Netværksmøde Kommunikation Samtale Værktøjer

Præsentationer af emnet: "Netværksmøde Kommunikation Samtale Værktøjer"— Præsentationens transcript:

1 Netværksmøde 23.09.2013 Kommunikation Samtale Værktøjer
SPROG Netværksmøde Kommunikation Samtale Værktøjer Katrine Trautner

2

3 5 blinde mænd og en elefant

4 Barrierer SAGT er ikke nødvendigvis HØRT
(Vi fik ikke deltagernes opmærksomhed) HØRT betyder ikke nødvendigvis FORSTÅET (Vi udtrykte os ikke klart nok) FORSTÅET er ikke nødvendigvis ACCEPTERET (Modtageren forstod, men var ikke enig) ACCEPTERET betyder ikke nødvendigvis ANVENDT (Modtageren var enig, men brugte det ikke til noget) ANVENDT betyder ikke nødvendigvis FOR EVIGT (Det lykkedes denne gang, men måske ikke altid)

5 Hvordan sikrer man en god samtale?

6 Man starter med at skabe et fælles udgangspunkt !

7

8

9 Voksne, der er helhedsorienterede, vil typisk sige:
Vi skal starte med de store linjer Det er lettere at få tilgivelse end tilladelse De småting behøver vi da ikke at hænge os i Voksne, der er detaljeorienterede, vil typisk sige: Vi må lige tage en ting ad gangen Det kræver vist tilladelse, inden vi går videre Der kan være en lille ting, der vælter hele læsset

10 Visuel (se) = 37,0 % Auditiv (høre) = 12,0 %    Taktil (røre) = 25,5 % Kinæstetisk (gøre) = 25,5 %

11 Samtalepapir & dokumentation
For at undgå misforståelser i en samtale, er ord ikke altid nok. Her kan det være hensigtsmæssigt at benytte sig af ”fælles billeder” for samtalens indhold Fysiske rammer

12 Samtalepapir & dokumentation
Brug af det visuelle vil ofte afsløre eventuelle misforståelse mellem samtalepartnerne, og gøre det klart, hvilke problemstillinger eller tiltag, der er mest presserende at gøre noget ved Samtidig kan samtalepapirer fungere som dokumentation for indholdet af samtalen Fysiske rammer

13 for forståelse i en samtale
Værktøj til støtte for forståelse i en samtale Her er et par værktøjer til støtte for Personaleudvikling: Tit vælger vi at tegne, når vi skal have andre til at forstå, det vi gerne vil fortælle om - Så opnår vi et fælles billede af sagen, og vi kan pege og se på netop det, vi taler om. Mange mennesker tænker i billeder – brug af billeder kan gøre det nemmere at kommunikere Bogstaver er stationære Tegninger kan bedre give udtryk for en handling eller udvikling Ledelse af innovationsprocesser. AMU nr – 2 dage

14 for forståelse i en samtale
Værktøj til støtte for forståelse i en samtale Nogle eksempler: Tegning skitse Hajkort Validation skabelon Spektrum skabelon Her er et par værktøjer til støtte for Personaleudvikling:

15 Her er nogle værktøjer til støtte for samtale:

16

17 Udfordringer EKSEMPEL EKSEMPEL Demotiverede deltagere Taber gejsten
Mislykket planlægning EKSEMPEL EKSEMPEL

18 Hajkort Vi kan ikke forudsige fremtiden, men vi kan forudsige effekten af de tre kræfter, der skaber fremtiden. De tre hajer. Hajkortet er et bud på, hvordan hajerne vil svømme rundt om vores fremtidige (innovative) løsning. OS

19 Hajkort De tre hajer Hajen på Markedspladsen Intet marked står stille – forbrugerne forandrer sig hele tiden Teknologi Hajen Teknologiske fremskridt stopper aldrig Konkurrence Hajen Den mest ondskabsfulde af de tre hajer - andre der stjæler fra os og/eller kopierer os. OS

20 Hajkort De tre hajer Vi må til enhver tid vide, hvor disse hajer svømmer, ligesom det er vigtigt at vide, hvor de vil være i morgen. At svømme med hajerne…. Alle løsninger, uanset hvor ideelle de er, når de undfanges, er blot overgangsfænomener. De tre forandringens hajer sørger konstant for at skiftende markeder, nye teknologier og ændringer i konkurrencebilledet vil ændre det oprindelige formål og mulighederne. Så alle nye løsninger/innovationer vil med stor sandsynlighed skulle ændres igen på et senere tidspunkt. OS

21 Hajkort Opgaven er at beskrive de tre trusler i tre tidsdimensioner for at forstå de fremtidige omgivelser. Skridt er nutid. Hink er næste generation og Spring er fremtid. Tænkningen tvinger os til at bevæge os mentalt ud af nutiden og begynde at forestille os hvordan omgivelserne vil se ud i fremtiden. Opgaven er alene at vi forholder os til hvordan de fremtidige omgivelser kommer til at se ud og ikke om hvordan man overlever og tilpasser sig udviklingen. Trin for trin guide: Alle skriver i stikord på post-it deres scenarier for fremtiden, for så vidt angår de tre forandringens hajer. Deltager sætter deres post-it på flip-over. Deltagerne drøfter input. Uenighed parkeres for senere håndtering Deling af synspunkter. Afsløre spørgsmål der må bearbejdes. Undgå at forudsige jeres egen strategi. Fokuser på at forholde dig til hvordan I tror omgivelserne vil udvikle sig. Regel om Hajer. Følg med i bevægelsen af forandringens hajer for at undgå at blive overrasket af dem. OS

22 Hajen på markedspladsen
Hajkort SKRIDT HINK SPRING Hajen på markedspladsen Teknologihajen Konkurrencehajen

23 Din fremtid som ansat ? Udfordringer Trusler Nu 2 år 5 år Hajer
Konkurrence Min leder foretrækker min kollega Uddannelse Min alder og uddannelse ifht kolleger Omverden Politik Politikere ønsker anden løsning /struktur Kunder /borgere foretrækker en anden service Organisations-strukturen ændres Krav om mere dokumentation Færre ledere Teknik IT udvikling Maskiner Nye IT-løsninger IT-programmer overtager mine administrative opgaver => Mere tid til de ”bløde” ledelsesopgaver? Fordele ulemper ? Ledelse af innovationsprocesser. AMU nr – 2 dage

24 Udfordringer, ønsker, muligheder, spild, utilfredsstillende forhold
Spektrum skabelon Fysiske rammer

25 Udfordringer, ønsker, muligheder, spild, utilfredsstillende forhold
Viden erfaring Kollegial opbakning Samarbejde i arbejdsgruppen Ledelses opbakning Ledelsen Synliggørelse af opgaver Logistik Fysiske rammer Spektrum skabelon Fysiske rammer

26 Udfordringer, ønsker, muligheder, spild, utilfredsstillende forhold
Viden erfaring Kollegial opbakning Samarbejde i arbejdsgruppen Ledelses opbakning Ledelsen Synliggørelse af opgaver Logistik Fysiske rammer Spektrum skabelon

27 Udfordringer, ønsker, muligheder, spild, utilfredsstillende forhold
Viden erfaring Kollegial opbakning Samarbejde i arbejdsgruppen Ledelses opbakning Ledelsen Synliggørelse af opgaver Logistik Fysiske rammer Gul = Michael Rød = Lise Grøn = Lars Spektrum skabelon Eksempel: spil en MUS-samtale igennem med en leder og en medarbejder. Fordele ulemper v spektrum analyse Ledelse af innovationsprocesser. AMU nr – 2 dage

28 Validation skabelon Ledelse af innovationsprocesser. AMU nr – 2 dage

29 Validation skabelon TRIVSEL
Ledelse af innovationsprocesser. AMU nr – 2 dage

30 NU Validation skabelon TRIVSEL Maskine/IT ny Kolleger Frokostpause
Mentor Validation skabelon Erfa-gruppe Maskine/IT gammel Ledelse TRIVSEL Aktivitet 2 Aktivitet 1 Flere arbejdssteder Aktivitet 3 Uddannelse Ledelse af innovationsprocesser. AMU nr – 2 dage

31 FREMTID Validation skabelon TRIVSEL Mentor Ledelse Maskine/IT gammel
Kolleger Maskine/IT gammel Erfa-gruppe Frokostpause Maskine/IT ny TRIVSEL Aktivitet 1 Flere arbejdssteder Aktivitet 2 Aktivitet 3 Fordele ulemper ? Uddannelse Ledelse af innovationsprocesser. AMU nr – 2 dage

32 Nyttige links http://www.bedstpraksisledelse.dk

33 ♀ Den feminine kultur De 3 vigtigste værdier
Vigtigheden af at ville fællesskab, hvilket afføder et behov for at tilhøre et fællesskab, der har visse værdier indbygget Vigtigheden af at vise nærhed med de andre i fællesskabet, hvilket afføder et behov for at have nærhed Vigtigheden af at vise bekræftelse, hvilket afføder behovet for at blive bekræftet.

34 Vigtigheden af at vise fællesskab
♀ Vigtigheden af at vise fællesskab Det er forbundet med frustration og usikkerhed, hvis man udelukkes af fællesskabet Lighed belønnes og enighed er det bedste (konsensusløsninger) Sanktioner Indirekte signaler om, at ”vi er utilfreds med dig” Uønsket adfærd ignoreres Udelukkelse af fællesskabet

35 Vigtigheden af at vise fællesskab
♀ Vigtigheden af at vise fællesskab En antagelse om at Her er vi alle lige, og ingen er mere end andre Her er vi enige og enighed er godt Der investeres meget energi i, at vi har det rart og konfliktfrit med hinanden Det er svært at ytre sig som enkeltperson, når ”vi” først har talt. Man ytrer sig gerne på andres vegne. Ex: ”Jeg tror, at det Gitte mener er, ….”

36 ♀ Dilemmaerne Idealbilledet af fællesskabet kommer i fare, når realiteterne viser, at vi ER forskellige, og vi HAR forskellige kompetencer (og svagheder). Vi frygter, at uenighed vil føre til uvenskab Hvis man påtager sig det uformelle lederskab, bliver det hurtigt udlagt som dominerende og egoistisk adfærd. Det er svært at skelne mellem person og rolle

37 Vigtigheden af at vise nærhed
♀ Vigtigheden af at vise nærhed Vi har brug for ”socialt klister”, der udvikles ved, at vi hele tiden er opmærksomme på hinanden. Det fineste, jeg kan gøre for andre i mit fællesskab er, at aflæse deres behov, før de selv bliver nødt til at udtale dem. Det betyder, at jeg ikke beder om det, som jeg gerne vil have (men forventer clairvoyante evner af mine omgivelser). Graden af nærhed måles på, om de andre er villige til at aflæse mine behov og forsøge at tilfredsstille dem

38 ♀ Dilemmaerne Man tror, man kender hinanden, så ord eller direkte tale kan blive unødvendige. Fællesskabet bliver meget lukket, og det bliver svært at komme ind i det. For lederen bliver udfordringen, at han skal være opmærksom på hver enkelt medarbejder i en grad, som gør det overflødigt, at medarbejderen selv fortæller lederen om, hvad der rører sig.

39 Vigtigheden af at vise bekræftelse
♀ Vigtigheden af at vise bekræftelse Vi hjælper hinanden med at få formuleret det, der er vigtigt at få formuleret i vores liv sammen. Vi anerkender og opmuntrer indenfor de øvrige normer for god opførsel i fællesskabet Bekræftelsen tilbageholdes for dem, der overskrider fællesskabets normer (mobning).

40 ♀ Dilemmaerne Det er vigtigt for den enkelte , at de andre kan lide mig, jeg er afhængig af, at blive bekræftet. Jeg skal bekræftes igen og igen. Hvis de andre ikke bekræfter mig, kan jeg heller ikke lide dem. Gensidig bekræftelse bliver dermed adgangskort til fællesskabet. Det kan betyde, at bare en antydning af kritik bliver opfattet som en personlig afvisning, og tingene kan udvikle sig til konflikter. Konflikter opfattes som farlige ,og kommunikationen påvirkes meget hurtigt. Konflikterne kan enten fejes ind under gulvtæppet eller komme til at handle om, hvad der er galt med én person - I stedet for at tale om, hvad der er problemet, kommer man til at snakke om, hvem der er problemet. Konflikterne kommer dermed til at involvere rigtig mange følelser for den enkelte. For at bearbejde konflikterne må man derfor give plads til denne følelsesmæssige bearbejdning, ellers hænger konflikten ved.

41 ♂ Den maskuline kultur De 3 vigtigste værdier:
Vigtigheden af at vise statur, hvilket medfører behovet for at have status. Vigtigheden af at vise respekt, hvilket medfører behovet for at få respekt. Respekt betyder i denne forbindelse, at som udgangspunkt klarer enhver sit. Hvis man har brug for hjælp, beder man om det. Vigtigheden af at vise frihed, hvilket medfører behovet for at demonstrere sin frihed – blandt andet til at mene det, man mener.

42 Vigtigheden af at vise status
♂ Vigtigheden af at vise status Der er forskel på folk og forskelle belønnes. Man skal markere, hvor man selv befinder sig i hierarkiet. Der eksisterer en hakkeorden, som lægge rammerne for adfærden hos den enkelte. Når regler og normer overskides er der ”afregning ved kasse 1” Egoistiske interesser kommer ofte forud for de kollektive interesser Modsætningsforhold afsløres i åben konfrontation Man øger sin status ved at starte en magtkamp med den formelle leder.

43 ♂ Dilemmaerne Det er nemmere at dele succes og fremgang med hinanden end at hjælpe og støtte hinanden. Konkurrencen kan komme til at stå i vejen for en fælles udvikling. Omrokering i forhold til status sker ikke uden magtkampe.

44 Værdien af at vise respekt
♂ Værdien af at vise respekt Man gætter sig ikke til, hvordan folk har det. Hvis de ikke siger noget, har de det sikkert godt nok. Hvis de har brug for hjælp, formodes det, at de siger det højt og tydeligt. ”Hjælp” defineres som løsning, altså noget resultat- eller handlingsorienteret. At lægge øre/skulder til opfattes ikke som hjælp.

45 ♂ Dilemmaerne Man når ikke at opfange signalerne på, at der er noget galt. Man bruger derfor ikke den fornødne tid og energi på, at finde frem til det, der virkelig er problemet. Medarbejderen oplever, at han gentagne gange har gjort lederen opmærksom på et problem, som han forventer, at lederen tager sig af. Lederen kan ikke se substansen – blot diffuse signaler – hvilket gør handling umuligt.

46 Vigtigheden af at vise frihed
♂ Vigtigheden af at vise frihed Den enkelte har en forpligtelse til at sige, hvad vedkommende mener. Alle skal kommentere den samme ting. (”Siger jeg ikke, hvad jeg mener, så tror de andre, at jeg ikke mener noget”)

47 ♂ Dilemmaerne Enhver klarer sit – man mister overblikket over om nogen trænger til hjælp. Der bliver for mange høvdinge og for få indianere – at indtage forskellige roller i forskellige situationer er meget svært Ledelsen skal optræde med stor autoritet og tydelig markering af egen status.

48 Når kulturerne mødes på arbejdspladsen
Du skal ikke tro, du er noget! ♂ Den stærkeste overlever ♀

49 Når arbejdspladsen skal organisere hjælp og støtte
Mødet Når arbejdspladsen skal organisere hjælp og støtte Fem: Der er konkurrence i, hvem der har det værst. Mask: Hvem kan sagtens klare sig selv.

50 Mødet Kvinderne fortæller om, hvad der er svært.
Mændene giver løsninger, men bidrager ikke med egne oplevelser og følelser. Der skabes en distance, som i sig selv kan være grobund for samarbejdsproblemer, men samtidig forhindres at man sammen kan udvikle sig – både fagligt og personligt.

51 Proces contra produkt Den feminine kultur har fokus på proces
Den maskuline har fokus på produkt Palaverfasen kan derfor bliver for lang i den feminine kultur og for kort i den maskuline.

52 Værdiopfattelsen Værdien fællesskab Værdien status
Den feminine kultur vil belønne lighed – dette vil den maskuline kultur betragte som en fornægtelse af muligheden for at tilkæmpe sig højere status. Værdien status De maskuline kultur vil tillade forskelle og egoistiske motiver – dette vil i den feminine kultur opfattes som meget skadeligt for samarbejdet/ sammenholdet.

53 Værdiopfattelsen Værdien nærhed
I den feminine kultur skal man være meget opmærksom på, om nogen har brug for omsorg og nærhed uden de har bedt om det. Dette vil den maskuline kultur opfatte som respektløst, idet vedkommende jo ikke selv har bedt om hjælp – det vil sende signalet om, at man ikke tror vedkommende kan klare sig selv.

54 Værdiopfattelsen Værdien respekt Værdien bekræftelse
I den maskuline kultur handler det om, at enhver tager vare på egne behov, dette opfattes i den feminine kultur som distanceskabende og ufølsomt. Værdien bekræftelse Denne værdi fungerer i den feminine kultur som en konstant tilbagemelding på personens placering i fællesskabet – den maskuline kultur vil ofte tolke dette som uselvstændighed

55 Værdiopfattelsen Værdien frihed
Den maskuline kultur dikterer, at den der ikke siger sin mening, mener ikke noget. I den feminine kultur er der derimod en uskreven regel om, at når tingene er sagt, så er der ingen grund til at gentage det – og slet ikke, hvis man er enig. Ledelse af innovationsprocesser. AMU nr – 2 dage

56 Værd at huske Værdierne styrer, hvad der er rigtig eller forkert adfærd Da værdier ofte er ubevidste, er det vigtigt at få sat ord på Forskellige kulturer kan som udgangspunkt berige hinanden, men kan også give anledning til store konflikter – specielt hvis den ene kultur hævder sig på bekostning af den anden Enhver kultur kan udvikle sig, hvis den kan lære af andre kulturer

57 Værd at huske En god leder skal kende forskellige kulturer og tolke sprogtonen i den enkelte En god leder skal kunne skære igennem og turde blive upopulær En god leder skal kunne lytte og være indfølende Den gode leder skal kunne integrere elementer fra både maskulin og feminin kultur i sin lederstil

58 Værd at huske Enhver kultur har forskellige indbyggede dilemmaer
I den feminine kultur skal enhver lære at tale for sig selv. I den maskuline kultur skal enhver lære også at tale om følelser og fiaskoer I den feminine kultur er der fare for at beslutningsprocesserne bliver alt for lange – for at bevare enighed og harmoni. I den maskuline kultur er der fare for at beslutningsprocesserne bliver alt for korte, fordi det at finde en hurtig løsning er så vigtigt.

59 Gruppeopgave Først tager I en kort gennemgang af forskellige samarbejdsproblemer /ledelsesproblemer, som I har haft på Jeres arbejdsplads. I udvælger 2 problemsituationer, som hele gruppen analyserer Prøv at give Jeres bud på de dybereliggende årsager til samarbejdsproblemerne, samt på hvor i forløbet en større forståelse (måske) ville have hindret problemet i at udvikle sig I har 30minutter – forbered fremlæggelse i plenum