Den offensive arbejdsmiljørepræsentant Fra politibetjent til brobygger

Præsentationer af emnet: "Den offensive arbejdsmiljørepræsentant Fra politibetjent til brobygger"— Præsentationens transcript:

1 Den offensive arbejdsmiljørepræsentant Fra politibetjent til brobygger
Niels Munch Kofoed, FIU’s Udviklingsenhed, Lo-Skolen

2 Disposition Indledning Baggrund og mål Status – hvor er vi ?
Hvor skal vi hen ? Fremtidsperspektiver

3 1. En historie fra en buschaufførs liv…

4 1.Vigtige relationer for AMR
Kolleger Ledelse TR Fagforening

5 1. Pointer og konklusioner
Kolleger: Inddragelse og handling sammen med kolleger! Opgaven omkring medarbejderinddragelse meget forsømt TR - Fælles læring i fokus, styrke fælles sprog, fælles mål og gensidig respekt gennem f.eks aktionslæring Ledelse – AMR som brobygger og værdiskabende sparringspartner overfor ledelsen Fagforening – Interesse og kontakt, skabe rammer for indflydelse, støtte netværk

6 2. Grundlaget for konklusionerne
LO’s TR-undersøgelse 2010 - Udført af FAOS august – okt 2010 - Spørgeskema til tillidsrepræsentanter - Spørgeskema til over arbejdsmiljø-repræsentanter - Spørgeskema til 1475 kolleger, 1618 ledere og 225 afdelingsrepræsentanter

7 2. Grundlaget for konklusionerne
FIU-projektet ”Fremtidens arbejdsmiljørepræsentant”. FIU - interview af 25 tillidsvalgte - 4 arbejdspladscases: kommune, PostDanmark, bygge & anlæg, stor industrivirksomhed - 4 arbejdsseminarer med 80 tillidsvalgte og forbundsrepræsentanter - 4 nye kurser

8 2. LO-fagbevægelsens mål med AMO-reformen
LO-fagbevægelsen ønskede: Arbejdsmiljø skulle prioriteres højere – mere status til SR Løbende efteruddannelse til SR, ledere og øverste chef Arbejdsmiljø skal tænkes ind i den strategiske ledelse

9 2. Frustration og langsomt tempo
Stærkt oplæg til fælles fodslaw mellem parterne om tre-parts aftalen Kneb noget med implementeringen  Ekstremt langsom tempo omkring udmøntningen – især vejledningerne AMO-reformen skabte frustration blandt de arbejdsmiljøansvarlige i forbundene Men ingenting i sammenligning med det raseri, det skabte blandt nogle SR’erne

10 3. Mere status til AMR – behov for paradigmeskift
I mange år været talt om at højne status for SR – både på arbejdspladsen og i fagforeningsregi I over 30 år oplært og trænet SR’ erne til at være vagthunden på arbejdspladsen – eller løven der brøler ! Skulle kunne arbejdsmiljøloven og samtlige bekendtgørelser udenad – og i søvne ! Arbejde kritisk og problemorienteret Og hatten af for alle de SR’ere, der har gjort et fantastisk arbejdsmiljøarbejde – men det er tid til et paradigmeskift

11 3. Øget efteruddannelse turbo på kørestolen ?
Tilsvarende i mange år været talt om øget uddannelse til SR – både på arbejdspladsen og i fagforeningsregi Effekten af ændringerne af den lovpligtige uddannelse kan nok diskuteres Den supplerende uddannelse har fået en langsom start. Fælles uddannelse med ledelsen er højt på AMR’ernes dagsorden Derfor vil jeg tillade mig at være behersket optimist – på lang sigt. Jeg tror faktisk, at det vil kunne indebære et løft en række steder – især for hele arbejdspladsen

12 3. Strategisk arbejdsmiljøarbejde - opgør med politibetjent-rollen
At formulere sin egen rolle som ”vagthund”, kan få de fleste ledelser til at lukke ørerne Vi skal arbejde med arbejdsmiljø, trivsel, produktivitet og ledelse i samspil. Hvordan hænger disse 4 faktorer sammen ? Måske det mest optimistiske område. Der hvor der er sket mest – på kortest tid Arbejdet med arbejdsmiljø skal tilføre virksomheden værdi – ud fra et ledelses-synspunkt Handler derfor om, at finde ud af hvad det er der betyder noget for driften – hvor betyder et godt arbejdsmijø noget for bundlinjen

13 3. Brobyggeren Kollegernes advokat – gennemslagskraft og god forhandler Arbejde anerkendende og med ”mange sandheder” Tæt parløb med TR – en absolut forudsætning. Måske her vi er nået de største resultater ! Inspirerende sparringspartner for ledelsen, der kan hjælpe ledelsen til at se de værdiskabende elementer i arbejdsmiljøarbejdet ! God kontakt til den lokale fagforening, hente hjælp og inspiration til især netværk mellem tillidsvalgte

14 4.AMR & kollegerne TR-undersøgelsen:
AMR ser sig først og fremmest som repræsentant for kollegerne Kun 6% af AMR ser sig som problemknuser ml ledelse, kolleger og fagforening (TR= 28%) AMR-dækningen (82%) er generelt større end for TR (52%)

15 AMR og kollegerne FIU-projektet:
AMR ser sig først og fremmest som kollegernes advokat eller brobygger Sondering mellem anerkendende og problemorienteret tilgang var for mange en ”a-ha” oplevelse Stort behov for at blive bedre til at inddrage kolleger Den årlige arbejdsmiljødrøftelse gav god mening for AMR

16 4. AMR & andre tillidsvalgte
69% af AMR’erne har et godt samarbejde med deres TR AMR føler sig generelt godt uddannet – efterlyser de samme kompetencer som TR Selvom mange AMR-TR har et godt samarbejde – er 31% utilfredse med samarbejdet. Kun hver 4.AMR oplever uklarhed om roller – det svære er løsningen af opgaver i praksis

17 4. AMR & andre tillidsvalgte
FIU-projektet: Stort behov for at udbygge kendskabet til hinandens grundlag for arbejdet som hhv AMR og TR Stor nytte af TR-AMR på fælles uddannelse i ”makkerpar” Fokus på Fælles sprog Fælles mål Gensidig respekt

18 4.AMR & ledelsen TR-undersøgelsen:
68% er tilfredse med samarbejdet med ledelsen – 66% siger ledelsen prioriterer arbejdsmiljøet og 59% har tid nok til arbejdsmiljøarbejdet

19 4. AMR og ledelsen FIU-projektet:
Store udfordring ift AMR’ernes kompetencer på forhandling Stor udfordring i bedre kommunikation for AMR, lære ledelsens sprog bedre at kende, kunne lytte Behov for øget kompetenceniveau på mange områder – blive lige så stærk som mange TR

20 4. AMR og fagforeningen TR-undersøgelsen:
Afdelingernes kontakt til AMR er ikke optimal - 50% af AMR’erne er aldrig i kontakt med deres afdeling En lille kerne af AMR ser sig selv som organisationsrepræsentant (18%) – mens afdelingerne selv klart ser AMR som en organisationsrepræsentant (76%) Et flertal af afdelingerne angiver imidlertid selv, at de servicerer AMR’erne som TR. 60% af afdelingerne finder det samtidig vanskeligt at fastholde kontakten til AMR’erne

21 4. AMR & fagforeningen Erfaringer fra ”Fremtidens AMR”
Ofte uklar strategi i lokalafdelingen i forhold til AMR – hvem tager sig af opgaven Meget sagsbehandling – for lidt ude på arbejdspladsen Efterlysning af bedre samarbejde med både lokalafdelinger og forbund. Lokalt organiserede AMR-netværk kan være en stor styrke God respons, når afdelingen kontakter AMR, ringer op – og efterfølgende kommer ud på arbejdspladsen

22 4. Faldende FIU-uddannelse af AMR

23 5. Fremtiden – pointer og konklusioner
Kolleger Ledelse Inddragelse og handling sammen med kolleger! Brobygger og værdiskabende sparringspartner overfor ledelsen Opgaven omkring medarbejderinddragelse meget forsømt Fagforening TR Interesse og kontakt, skabe rammer for indflydelse, støtte netværk Fælles læring i fokus, styrke fælles sprog, fælles mål og gensidig respekt gennem f.eks aktionslæring

24 5. Fremtiden – er vi på rette vej ?
JA, men det var været 1½ år – med rigtigt mange frustrationer, uklarhed og vrede AMR’ere Vi er på vej fremad i forhold til supplerende uddannelse. Men det går meget langsomt Vi er nået overraskende langt ift det strategiske og ledelsernes øgede forståelse for arbejdsmiljø Der er – desværre – endnu langt før fagbevægelsen bakker lige så meget op omkring AMR’ere, som man gør med TR

25 5. Fremtiden – opfølgningsprojekt
Januar 2012 – igangsat nyt projekt Fokus på den offensive AMR Aktionslæring med udgangspunkt i gruppe aktive kolleger og tillidsvalgte 10 udvalgte arbejdspladser – sammen med den lokale fagforening 3F, HK, Malerforbundet, Fødevareforbundet NNF

26 Tak for jeres opmærksomhed
Afslutning Tak for jeres opmærksomhed 