definerede metoder for beregning af nøgletal og enhedspriser Standardisering: Alle styringsmæssige processer, inden for de enkelte fagområder skal standardiseres og dokumenteres, så der kan fokuseres på løbende forbedringer og læring Der skal, under hensyntagen til givne overenskomstmæssige vilkår og bindinger, sikres en sammenhæng mellem resultater og ressourcer ved omprioritering i årets løb. De nødvendige økonomistyringskompetencer skal være til stede på alle niveauer i forvaltningen. Økonomistyringen vil primært foretage opfølgning på de budgetansvarlige enheders ressourceforbrug. Gennem eksempelvis kontraktstyring vil der komme fokus på resultater og output. Opfølgningen skal fokusere på afvigelser på alle niveauer, for at muliggøre en proaktiv indgriben. Hver enkelt budgetansvarlig, har ansvaret for reaktion ved konstaterede eller potentielle afvigelser. For at sikre en standardiseret og grundlæggende styring på tværs af BUF skal udvikling, implementering og vedligeholdelse af økonomistyringsværktøjer ligge centralt (herunder ledelsesrapportering). Systemerne er systemmæssigt integrerede, så ændringer slår igennem overalt (f.eks. mellem KØR og det interne budgetsystem) Beslutninger træffes decentralt så tæt på opgaverne som muligt, og i overensstemmelse med den givne beslutningskompetence. Hvis det ligger ud over beslutningskompetencen, skal sagen straks drøftes med nærmeste leder.

29 Bilag 3.3: Resultater frem til den 1. april 2007
Programstyring og kommunikation Plan for videre proces Præsentation og drøftelse af projektgruppens oplæg til styringsmodel Involvering af faglige organisationer og HSU Godkendelse af økonomistyringsmodel Plan for videre proces Designspor: Detaljering af modellen og afklaring af særlige, tekniske problemstillinger Drifts- og værktøjsspor: Budget- og opfølgningsansvar inkl. processer i forbindelse hermed Puljesanering Revideret kontoplan Budgetudmelding efter ny organisationsstruktur Forvaltningens fremtidige økonomistyring er designet på et overordnet niveau Status og evaluering Drifts- og værktøjsspor (2/2): Kvartalsvise regnskabsprognoser Videreudvikling af IT-systemer inkl. standardrapporter Videreudvikling af rapportering fra KEjd til BUF Processpor: Alle væsentlige forretningsgange og processer dokumenteres og beskrives Der udarbejdes vejledninger og instrukser, der understøtter økonomistyringen i BUF Kompetencespor (koordineres med organisationssporet): Kortlægning af nuværende ressourcer og kompetencer Udledning af de fremtidige krav til ressourcer og kompetencer Udledning af behov for kompetenceudvikling Kompetencespor: Gennemførelse af kompetenceudvikling 1/1/07 15/1/07 1/2/07 15/2/07 1/3/07 15/3/07 1/4/07 Idriftsættelse af ny organisation