Forligshistorier Som det sikkert efterhånden er de fleste bekendt, er vi i gang med forligsforberedelser sammen med Forsvarsministeriet. Det har vi været.

Præsentationer af emnet: "Forligshistorier Som det sikkert efterhånden er de fleste bekendt, er vi i gang med forligsforberedelser sammen med Forsvarsministeriet. Det har vi været."— Præsentationens transcript:

1 Forligshistorier Som det sikkert efterhånden er de fleste bekendt, er vi i gang med forligsforberedelser sammen med Forsvarsministeriet. Det har vi været i næsten et år. Undervejs har det vist sig nødvendigt at skifte kurs. Dette kursskifte vil af de fleste – inklusive mig selv – blive oplevet som voldsomt, men forhåbentligt samtidig relevant. Jeg ved godt, at vi i Forsvarets ledelse fra starten af forligsperioden sagde, at der var lys for enden af tunnelen. Jeg ved også, at det lys har vist sig at være en meget lille pære. Det er ikke særligt sjovt og udfordrende ude i den spidse ende. Pengene er små og kravene til at lave kampduelige enheder til internationale opgaver er stadig de samme. Det er faktisk uholdbart, og det er årsagen til, at vi har valgt at gå anderledes radikalt til værks denne gang – til forskel fra tidligere. Skiverne på pølsen er tidligere forsvarsforlig begyndende med 1989 forliget, der var under indflydelse af udviklingen den gang i Østeuropa. Siden har Forsvaret gennemført mange og store omlægninger. Hver gang med store konsekvenser for de ansatte og deres familier. Det sidste forlig – i 1999 – var endda meget vidtgående, men det viste sig desværre, at end ikke det var tilstrækkeligt til at få mål og midler til at hænge sammen. Derfor måtte vi gennem STRUK04, som sikrer, at Forsvarets økonomi er i balance ved udløbet af forliget. Det har desværre betydet, at Forsvaret har måttet afskedige ca. 130 ansatte – både militære og civile. Der er ikke længere meget tilbage af pølsen. Vi har det sidste års tid forsøgt at skære endnu mere af, men det har vist sig ikke at holde. Vi har ikke været i stand til finde tilstrækkeligt mange penge til omprioriteringer. Derfor har vi valgt at tage en anden tilgang – en såkaldt kapacitetsbaseret tilgang. Det svarer populært sagt til, at vi bygger Forsvaret op på en ”bar mark”. Hvis ikke vi havde vores nuværende medarbejdere? Hvis ikke vi havde vores materielarv? Osv. Hvad kunne vi så forestille os, at Forsvaret skal bestå af? Det, vi har været i gennem hidtil, kan også vises på flg. Måde:

2 En verden i forandring Terrorangrebene på World Trade Center og Pentagon den 11 SEP 2001 med efterfølgende intervention i Afghanistan og den væbnede intervention i Irak i foråret 2003 har, på hver sin måde, fundamentalt ændret omverden, en ændring, som Danmark også må forholde sig til. Under den Kolde Krig var omverdenen statisk og stabil. Populært sagt var fremtiden forudsigelig, idet ”i morgen” var lig ”i dag” som igen var lig ”i går”. Afslutningen af den Kolde Krig viste imidlertid, at omverdenen momentalt kunne være dynamisk, idet fremtiden fundamentalt ændrede karakter. Vi var dog af den opfattelse, at den ændrede sig fra en stabil situation til en anden. Den afgørende nyskabelse i den aktuelle sikkerhedspolitiske situation er imidlertid, at vi nu må erkende, at fremtiden som følge af globaliseringen, asymmetriske trusler og ikke-statslige aktører på den sikkerhedspolitiske scene er blevet dynamisk og dermed uforudseelig.

3 Forsvarets ledelse (planlagt fra 2003, aktiveret 2006/2007)
TIL 60% - 40 Forsvarets ledelsessystem kan fortsat bestå af Forsvarsministeriet og Forsvarskommandoen som separate myndigheder. Ansvars- og arbejdsfordelingen mellem ministeriet og kommandoen bør imidlertid tilrettelægges således, at dobbeltarbejde og dobbeltadministration ikke finder sted. Forsvarsministeriets departement organiseres, så ministeren gives mulighed for den styring og indsigt, som tilgodeser ministerens politiske og juridiske behov; dermed bør eksempelvis forvaltningsmæssige og administrative opgaver samt militærfaglige vurderinger ikke varetages i Forsvarsministeriet. Forsvarets ledelsessystemer består herudover af: En række operative kommandoer samt en række funktionelle tjenester og skoler, som jeg vender tilbage til, herudover nogle myndigheder og styrelser, fortsat direkte underlagt FMN. Personeltallene er angivet med rødt – som nævnt skal de tages med forbehold.

4 *faciliteter for forsvaret
FBE MISSION: Vi leverer og udvikler *faciliteter for forsvaret *en installation der gør livet bekvemt og lettere

5 FBE VISION Vi vil være en driftsikker og professionel partner der skaber resultater for vore kunder. Vi vil gå nye veje og udvikle differentierede løsninger i ind- og udland. Vi vil være en attraktiv arbejdsplads med engagerede og kompetente medarbejdere. Vi vil være imødekommende og give vore kunder en god oplevelse, når de bruger Forsvarets faciliteter.

6 Stab - Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste
C ÅV CHEF STABSCHEF M ÅV C ÅV LEDELSES- SEKRETARIAT M ÅV C ÅV M ÅV C ÅV C ÅV C ÅV+ 9 Elever PLAN- OG UDVIKLINGSDIVISION BYGGE- DIVISION DRIFTS- DIVISION FORVALTNINGS- DIVISION KVALITETS- DIVISION ADMINISTRATIONS- DIVISION M331 – 6 ÅV C300 – 5 ÅV M331 – 7 ÅV C400 – 14 ÅV C400 – 14 ÅV C ÅV Planlægnings- afdeling Bygge- og anlægs- afdeling Drifts- afdeling Miljø- afdeling Controller- afdeling Personale- sektion M331 – 11 ÅV C400 – 5 ÅV M331 – 10 ÅV C300 – 10 ÅV M401 – 10 ÅV C ÅV Udviklings- afdeling Byggejuridisk- afdeling Service- afdeling Ejendoms- informationsafdeling Effektiviserings- afdeling Økonomi- sektion M ÅV C400 – 12 ÅV C ÅV Sektion for INTOPS Ejendomsjuridisk- afdeling Post/journal/arkiv- sektion C ÅV C400 – 18ÅV C ÅV NATO- sekretariat LSC/ LSE Forsvarets Boligforvaltning IT- sektion C ÅV BSC /BSE Service- sektion

7 Placering af BSC/BSE BSC Nordjylland placeres i Hjørring
BSC Midtjylland placeres på Flyvestation Karup BSC Sydjylland og Fyn placeres på Flyvestation Skrydstrup BSC Sjælland og Lolland-Falster placeres på Antvorskov Kaserne BSC København og Nordsjælland placeres i Høvelte BSE FSN Aalborg placers på flyvestation Aalborg BSE Oksbøl placeres i Oksbøllejren BSE Marinestation København placeret på Marinestation København Antal årsværk i alt: 158 BSC Nordjylland (31 ÅV) BSE Flyvestation Aalborg Dimensionering af den enkelte BSC, herunder opgaver som kompetencecenter. BSC Midtjylland (40 ÅV) BSC København og Nordsjælland (30 ÅV) BSE Oksbøl BSE Marinestation København BSC Sjælland og Lolland-Falster (23 ÅV) BSC Sydjylland og Fyn (34 ÅV)

8 Facility Management Placering af FBE FBE STAB LSC LSE FBF BSC/BSE
Hjørring Frederikshavn FBF BSC/BSE FSN Aalborg Aalborg Kaserner Sandholmlejren Høvelte Skive: Høveltegård Jægersprislejren Christiansminde Holstebro: FSN Karup: Svanemøllen Kaserne Vedbæk Århus: Brødeskov Borris: Sjællands Odde: Det er tilstræbt at opnå en helhedsløsning, der tager hensyn til geografisk sammenhæng og et vis opgavesammenhæng fx er Oksbøl –Borris, - Nymindegab alle enheder med skyde- øvelsesområder og der er mulighed for samarbejde skydelejer imellem , i og mellem de enkelte LSC i de øvrige ”kæder” Det var ligeledes været magtpåliggende at tilsikre optimal anvendelse af ressourcerne, herunder mulighed for stordrift på tværs af værn og geografi og en hensigtsmæssig funktionalitet med mulighed for at understøtte de operative kommandoer og funktionelle tjenester m.fl. bedst muligt. Med den planlagte reduktion kan det ikke udelukkes synlige kvalitetsforringelser opstår. Kongsøre: Nymindegab: Marinestation København ( incl FMN) Kastellet Varde: Fredericia: Ringsted Skalstrup Oksbøl: Gothersgade Kaserne Frederiksberg Slot Slagelse Odense Jonstrup , Eskadrille Værløse Korsør Slipshavn: Forsvarets Boligforvaltning i Nyboder Haderslev: Marinestation København FSN Skrydstrup: Søgård: Stensved Vordingborg: Sønderborg: Bornholm: BSC geografiske ansvarsområde følger den nye amtsopdeling

9 OPDATERET LSC og LSE STRUKTUR
LSC (SUM) LSE Nordjylland 14 ÅV 333 ÅV PL-SEK 63 ÅV 83 ÅV 77 ÅV 80 ÅV 16 ÅV Hjørring FSNAAL Aalborg Kaserner Frederiks-havn Søværnets Grundskole 7 x LSC 41 x LSE Midtjylland 13 ÅV 319 ÅV PL-SEK 170 ÅV 63 ÅV 24 ÅV 49 ÅV Karup Skive Århus Holstebro Vestjylland 13 ÅV HJV 266 ÅV PL-SEK 113 ÅV 56,5 ÅV 55,5 ÅV 28 ÅV Oksbøl Varde Borris Nymindegab Sydjylland og Fyn 13 ÅV HJV HJV 206,5 ÅV PL-SEK 74 ÅV 50 ÅV 29 ÅV 29 ÅV 8,5 ÅV 3 ÅV Skrydstrup Fredericia Haderslev Sønderborg Søgård Odense Stensved HJV 11 ÅV HJV 8 ÅV Vestsjælland 13 ÅV HJV Som det fremgår af figuren kan man se de enkelte LSE ” Kæder” 7 styk i alt. Og de 41 ”ledelsestrekanter” LSE. De anført LSE der er lilla, er HJV enheder , der strukturelt er indlagt i strukturen. 227 ÅV PL-SEK 62 ÅV 62 ÅV 43 ÅV 16 ÅV 9 ÅV 3 ÅV Korsør Antvorskov Vordingborg Sjællands Odde Kongsøre Ringsted Slipshavn 13 ÅV HJV Nordsjælland 198 ÅV PL-SEK 43 ÅV 22 ÅV 31 ÅV 66 ÅV 8 ÅV 10 ÅV 5 ÅV Høvelte Skalstrup Svanemøllen Jægersprislejren Høveltegård Brødeskov Christiansminde København og Bornholm 13 ÅV 243,5ÅV PL-SEK 85 ÅV 21,5 ÅV 35 ÅV 29,5 ÅV 16,5 ÅV 9 ÅV Ballerup 34 ÅV I ALT 1793 ÅV uden elever Holmen Kastellet Jonstrup Bornholm Frederiksberg Slot Gothersgade

10 Firkant - trekant - ellipse
Kæden CH PLAN LSE KARUP LSE SKIVE LSE HOLSTEBRO Finderup øvelsesterræn LSE ÅRHUS LSC MIDTJYLLAND KARUP

11 PRINCIPORGANISATION FOR OPTIMERET MYNDIGHED
CH LSC SFG CAF RENG KAS DGLD SERVSEK/ DRSEK LD ADM/CAF CH SERVSEK Intern kontraktstyring Interaktion Kommando Fleksibilitet Jobrotation Særlige Arbejds Beskrivelser

12 SKABELON FOR LSE STRUKTUR
CH DESK KANTINE/ ADM CH DRIFT SFG ETAB Teknik Arealpleje Brandberedskab Miljø Skydebane Energiforsyning Bygningsvedligehold Genforsyning Vartning af maskiner KØRSEL Persontransport Køretøjsudlån Kurertjeneste KANTINE Kostproduktion RENG Rengøring UMAK Produktion af UDD MAT Udlån af UDD MAT Drift af GSIMS VAGT Vagt Bevogtning Adgangskontrol KTA Skydesikkerhed Afspærring SFG TRYK Trykkeri SKYSIK Køreteknisk anlæg Øvrige Er direkte underlagt CH LSC

13 OPGAVER LSE Facility Management
Arealpleje inde Arealpleje ude Cafeteriavirksomhed Rengøring Energiforsyning Udlejning og bortforpagtning Affaldshåndtering Bygningsvedligehold Anskaffelse og forvaltning Genforsyning af forbrugs-materialer m.v. Skydebanekapacitet Skydebaneanlæg Brandberedskab Brandkorps (Oksbøl) Desk-funktion Intern sekretariatsfunktion Post- og budtjeneste Telefonomstilling Rejsekontor og forskudskasse (LSC/LSE egen personel) Kørselstjeneste Motorforvaltende myndighed Trykkerivirksomhed (hvor centrale trykkerier er placeret) UMAK Vagt Skydesikkerhed Køreteknisk anlæg Internetadgang

14 Fra nulfejlskultur til kvalitetsbevidst serviceminded organisation

15 FAGGRÆNSE NEDBRYDNING
SID: EJENDOMSSERVICETEKNIKER SKOV- OG LANDSKABSFAGTEKNIKER (LAGER OG LOGISTIK) KAD & FOA: SERVICEASSISTENT

16 MERITUDDANNELSE SID FOA, KAD FAGLÆRT Meritevaluering 2 – 5 dage
24 ugers skole Teknisk skole Århus/Glostrup/Aalborg Skovskolen/ AMU 27 ugers skole AMU-centre FAGLÆRT

17 UDDANNELSESKRAV Akademiuddannelsen (Merkonom, ledelse).
Ejendomsservicetekniker. Serviceassistent. Skov- og landskabsfagtekniker. Lager og logistik. Faglærte kokke, Catere, HK + Hygiejnekursus. Grundlæggende rengøring. Selvfungerende grupper. Uddannelse af ledelsen

18 FBE fremtidige styringsmodel:
FKO NIV I ”Driftsrådet” Strategiske niveau (NIV 0+I) VF 7 Som bekendt indgår optimeringsprocessen i forudsætningerne for dannelsen af det fremtidige FBE. Optimeringsprocessen blev iværksat i (den24/9 2002). Målet var at få etableret en funktionel produktion inden for etablissementsområdet, der er tilrettelagt på en sådan måde, at den virker på konkurrencemæssige vilkår. Hovedparten af NIV III myndighederne (HRN har afsluttet) har gennemført processen og en række myndigheder er klar til at aktiverer den optimerede produktion og organasation (ledelsestrekanten). Strukturtilpasningen, der her er tale om, gennemføres i samarbejde med FST og FPT. Organisationen og Ledelsestrekanten ved etablissementerne - med dens underlagte struktur - er meget lig – næsten identisk – med den planlagte struktur i de fremtidige Lokale Støtte Elementer (LSE) i FBE. (Ved denne fremgangsmåde skal arbejdet kun laves én gang). Den grønne kasse yderst til højre på VF er anført for at vise, at der er andre opgaver, inden for serviceområdet, som FBE er pålagt at løse bl.a. vagtopgaver ved nogle af de værnsmyndighederne, kørselstjenste, UMAK, trykkerivirksomhed, skydesikkerheden m.v. ((((((Medarbejderne i FBE kommer fra flg, f.s.v.a.: Stab FBE: FBT, FKO, HJV samt forhåbentlig nogle medarbejder fra NIV II gl. ETAB folk BSC ( del af staben): BYG Afdelingerne og FBT LSC (plandelen): Medarbejdere fra NIV III vi har et ønske om bl.a. de rutinerede B&Ø- og folk. LSE: består i hovedtræk af de gl. etablissementsfolk forhåbentlig med hovedvægten lagt på de nyuddannede Servicassistenter , og ejendomsteknikker. Vagter, kørsel, UMAK, Trykkeri, Skydesikkerhed, m.v. : For hovedpartens vedkommende ønskes de folk der er i stillingerne i dag. Numerisk bliver dette dog væsentlig mindre end i den nuværende struktur.))))) FORPLAN Kunde-Leverandør kontrakt STHOK NIV II STFBE NIV II Operationelle niveau (NIV II) Handlingsplan (Aktivitets- & Produktionsplaner) DDIV NIV III GSE ANSV IV LSC NIV III BSC ANS IV Taktiske niveau (NIV III + ANS IV og V) Institutionskontrakter BDE ANS IV LSE ANS IV BSE ANS V BLÅ= Drift og koordination ekstern PINK= Drift og koordination intern RØD= Planlægning følger kommandovejen Særlige arbejdsbeskrivelser

19 Institutionskontrakt og serviceaftaler
Forplan Årsprogram Institutionskontrakt serviceaftaler Optimeringsprocessen i NIV III myndighederne gennemføres på baggrund af de erfaringer der er indhøstet ved pilotprojektet i Jyske Dragonregiment. Ved dette pilotprojekt blev der konstateret behov for følgende: 1) Ændringer i ledelsesstrukturen. 2) Mere tidssvarende produktionsmetoder. 3) Et højere uddannelsesniveau hos de enkelte medarbejdere. 4) En kontraktstyringsmodel med henblik på at opnå en bedre opdeling mellem bestiller- og modtagerfunktionen (BUM-modellen). I forbindelse med pilotprojektet udarbejdede Projektgruppe Udlicitering forslag til, hvordan ovennævnte uhensigtsmæssigheder kunne imødegås: Ad pkt. 1. For at opnå en bedre ledelse i myndighederne indføres ledelsesmodellen ”ledelsestrekanten”. Ved at indføre denne model omlægges styringen af produktionen og samtidig ansættes ledere på et højere fagligt niveau. Endvidere reduceres antallet af ledere. Ad pkt. 2. Alle de eksisterende produktionsområder analyseres med hensyn til 1)Om produktet er nødvendigt, 2) Om produktet kan købes hos andre, 3)Prisen på egenproduktionen osv. Derudover tilpasses kapaciteten det aktuelle kundegrundlag. Ad pkt. 3. Pilotprojektet afdækkede endvidere et uddannelsesmæssigt efterslæb hos ledelsen og på C100 niveau. Forsvarskommandoen har, ved Projektgruppe Udlicitering og PSU2 foranstaltning, efterfølgende iværksat et omfattende strategisk kompetenceløft indenfor især C100 personel i form af en intensiv meritgivende uddannelse. Uddannelsespakken er udarbejdet i samarbejde med de tekniske skoler og AMU centre. Ad pkt. 4. Et effektivt værktøj til kontraktstyring er de såkaldte institutionskontrakter, hvori defineres produktionsmål, krav til kvalitet, leveringstidspunkter mv. Det betyder også, at opdelingen mellem bestiller- og modtagerfunktionen forbedres. Der udarbejdes særskilte prislister for ikke planlagte ydelser. Årsprogram Kontrakten indeholder klare aftaler om serviceniveauet KONTRAKT SAB SAB SAB Serviceaftale fx et lille byttedepot 4 h/uge SAB på det nye produktionsgrundlag SAB

20 Et spørgsmål om flere ofte modstridende interesser og behov
Ledelse Et spørgsmål om flere ofte modstridende interesser og behov Indad Udad Drift Udvikling Krav om og behov for at varetage menneskelige relationer Krav om og behov for fornyelse Udvikle menneskelige relationer Lederskabet skal håndtere og facilitere menneskelige relationer internt såvel som eksternt med h. p. at skabe gode livs- og arbejdsvilkår. Tilskynde fornyelse Lederskabet skal tilpasse og forny organisationens praksis med h. p. at møde forandrede krav og forventninger udefra. Fastholde kvalitativ stabilitet Lederskabet skal fastholde professionalisme, kontinuitet og effektive strukturer med h. p. at bevare og nyttiggøre de erfaringer og den kvalitet, der allerede er i organisationen. Tilsikre gode resultater Lederskabet skal mobilisere tilstrækkelig “kampkraft”, energi og vedholdenhed med h. p. at opnå gode resultater. Helhed Ledelse handler om at skabe gode vilkår for opgaveløsning, og den foregår altid i et spændingsfelt mellem flere krav, interesser og behov. Krav om og behov for stabilitet (i hvert fald relativ stabilitet) Krav om og behov for resultater

21 Det personlige lederskab
Indad Udad Drift Udvikling Relationer For meget Blødsøden Kaotisk Forstenet Opslidende Fornyelse Balanceret Empatisk Forandringsparat Stabil Resultatorienteret For lidt Stabilitet Resultater

22 Forsvarets normer FOKUS kompetencerne er de normative definitioner
Planlægning Fremtidsorientering Motivere andre Udvikling af andre Konflikthåndtering Styring Beslutningstagning Drift Udvikling Fleksibilitet Kommunikation Helhedsforståelse Samarbejde Indad Udad Håndtering af pres Systematisering Professionalisme Resultatorientering Analytisk tænkning Initiativ

23 LE DIR ledelsesfokus Relationer Fornyelse Stabilitet Resultater
Princippernes ordlyd Kommentarerne til principperne LE DIR ledelsesfokus Udvikling Relationer Fornyelse Indad Udad Stabilitet Resultater Drift

24 LE DIR versus bedømmelses/ udviklingssystem
Relationer Fornyelse FORPUBS Indad Udad Stabilitet Resultater Drift

25 LE DIR versus bedømmelses/ udviklingssystem
Relationer Fornyelse Nyt LE DIR FORPUBS Indad Udad FOKUS Stabilitet Resultater Udvikling

26 SVARET Det var spørgsmålene. Hvad er svaret så …..

27 NEJ … … IKKE KUN KVIK

28 NUVÆRENDE STRUKTUR LSE SJO LSE KON LSE RIN LSE SLA LSE KOR LSE SLH
LSE VOR LSE STV

29 MODEL 1, LILLE Oprettelse af op til fem LSE LSE KOR (inkl. SLH)
LSE SLA (inkl. RIN) LSE VOR (inkl. STV) LSE KON LSE SJO LSE SJO LSE KON LSE RIN LSE SLA LSE SLH LSE KOR LSE VOR LSE STV

30 MODEL 2, MELLEM ”MOTORVEJSMODELLEN”
Oprettelse af op til tre LSE LSE VEST: (KOR, SLA, SLH, RIN) LSE SYD: (VOR, STV, Kalbyris?) LSE NORD: (SJO, KON) LSE SJO LSE KON LSE SLA LSE RIN LSE SLH LSE KOR LSE VOR LSE STV

31 MODEL 3, STOR Oprettelse af ”et LSE”:
LSE SLH LSE KOR LSE RIN LSE SLA LSE KON LSE SJO LSE VOR LSE STV Oprettelse af ”et LSE”: LSC VS oprettes med et antal elementer: ADMIN DRIFT MILJØ KANT STØTTE KØRSEL

32 LSC VS SU Fokusområder 2008 udkast
Værdibaseret organisation og –ledelse HEGUR, omsættes i xx udsagn/delværdier Ledelsespolitik = x udsagn baseret på HEGUR, der udgør et fælles ledelsesgrundlag, dialog mellem leder og medarbejdere Mål- og kvalitetstyring Mål- og resultatkrav, forventningsafstemning mellem ledere og medarbejdere KVIK opfølgning Kompetenceudvikling bygger på FPT udspil Konkurrenceudsættelse Udbud Kontrolbud LSC VS Forandringsplan 2008 Psykisk arbejdsmiljø og stresshåndtering APV, 2007 AKM, 2008 Stresspolitik udarbejdes og efterleves

33 LSC VS FORANDRINGSPLAN 2008
FBE DRIFT STRATEGI KVIK UDBUD AKM RKA Den røde tråd LSC VS Forandringsplan 2008 APV Projektskema LSC VS FORANDRINGSPLAN er en handleplan, der inddrager de forskellige aspekter, outputs og handlinger fra ovennævnte områder. FORANDRINGSPLANEN dækker hele LSC VS område, men tager primært udgangspunkt i og omkring LSE KOR og LSE SLA konkurrenceudsættelse. FORANDRINGPLANEN indeholder således de 2 LSE’er lokale forandringsplaner SAMT en overliggende LSC VS / PLAN forandringsplan. FORANDRINGSPLANEN skal indeholde følgende: Oversigt over principielle forandringer Konkrete forandringer med angivelse af: HVEM GØR HVAD og HVORNÅR FORANDRINGSPLANEN skal foreligge i 1. udkast 1 FEB 2008 og skal løbende udvikles, efterhånden som erfaringer og information tilgår. FORANDRINGSPLANEN danner udgangspunkt for udarbejdelse af PROJEKTSKEMA, der skal fremsendes til FKO via ST/FBE. CH PLAN har det overordnede ansvar for udarbejdelse af FORANDRINGSPLANEN. STEEN KOBBERØ-HANSEN KOTTER KONTROLBUD UDVIKLINGSPLANEN

34 FBE OG KVIK

35 Hvad er meningen ? FBE vil altid være konkurrenceudsat p.g.a. de (civilprægede) opgaver, der udføres af FBE. De funktionelle tjenester, herunder FBE, vil altid være ”udsat” for optimeringer og effektiviseringer for at sikre så mange ressourcer som muligt til den operative struktur. Review gennemføres af FTJ i 2008 (McKenzie), men FBE er til den tid ”kun” en ”baby”, som 1½ år gl. FBE SKAL derfor til enhver tid være ”konkurrencestærk” og konkurrencedygtig overfor konkurrenceudsættelser for at kunne fungere. FBE skal derfor have et ”system”, som kan vise FBE resultater og processer således, at FBE kan udvikles hen i mod excellent virksomhed. FBE skal derfor indføre KVIK som ”konkurrenceværktøj”, der gør FBE konkurrencedygtig.

36 Hvorfor er KVIK NØDVENDIGT ?
KVIK strukturerer og formaliserer en række af de tiltag, der allerede er gennemført eller er i gang … KVIK gør FBE konkurrencedygtig og modstandsdygtig overfor udefra kommende udfordringer… KVIK danner et fælles sprog og ramme, når der skal måles, vejes og vurderes… KVIK har hjulpet andre langt (bl.a. Grundfos) , så hvorfor ikke … ? Der findes ikke andre helhedsorienterede kvalitetsmodeller …

37 FBE fortsatte eksistens!
Behov for højeste kvalitet og de bedste resultater med rådige ressourcer Konkurrenceudsættelse af produktionen FBE drift skal i princippet vinde egne kontrol bud for at overleve Alternativt skal vi omstille produktionen til en kontraktudbyder, styring og kontrol enhed

38 STYRING af KVIK Den styrende koalition (KVIK Styregruppe)
CH DD + CH LSC Personer, der ”brænder” for kvalitetsudvikling og kompetenceudvikling Tovholdere KVIK-Koordinations gruppe (indledningsvis benævnt KVIK-Forberedelsesgruppe) Regionale og lokale koordinationsgrupper

39 KVIK VISION KVIK skal inden udgangen af 2008 medvirke til, at FBE er tilstrækkelig konkurrencedygtig og modstandsdygtig overfor udefra kommende udfordringer KVIK skal medvirke til, at FBE er en job- og kompetence(selv)udviklende organisation KVIK skal medvirke til, at FBE overalt kan vinde eventuelle udliciteringer

40 KVIK STRATEGI KVIK implementeres i 2. halvår 2008, men forberedes fra 2007: Erfaringsindhentning hos SCKK og andre offentlige myndigheder. Pilotprojekter gennemføres i 2. halvår 2007 (inden KVIK Seminar MAR ). Plan for implementering af KVIK fastlægges i 1. halvår 2008 (på og efter KVIK Seminar ). Uddannelse af tovholdere i 1. halvår 2008 Formidling af KVIK i 1. halvår 2008. KVIK selvevalueringer og medfølgende handlingsplaner gennemføres på alle LSE inden udgangen af 2008 KVIK skal sammentænkes med udviklingen af SFG.

41 FORMIDLING af KVIK CH LSC gennemfører KVIK selvevaluering som pilotprojekt og lærer dermed KVIK-processen. CH LSC skal efterfølgende ”sælge KVIK budskabet”. KVIK Koordinations-/forberedelsesgruppe nedsættes. Gruppen forbereder, koordinerer og formidler såvel på møder som skriftligt KVIK i FBE. KVIK-processen præsenteres i detaljer og udvikles på KVIK Seminar KVIK metoder og resultater formidles bredt ud i organiationen af koordinationsgruppen i samarbejde med IE-grupperne. Ekstern formidling indenfor forsvaret gennemføres bl.a. ved orienteringer samt ved at fremlægge resultater og erfaringer på intranettet. Ekstern formidling uden for forsvaret gennemføres bl.a. ved at fremlægge resultater og erfaringer på internettet under

42 STYRKE kompetencerne Andre myndigheders erfaringer indhentes
Tovholdere og KVIK-koordinationsgruppe uddannes og forberedes Metoden Konsensusmøder forberedes Håndtering af lokale Handlingsplaner skal forberedes Chefer og ledere forberedes Orientering om KVIK Undervisning i håndtering af handleplaner Medarbejdere forberedes Orientering om ”hvad sker der efter KVIK”

43 Kortsigtede GEVINSTER efter 1. KVIK
3 kortsigtede områder skal implementeres indenfor 1 måned efter, at den lokale handlingsplan er formuleret 3 strategiske forbedringsområder skal igangsættes indenfor 3 måneder efter, at den lokale handlingsplan er formuleret En række synlige resultater skal være implementerede inden 6 til 18 måneder.

44 KONSOLIDERING af RESULTATER
Topledelsen (CH DD + CH LSC) er nødt til at koncentrere sig om det overordnede lederskab, mens ansvaret for projekterne uddelegeres ned i organisationen og så mange som muligt bliver engageret i forbedringsprojekterne. KVIK-koordinationsgruppe skal i samarbejde med IE-grupperne sikre, at de lokale resultater implementeres bredt (Bench Learning og Best Practice)