Hospitalsenheden Vest Regionshospitalet Holstebro

Præsentationer af emnet: "Hospitalsenheden Vest Regionshospitalet Holstebro"— Præsentationens transcript:

1 Hospitalsenheden Vest Regionshospitalet Holstebro
Social Kapital Hospitalsenheden Vest Regionshospitalet Holstebro Marts 2012 ----- Mødenoter (01/11/11 09:19) -----

2 Dagens program kl 12.00: Velkommen ved Hospitalsenheden Vest 12.30: Introduktion til 3BAR samt dagens tema 13.00: Værktøj 1: Dialogværktøj 13.35: Værktøj 2: Opfølgning på målinger 14.05: Pause 14.20: Værktøj 3: Kommunikation om kerneopgaven 15.10: Værktøj 4: Organisering af indsatsen 15.30: Næste skridt 16.00: Hvad gør de på Anæstesiologisk afdeling? 16.30: Afrunding ved Henning Vestermark 2

3 Aftalt med Bente I Hospitalsenheden Vest har vi igangsat et arbejde med social kapital. Vi har afholdt temamøde for afdelingsledelserne og HovedMedUdvalg (HMU). I vores netop overståede trivselsundersøgelse og ledelsesevaluering har vi udvidet spørgeskemaet med ekstra spørgsmål omhandlende elementer af begrebet social kapital. Vi vil derefter i HMU regi gerne afholde en temadag for HMU, Lokal MED udvalgene (LMU) og arbejdsmiljøorganisationen. Vores formål med er at præsentere hospitalets mål og holdning til social kapital og sætte gang i konkrete initiativer på de enkelte afdelinger. PKL 3

4 Hvem er vi? Katrine Snowman og Mads Kristoffer Lund
Udviklingskonsulenter, uddannet i hhv. kommunikation/engelsk og kommunikation/pædagogik Arbejder i Arbejdsmiljøsekretariatet, fællessekretariat for BAR SoSu, BAR FOKA og BAR U&F PKL 4

5 Rolleafklaring I er eksperterne på jeres arbejdspladser og jeres virkelighed Vi kan tilbyde jer værktøjer og processer, der kan skabe dialoger på jeres arbejdspladser om trivsel og social kapital og godt arbejdsmiljø I kan vurdere, hvad der virker hos jer Facilitatorer, ikke fageksperter PKL 5

6 Formål Mødet er tænkt som:
Inspiration til indsatser til at udvikle arbejdspladsens sociale kapital Lejlighed til at afprøve konkrete værktøjer Mulighed for at drøfte, hvordan I kan arbejde med indsatsen ude på jeres arbejdspladser PKL 6

7 Hvem er BAR? Tre ud af 11 BrancheArbejdsmiljøRåd Opgave:
Bistå arbejdspladserne med information og vejledning Viden (skriftlig/digital information) Holdning (dialog) Handling (værktøjer) 7

8 Hvem er BAR? Partssamarbejde:
Løsninger og vejledning om arbejdsmiljø bygger på enighed mellem arbejdsgivere og arbejdstagere Målrettet: Arbejdsmiljøorganisationen: MED, ledelse, Amkonsulenter, HR… Arbejdsmiljøgruppen: leder, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentant 8

9 Hvem er BAR SoSu? Branchearbejdsmiljørådet for Social & Sundhed
Målrettet ansatte på sygehuse, daginstitutioner, døgninstitutioner, plejesektoren og privatpraktiserende er tilknyttet via organisationer 9

10 Hvorfor er vi her i dag? 10

11 Hvem er I? Marts 2012

12 Hils på hinanden Hvem er I? Hvor kommer I fra?
Saml flip-flapperen og svar på et spørgsmål hver (10 min.) 12

13 Tag fat på dialogen! Saml flip-flap Sæt i gang! En vælger farve
Flip-flap antallet af bogstaver i farven Den anden vælger et af de synlige ord Flip-flap antallet af bogstaver i ordet Den første vælger et af de synlige ord Løft flappen – og stil det spørgsmål, der står bag det valgte ord 13

14 Værktøj: Flip flap Flip-flappen kan bruges til at sætte en dialog i gang om nogle af de centrale elementer i social kapital. Den indeholder en lang række begreber, som har betydning for social kapital på jeres arbejdsplads – samt otte spørgsmål. 14

15 Værktøj: Flip flap Lad flip-flappen ligge fremme som en synlig påmindelse om, at social kapital findes på alle arbejdspladser. Og brug den – sammen med de andre værktøjer fra 3BAR – når I vil stille skarpt på den sociale kapital på jeres arbejdsplads. Den sociale kapital vokser nemlig, når man arbejder med den. 15

16 Hvorfor kan det betale sig at arbejde med?
Hvad er Social kapital? Hvorfor kan det betale sig at arbejde med? Marts 2012

17 Virksomhedens sociale kapital
De sociale relationer Samarbejds- evne Tillid Retfærdighed Kerne-opgave Udviklet af Eva Thoft Virksomhedens sociale kapital er en egenskab ved virksomheden som sætter organisationens medlemmer i stand til at løse kerneopgaven i fællesskab. For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt, at medlemmerne evner at samarbejde, og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. 17

18 Social Kapital, kort fortalt:
Tillid Tillid handler om, hvilke forventninger ledelse og medarbejdere har til hinanden. Stoler medarbejderne på de udmeldinger, som kommer fra ledelsen? Har ledelsen tiltro til, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? Har medarbejderne tillid til hinanden? Disse forventninger til hinanden skabes over tid. 18

19 Social Kapital, kort fortalt:
Retfærdighed Retfærdighed går ud på, om den enkelte føler, at tingene går ordentligt for sig i forbindelse med beslutningsprocesser og fordeling af goder. Bliver alle relevante hørt, og får de indflydelse på beslutningsprocesser? Føler den enkelte sig anerkendt og belønnet for sin indsats? 19

20 Social Kapital, kort fortalt:
Samarbejdsevne Godt samarbejde er betinget af, at der mellem ledelse og medarbejdere er normer for gensidige forpligtigelser. Er der klarhed omkring opgavefordeling, ansvarsområder og rollefordeling? Er der en fælles ide om, hvor vi er på vej hen – hvad er vores mål, og hvordan kommer vi bedst derhen? Det gælder også imellem medarbejderne. 20

21 Hele organisationen Mellem top og bund Mellem afdelinger
Forbindende Mellem afdelinger Brobyggende Internt i afdelinger Samlende Det stærke Fællesskab – BAR SOSU TeamArbejdsliv, Grontmij | Carl Bro, Task-consult 21

22 Relationel koordinering
Opbygning af faglige og sociale relationer præget af Fælles sprog og viden Fælles mål Gensidig respekt Kommunikation og samarbejde Timing og hyppighed Præcision Problemløsning Faggruppe 4 Faggruppe 2 Faggruppe 3 Faggruppe 5 Faggruppe 6 Kerne-opgaven Faggruppe 1 Udviklet af Jody Hoffer Gittel 22 22

23 Udviklet af Lene Wichmann og AMA, OUH Udviklet af Lene Wichmann og AMA, OUH

24 Psykisk arbejdsmiljø og social kapital
Forskelle og ligheder De 6 guldkorn De tre diamanter Indflydelse Mening i arbejdet Forudsigelighed Social støtte Anerkendelse Krav Faktorer i arbejdets indhold og organisering En egenskab ved jobbet Tillid Retfærdighed Samarbejdsevne Relationer mellem mennesker på arbejdspladsen En egenskab ved arbejdspladsen

25 Social kapital og arbejdsglæde
Kilde: Task-consult og Team-Arbejdsliv 25

26 kvalitet og effektivitet
Social kapital og kvalitet og effektivitet Kilde: Jody Hoffer Gittel 26

27 Social kapital og afkastningsgrad
Kilde: Great Place to Work 27

28 Virksomhedens Sociale kapital i DK, En tidslinje
2008: Arbejdsmiljørådet og NFA: Hvidbog til virksomhedens sociale kapital 2009: HK: Trivsel & Produktivitet – to sider af samme sag : BAR SoSu: Samarbejde med 8 arbejdspladser på Odense Kommune og Bispebjerg Hospital samt eksterne arbejdsmiljøkonsulenter 2010: BAR FOKA: Social kapital – til lederen med personaleansvar 2010: BAR SoSu: Social kapital – på social & sundhedsområdet 2010: Peter Hasle m.fl. ”Ledelse af social kapital” 2011: Væksthus for ledelse: De skjulte velfærdsreserver 2011: Arbejdsmiljørådet: Guide til måling af social kapital 2011: ved FIU 2012: 3BAR: Overblik og nye værktøjer? 28

29 I dag: Værktøjerne Dialog om den sociale kapital Flip flap
Dialog om den sociale kapital Flip flap Lille hurtig dialog Italesætte social kapital ud fra et filmklip Måling af den sociale kapital Fire hurtige Spørgeskema Observation Arbejdsmiljørådets Organisering af indsatsen Kom godt i gang Refleksioner i linjeledelsen Netværksmøder Inspiration fra andre Fra BAR SoSu arbejdspladser Væksthus for Ledelse 29

30 Værktøj til at sætte gang i dialogen:
Italesætte social kapital ud fra et filmklip Marts 2012

31 Hvorfor dialogværktøjer? Hvorfor dialogværktøjer?
”Hvis en virksomhed vil øge den sociale kapital er det vigtigt, at ledelse og medarbejdere begynder at tale om den sociale kapital i virksomheden: Hvad den består af Hvad den betyder for virksomheden Hvordan man i fællesskab kan udvikle den…” Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø PKL 31

32 Hvorfor værktøjer og filmklip?
Redskaber kan hjælpe jer til en fælles forståelse at starte ud fra Filmklip kan hjælpe jer derhen på en let og ufarlig måde, der samtidig gør social kapital håndgribeligt: Tillid, retfærdighed & samarbejde i kontekst Fælles udgangspunkt at tale ud fra ’Nemmere’ at starte udenfor jer selv PKL 32

33 Hvordan gør man? Hent klippene på arbejdsmiljoweb.dk/socialkapital
NB: Brug af klippene kræver, at arbejdspladsen har indgået aftale med Copydan, AVU-kopier PKL 33

34 Et kort handlingsreferat….
Rejseholdet: Ingrid Dahl – nyudnævnt konstitueret leder Forgængeren, Torben, er myrdet Han var en afholdt chef og kendt som damernes ven… PKL: Hvor 34

35 Italesætte social kapital
ud fra et filmklip Diskuter: Hvordan kommer tillid til udtryk i klippet? Hvordan kommer retfærdighed til udtryk i klippet? Hvordan er samarbejdsevnen? Hvordan bidrager medarbejderne til dette billede? Hvordan bidrager ledelsen? PKL 35

36 Tilbage til begreberne
Marts 2012

37 Hvad er tillid? Interpersonel tillid
Tillid mellem personer (medarbejder/leder, medarbejder/medarbejder). Tillid til andres motiver og hensigter. Tillid til andres kompetencer. Tillid opbygges eller nedbrydes gennem personligt kendskab og erfaringer. Institutionel tillid Personers tillid til institutionen. F.eks. til lederen og organisationen. MLU 37

38 Hvordan opbygger man tillid?
Velvillighed: Man viser sine gode hensigter og udnytter ikke sårbarhed Kompetence: Man viser, at man ved, hvad man taler om Konsistent adfærd: Man har en gennemskuelig og forklarlig adfærd Integritet: Man mener og gør, hvad man siger Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre Lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst MLU 38

39 Hvad er retfærdighed? 1. Fordelingsmæssig retfærdighed
(arbejdsopgaver, løn, forfremmelse, ferie, uddannelse, m.v.) 2. Interpersonel retfærdighed Behandler vi andres mening og forslag seriøst og med respekt? Bliver man anerkendt for et godt stykke arbejde? Processuel retfærdighed Går det ordentligt for sig? Følges anerkendte procedurer? Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? Involvering. Bliver de berørte hørt? 4. Informativ retfærdighed Får man tilstrækkelig information om processen? MLU 39

40 Hvordan øger man retfærdighed?
Konsistens: Lige behandling af alle Involvering: De berørte bliver hørt Respekt: Man behandler andres synspunkter seriøst Synlighed: Beslutningsprocessen er gennemskuelig Forklaring: Det er klart, hvorfor beslutningen blev som den blev, og hvilke konsekvenser den får Ankemulighed: Unfair og forkerte beslutninger kan ændres MLU 40

41 Hvad er samarbejds- evne?
Strukturer Strukturer og rammer for samarbejdet. Mulighed for at arbejde sammen og mødes om arbejdsopgaverne. Kompetencer Evne til at overskue ens eget bidrag til kerneopgaven i samspil med bidragene fra kolleger og andre dele af arbejdspladsen. Strategi Fælles mål og retning samt forståelse for prioritering af arbejdsopgaverne. MLU 41

42 Hvordan opbygges samarbejdsevnen?
Normdannelse: Udvikling af normer, som kan stimulere samarbejdet Rolleafklaring: Løbende afstemning og afklaring af roller og opgaver Anerkendelse: Anerkendelse af den andens legimitet og forskellige interesser Perspektivbytte: Deling af synspunkter gennem mod, tålmodighed og lydhørhed Fællesskab: Brug af andres fejltagelser og succeser til det fælles bedste MLU 42

43 Opsamling: Flip flap Lille hurtig dialog
Værktøjer til dialog om den sociale kapital Flip flap Lille hurtig dialog Italesætte social kapital ud fra et filmklip MLU 43

44 Følg op på måling af den sociale kapital
Værktøj 2: Følg op på måling af den sociale kapital Marts 2012

45 Hvordan ’Fire hurtige’? Hvorfor ’Fire hurtige’?
En fremgangsmåde PKL 45

46 Hvorfor ’Fire hurtige’? Hvordan ’Fire hurtige’?
Kom fra måling til handling Når spørgeskemaet er udfyldt og beregnet, skal I vurdere resultaterne. Det er vigtigt, at I i fællesskab taler om, hvor højt forventningsniveauet er til den sociale kapital på netop jeres arbejdsplads. For nogle arbejdspladser er der i forvejen arbejdet med relationer, samarbejde, trivsel og arbejdsglæ- de  højt udgangspunkt. På andre arbejdspladser skal man først i gang med det arbejde  lavere score. PKL 46

47 Hvorfor ’Fire hurtige’? Hvordan ’Fire hurtige’?
Kom fra måling til handling For nogle arbejdspladser er det ligeså vigtigt at kunne samarbejde mellem grupper og teams som internt i en gruppe eller et team. Husk både den samlende, den brobyggende og den forbindende sociale kapital. Det kan give jer en bredere indikation på samarbejdet på tværs af hele arbejdspladsen, end hvis I kun vurderer jeres sociale kapital internt i en gruppe el- ler i forhold til ledelsen. PKL 47

48 Når målingen ligger på bordet
Hvorfor målings- værktøjer? Når målingen ligger på bordet PKL Mellem top og bund Forbindende Mellem afdelinger Brobyggende Internt i afdelinger Samlende Refleksioner i linjeledelsen Netværksmøder De fire hurtige 48

49 Hvorfor ’Fire hurtige’? Hvordan ’Fire hurtige’?
Efter målingen Efter målingen er det vigtigt, I finder ud af, hvordan I vil bruge resultaterne. Er der resultater, I ikke ønsker at arbejde videre med? Hvem skal prioritere resultaterne? Hvem har ansvaret for at handle på de forskellige resultater? Osv. PKL 49

50 Fra måling til handling
Hvorfor ’Fire hurtige’? Hvordan ’Fire hurtige’? 8 trin Fra måling til handling Snak om, hvad social kapital betyder for jer. Hvad betyder tillid, retfærdighed og samarbejdsevne netop på jeres arbejdsplads? Drøft i fællesskab, hvad I ønsker at have ud af en måling af den sociale kapital Tal om, hvad resultaterne skal bruges til, og hvordan I kommer fra måling til handling Planlæg processen i fællesskab PKL 50

51 Fra måling til handling
Hvorfor ’Fire hurtige’? Hvordan ’Fire hurtige’? 8 trin Fra måling til handling Spørgeskemaet udfyldes, indsamles og beregnes Tag en dialog om, hvad resultaterne viser, og hvad der skal til for at forbedre samarbejde og trivsel Udvælg de elementer, I ønsker at arbejde videre med, og som, I tror, kan øge jeres sociale kapital Lav en handlingsplan, hvor I fastsætter milepæle, ansvarlige og rammerne for det videre arbejde. PKL 51

52 Hvorfor ’Fire hurtige’? ’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen
Tilbage til casen…. Vi skal se film igen…… MLU 52

53 De ’Fire hurtige’: Hvorfor ’Fire hurtige’? AMR spørgeskema
MLU 53

54 De ’Fire hurtige’: Hvorfor ’Fire hurtige’? AMR spørgeskema
MLU 54

55 Hvorfor ’Fire hurtige’? ’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen
Sæt jer sammen 3 og 3 Hvad viser resultaterne? Hvad har I givet den højeste score? Hvorfor? Hvad har I givet den laveste score? Hvorfor? Udvælg de elementer, I synes er vigtigt at arbejde med, og som, I tror, kan øge jeres sociale kapital MLU 55

56 Hvorfor ’Fire hurtige’? ’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen
Sæt jer sammen 3 og 3 Hvad skal der til for at forbedre resultaterne? Lav en handlingsplan, hvor I fastsætter milepæle, ansvarlige og rammerne for det videre arbejde. MLU 56

57 Opsamling: Opsamling:
Værktøjer til at måle den sociale kapital Opsamling: Værktøjer til at måle den sociale kapital På etsundtarbejdsliv.dk/socialkapital Fire hurtige Spørgeskema Observation Arbejdsmiljørådets spørgeskema MLU 57

58 Pause! Opsamling: 15 minutters pause
Værktøjer til at måle den sociale kapital Pause! 15 minutters pause Stræk ben, hent nogle af BARs vejledninger og tilmeld jer nyhedsbreve MLU 58

59 Værktøj til at forbedre samarbejdet: Kommunikation om kerneopgaven
Marts 2012

60 Værktøjer Fokus på samarbejdet Den sociale kapital hos jer selv
Fokus på samarbejdet Den sociale kapital hos jer selv Samarbejde Rammer Møder Kommunikation 60

61 Relationel koordinering
Opbygning af faglige og sociale relationer præget af Fælles sprog og viden Fælles mål Gensidig respekt Kommunikation og samarbejde Timing og hyppighed Præcision Problemløsning Faggruppe 4 Faggruppe 2 Faggruppe 3 Faggruppe 5 Faggruppe 6 Kerne-opgaven Faggruppe 1 Udviklet af Jody Hoffer Gittel 61 61

62 Kommunikation om kerneopgaven
For at have: Fælles mål Fælles værdier Gensidig respekt Må man have: Hyppig kommunikation Rettidig kommunikation Problemløsende kommunikation PKL 62 Udviklet af Jody Gittel

63 Kommunikation om kerneopgaven
Kommunikation om kerneopgaven er vigtig for at sikre god kvalitet og effektiv opgaveløsning... Og for at sikre forudsigelighed i den enkeltes arbejdsmiljø... Og for at sikre godt samarbejde og mening mellem delopgaver og helhed PKL 34

64 Formål med værktøjet Værktøjet skal skabe klarhed over, hvem der har brug for hvilke informationer, og hvordan og hvornår de gerne vil have disse informationer Dette skaber basis for tryghed og tillid Med de aftaler, I indgår til sidst i øvelsen, er opbyggelsen af tillid allerede begyndt PKL 34

65 Tjekskemaer ved udskrivning
Samlende relationer: Y 21 er et akut modtageafsnit på hjerteafdelingen på Bispebjerg Hospital. Der indlægges og udskrives hver dag mange patienter. For at lette arbejdet og sikre kvaliteten i forbindelse med udskrivningen, tog et par erfarne sygeplejersker initiativ til at udarbejde et ”tjekskema” til brug ved udskrivning. Skemaet sikrer at de nødvendige oplysninger indhentes og noteres undervejs under indlæggelsen og at patienten får relevante informationer inden udskrivningen. Tjekskemaet øger kvaliteten og formindsker usikkerhed og dobbeltarbejde.

66 Værktøj 4: Kommunikation
om kerneopgaven Diskuter ved bordet: Konkret opgave: Røntgenundersøgelse Hvilke informationer har I især brug for for at kunne løse jeres kerneopgave? Fra jeres chef, fra jeres kolleger, fra andre afdelinger? Hvilke informationer har I især brug for at give i forbindelse med opgaveløsningen? (10 minutter) Hvordan vil I gerne have informationen? Brainstorm på måder, kanaler og kilder til informationen? (10 minutter) Udfyld kontraktskemaet (5 minutter) PKL 34

67 Kommunikationsaftale: De mest nødvendige informationer...
Hvad? Fra hvem? Til hvem? Hvordan? Hvor tit? PKL 38

68 Værktøjer til at organisere
’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen Hvorfor ’Fire hurtige’? Værktøjer til at organisere arbejdet med den sociale kapital ’Fire hurtige’: Når I skal bruge dem Værktøjer til at rette fokus mod samarbejdet Den sociale kapital hos jer selv Tjek samarbejdsevnen Analyser rammerne Find diamanterne på jeres møder Kommunikation i afdelingen/teamet MLU 68

69 Værktøj til at organisere indsatsen:
Kom godt i gang og gå ikke i stå undervejs Marts 2012

70 Fra måling til handling
Hvorfor ’Fire hurtige’? Hvordan ’Fire hurtige’? 8 trin Fra måling til handling Snak om, hvad social kapital betyder for jer. Hvad betyder tillid, retfærdighed og samarbejdsevne netop på jeres arbejdsplads? Drøft i fællesskab, hvad I ønsker at have ud af en måling af den sociale kapital Tal om, hvad resultaterne skal bruges til, og hvordan I kommer fra måling til handling Planlæg processen i fællesskab PKL 70

71 Fra måling til handling
Hvorfor ’Fire hurtige’? Hvordan ’Fire hurtige’? 8 trin Fra måling til handling Spørgeskemaet udfyldes, indsamles og beregnes Tag en dialog om, hvad resultaterne viser, og hvad der skal til for at forbedre samarbejde og trivsel Udvælg de elementer, I ønsker at arbejde videre med, og som, I tror, kan øge jeres sociale kapital Lav en handlingsplan, hvor I fastsætter milepæle, ansvarlige og rammerne for det videre arbejde. PKL 71

72 ’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen Hvorfor ’Fire hurtige’?
Anvendelse af værktøjet ’Fire hurtige’: Når I skal bruge dem Anvendelse af værktøjet Kan anvendes til, at I gør jer overvejelser og afklarer forhold, inden I går i gang med en indsats Kan også tages frem undervejs i procesforløbet Opbygger i sig selv social kapital: En god forberedelse Ledelsesinvolvering Medarbejderinvolvering En åben kommunikation om indsatsen MLU 72

73 ’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen Hvorfor ’Fire hurtige’? Aktører
Når I skal bruge dem Aktører Den lokale TRIO (AMiR, TR og leder) Den centrale TRIO (interne HR-, arbejdsmiljø- og uddannelseskonsulenter Arbejdsmiljøudvalget MLU 73

74 ’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen Hvorfor ’Fire hurtige’? Formål
Når I skal bruge dem Formål Tjeklisten skal sikre, at social kapital aktiviteterne kommer godt fra start At der løbende bliver sat fokus på de forhold som er afgørende for fremdriften i en systematisk indsats MLU 74

75 ’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen Hvorfor ’Fire hurtige’? Proces
Når I skal bruge dem Proces Tjeklisten indeholder opmærksomhedspunkter og kritiske faktorer i en systematisk indsats Skriv hvad I vil gøre, og hvem der skal gøre det Brug tjeklisten som en inspirationsliste MLU 75

76 – til styring af indsats Tjekliste - til styring af indsats
’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen Hvorfor ’Fire hurtige’? Tjekliste – til styring af indsats ’Fire hurtige’: Når I skal bruge dem Tjekliste - til styring af indsats Formål Ressourcer Ledelsesmæssig prioritering og beslutningskraft Medarbejderinvolvering Organisering af indsatsen Projektplan Kommunikation Hvem er ansvarlig for at følge op? MLU 76

77 ’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen Hvorfor ’Fire hurtige’?
Værktøjer til at organisere arbejdet med den sociale kapital ’Fire hurtige’: Når I skal bruge dem Værktøjer til at organisere arbejdet med den sociale kapital Kom godt i gang Refleksioner i linjeledelsen Netværksmøder MLU 77

78 Inspiration fra Bispebjerg Hospital
Marts 2012

79 Hele organisationen Mellem top og bund Mellem afdelinger
Forbindende Mellem afdelinger Brobyggende Internt i afdelinger Samlende Det stærke Fællesskab – BAR SOSU TeamArbejdsliv, Grontmij | Carl Bro, Task-consult 79

80 Fokus på kerneopgaven Samlende relationer: Setting og opgave:
Personalekantinen på Bispebjerg Hospital fik ny leder i 2008 og opgaven for den nye leder var at rette op på driften i kantinen samt forbedre kvalitet og service. Løsning: Lederen satte fokus på, hvad der skulle til for at løse kerneopgaven: Mad af ordentlig kvalitet til hospitalets personale. Forudsætningen var kvalificerede og engagerede medarbejdere.

81 Fokus på kerneopgaven Samlende relationer: Resultat:
Det er lykkedes for lederen, at vende en kultur præget af sladder, hvor nogle havde særlige roller og privilegier, ved at han har opstillet klare målsætninger til produktion, kvalitet, økonomi, service og samarbejde. Bl.a. blev pligter og rettigheder afklaret og skrevet ned i en personalehåndbog, så alle kunne gennemskue det. Men en konsekvens har også været, at nogle medarbejdere har valgt at sige op eller er blevet omplaceret.

82 Fokus på kerneopgaven Samlende relationer: I dag:
I dag er det centralt at fokusere på samarbejde og forståelse for afdelingens forskellighed, når der ansættes nye. Fagligheden er steget markant, medarbejderne har samme terminologi og udviser gnidningsløst samarbejde. I hospitalets trivsels- undersøgelse ”Trivsel til tiden” fra 2009 fremgår det: ” - Medarbejdernes kostvaner er yderligere forbedret, og der udtrykkes større tilfredshed med kvaliteten af kantinemaden”

83 Forventningsafstemning
ved stuegang Brobyggende relationer: Setting: Y 21 Der modtages akutte patienter i døgnet og afsnittet er præget af stor travlhed. For afsnittets sygeplejersker er samarbejdet med lægerne meget vigtigt. Lægerne er ansat på hjerteafdelingen, som omfatter flere sengeafsnit og et ambulatorium og lægerne har derfor ikke fast tilknytning til Y 21. Lægerne kommer på Y 21 i forbindelse med stuegang.

84 Forventningsafstemning
ved stuegang Brobyggende relationer: Problematik: Sygeplejerskerne på Y 21 oplevede, at lægerne forventede at kontaktsygeplejersken altid deltog i stuegang også selvom der ikke var en konkret opgave at varetage. Det gav et unødigt stort arbejdspres for sygeplejerskerne. Løsning: I samarbejde med afdelingens overlæge blev det præciseret, at sygeplejerskerne kun skulle deltage i stuegang, når der var et konkret behov for det. Overlægen formidlede denne beslutning til lægerne og fulgte op på sygeplejerskernes oplevelse på afsnittets personalemøder.

85 Større synlighed af øverste leder
Forbindende relationer: På en temadag, hvor afdelingens oversygeplejerske og ledende overlæge deltog, gav afsnittets personale udtryk for at de savnede en større synlighed fra disse øverste ledere særlig i situationer med spidsbelastning. På baggrund af dette ønske besluttede oversygeplejersken at deltage i morgenkaffe på afsnittet hver onsdag. Det blev også besluttet at oversygeplejersken og overlægen deltager i afsnittets personalemøder, når der er behov for det. Hvis den overordnede leder er forhindret i at deltage, deltager en stedfortræder.

86 Afrunding Marts 2012

87 Tavs refleksion Sid for dig selv og tænk på, hvad du tager med dig hjem fra i dag (5 minutter) Hvad kan I gøre for at komme videre med den sociale kapital? Hvad kan du gøre? Hvad kan andre gøre? Hvilke barrierer ser du? Del det med sidemanden (5 minutter) 87

88 Reflektér og lav fælles aftaler: Hvad vil I gå hjem og gøre?
På arbejdspladsen I dag? Om en måned? I AM-gruppen I dag? Om en måned? Hver især I dag? Om en måned? PKL 88

89 Samlet værktøjsoversigt
Marts 2012

90 Værktøjerne Dialog om den sociale kapital Flip flap
Dialog om den sociale kapital Flip flap Lille hurtig dialog Italesætte social kapital ud fra et filmklip Måling af den sociale kapital Fire hurtige Spørgeskema Observation Arbejdsmiljørådets Organisering af indsatsen Kom godt i gang Refleksioner i linjeledelsen Netværksmøder Inspiration fra andre Fra BAR SoSu arbejdspladser Væksthus for Ledelse 90

91 Værktøjerne Fokus på samarbejdet Den sociale kapital hos jer selv
Fokus på samarbejdet Den sociale kapital hos jer selv Samarbejde Rammer Møder Kommunikation 91

92 Hjemmesiden www.arbejdsmiljoweb.dk/socialkapital
Tilmeld dig vores nyhedsbreve på arbejdsmiljoweb.dk/nyhedsbreve 92

93 Evaluering

94 Tak for i dag! Marts 2012