Randers Kommune, Den tværgående rådgivningsenhed – Børn og Ungeområdet Struktur i 3 distrikter Baggrund for arbejdet med afklaring af strukturen for den.

Præsentationer af emnet: "Randers Kommune, Den tværgående rådgivningsenhed – Børn og Ungeområdet Struktur i 3 distrikter Baggrund for arbejdet med afklaring af strukturen for den."— Præsentationens transcript:

1 Randers Kommune, Den tværgående rådgivningsenhed – Børn og Ungeområdet Struktur i 3 distrikter
Baggrund for arbejdet med afklaring af strukturen for den Tværfaglige rådgivningsenhed: I den ”Sammenhængende politik for børn og unge med særlige behov for støtte”, Randers Kommune, december 2006, er byrådets politiske målsætninger for dette område skitseret. Med afsæt i politikernes oplæg, har direktør for Børn og Skole Søren Kjær igangsat arbejdet med afklaring af den fremtidige struktur for ”Den tværgående rådgivningsenhed – Børn og ungeområdet i Randers Kommune”. Principper for den tværgående struktur: - Barnet i Centrum - Helhedsorientering i opgaveløsningen - Tværfaglig organisering - Arbejde i 3 distrikter

2 Randers Kommune, Den tværgående rådgivningsenhed – Børn og Ungeområdet Struktur i 3 distrikter
Kriterier fra involveringsseminaret, der er taget højde for i organiseringen: Tydelig ledelse Ledelse i de enkelte distrikter Sikring af faglighed i egen faggruppe Faglig ledelse – tæt på medarbejderne Let tilgængelighed til fagkolleger Tydelige arbejdsgange Myndigheds- og udøvende del adskilles Vedligeholdelse og udvikling af faglighed Teamsamarbejde om de enkelte skoler og institutioner Kendskab til hinanden og hinandens fagkompetencer Sikring af tværfaglige og fag-faglige samarbejde Afklaring af visitationsprocedurer HKere løser opgaverne som et team & HKere i alle distrikter Faglig ledelse – også som daglig ledelse Undgåelse af 3 kommuner i kommunen Alle institutioner skal vide hvem der er deres samarbejdspartnere

3 Randers Kommune, Den tværgående rådgivningsenhed – Børn og Ungeområdet Struktur i 3 distrikter
Principper der er lagt til grund for ny organisationsstruktur: Sikring af faglig ledelse – i distrikter og på tværs af distrikter Opretholdelse af faglig viden og faglig sparring Bæredygtighed i forhold til den enkelte og opgaven Det tilstræbes at holde små specialfunktioner samlet Sikring af tværfagligt samarbejde i distrikter Ligeværdighed mellem distrikterne Nærværende daglig ledelse Evaluering efter 2 år

4

5 Randers Kommune, Den tværgående rådgivningsenhed – Børn og Ungeområdet Struktur i 3 distrikter
Organisatoriske enheder, som hver især placeres fysisk samlet i et af distrikterne: Projektafdeling, bestående af; - Projekt Døgn – 10 medarbejdere - Projekt Selvmord – 1 medarbejder - Projekt Børn af Psykisk syge – 2 x ½ medarbejder Døgnpleje – 6 medarbejdere Gadeplan – 4 medarbejdere SSP- 1 medarbejder Specialteam – 4 medarbejdere Læsekonsulenter – 3 medarbejdere (2½) Fysioterapeut (14 timer/uge) Selvstændige organisatoriske enheder: Familiehuset (medarbejdere placeres i distrikterne, men refererer til lederen af familiehuset) Børn og Ungecentret (Ungdomspensionen, Glarbjerghus, Bopladsen) Krisecentret

6 Økonomi Økonomi: Lønsumsstyring i det enkelte distrikt
Budget til uddannelse og udvikling i det enkelte distrikt Central styring af budget til foranstaltninger

7 Organisationsplan Chef
Randers Kommune, Den tværgående rådgivningsenhed – Børn og Ungeområdet Struktur i 3 distrikter Organisationsplan Chef Niv. 2 Distrikt Nord Dist.leder Niv. 3 Distrikt Syd Dist.leder Niv. 3 Distrikt Nordøst Dist.leder Niv. 3 Stabsleder: PPR Niv. 3 Fagkoord.: PPR Fagkoordinator: Soc. rådgiver Fagkoord.: PPR Fagkoordinator: Soc. rådgiver Fagkoord.: PPR Fagkoordinator: Soc. rådgiver Stabsleder: Socialrådgivere Niv. 3 TEAMS TEAMS TEAMS SKOLER OG INSTITUTIONET SKOLER OG INSTITUTIONET SKOLER OG INSTITUTIONET

8 Randers Kommune, Den tværgående rådgivningsenhed – Børn og Ungeområdet Struktur i 3 distrikter
Aktivitets – og tidsplan : Styregruppemøde: Ramme for det fremtidige tværorganisatoriske arbejde fremlægges til høring for styregruppen. : Orientering i afdelingerne om den fremlagte model Alle medarbejdere opfordres til at ønske fysisk placering. Uge 20:Søren Kjær orienteres om forslag til ny organisationsstruktur Uge 21:Orientering af MED-udvalg: i PPR. i Familieafdelingen MED-udvalg udarbejder høringssvar Søren Kjær træffer endelig beslutning om organisationsstruktur 1.6.07: Deadline for aflevering af den enkeltes prioritetsliste i.f.t. den fremtidige fysiske placering. : Endelig afklaring af alle medarbejderes fremtidige fysiske placering. : Orientering af politisk niveau om ny organisationsstruktur Uge 24: Arbejde med placering af sager påbegyndes. 1.9.07: Udflytning til ny fysisk placering. Den nye organiserings implementering kan gå i gang. Arbejde med konkrete implementeringsplaner igangsættes.

9 Randers Kommune, Den tværgående rådgivningsenhed – Børn og Ungeområdet Struktur i 3 distrikter
Anbefalinger fra styregruppen 11. Maj 2005: Hvad er vigtigt for at implementeringen af den nye struktur skal lykkes?  Uddannelse Planlægning af implementeringen Personalepleje Tydeliggørelse af niveau 3 ledernes kompetencer Klar definition af om medarbejderen skal referere til distriktslederen eller stabslederen Fokus på ledelseskompetence Tæt samarbejde mellem fagleder og distriktsleder God ledelse handler om at få medarbejderen til at give det rigtige svar Medarbejderne skal have en god coaching Kompetenceplan for hver enkelt medarbejder, både fagligt, uddannelsesmæssigt og samarbejdsmæssigt Teams – underopdelingen følger hinanden 2 teams – hensynstagen til samarbejdspartnere Samarbejde på tværs skal formaliseres på alle niveauer Central tale-faglig ledelse. Evt. tale-/høre-fagkoordinator med det faglige overblik Tidlig indsats i samarbejde med daginstitutionerne Klar definition af hvem der er leder og hvem der er koordinator Personalemæssig ledelse Medarbejderne fastsætter selv mødeaktiviteterne i starten – det er dem der har fingeren på pulsen Beskrivelse af problematikkerne, så intet kommer bag på os Central faglig koordinator i PPR Fokus på ressourcetildeling – vil koste rigtig meget tid og arbejde. Evt. hjælp udefra til at få etableret gode samarbejdsrelationer Opmærksomhed rettet mod sårbarhed ifm. nedlæggelse af central visitation Besvær med at dele HK’erne ud på de 3 distrikter – der er mange specialister i den administrative gruppe Føre det gode og det der fungerer over i den nye organisation. Anerkende folks arbejde Kasernegruppen skal have tildelt ekstra ressourcer Formaliseret evaluering efter 1 år Alle skal være forberedt på at der vil være en ”død” periode i starten