Adfærdsregulering via målinger

Præsentationer af emnet: "Adfærdsregulering via målinger"— Præsentationens transcript:

1 Adfærdsregulering via målinger
Verner Bentzen Vice President Novo Nordisk Servicepartner A/S

2 Citat: ”Charles Darwin, Evolution Theory”
”Det er ikke den stærkeste art, der overlever – ikke den mest intelligente – men den, der er mest indstillet på forandring…” Citat: ”Charles Darwin, Evolution Theory” Et forord til at sætte scenen: som det kan ses af det følgende handler det meget om forandringer ! Slide No. 2 • VeB/DFM medlemsmøde •

3 Facts om Novo Nordisk Servicepartner A/S
Forretningskoncept: Facility Management – styring og udførelse af hjælpeydelser Selvstændigt selskab 100 pct. ejet af Novo Nordisk Ca. 650 ansatte og omsætning på kr mio. Indkøb af ikke-kritiske produkter og serviceydelser for ca. 3,0 mia. kr. Slide No. 3 • VeB/DFM medlemsmøde •

4 Milepæle –> behov for change management
Decentral struktur på varetagelse af hjælpeydelser Outsourcing analyse; sammenlægning/centralisering Rationaliseringsprojektet MAX; Novo Nordisk Servicepartner dannes MAX implementeres A/S-udskillelse planlægges/forberedes Novo Nordisk Servicepartner bliver selvstændigt aktieselskab og får mulighed for salg til virksomheder uden for Novo Gruppen Frie markedskræfter. Kundeorienteret driftsorganisation. NN opsplittes. Ny strategi: Fra producent til Provider Fokus rettes koncerninternt Fokus på kernekompetencer – en række services påbegyndes outsourcet Klarhed omkring kundeforhold – serviceringen af NZ opsiges I 1993 var der en decentral håndtering af ydelser. Der var en generel holdning til at der ikke blev skabt fordele ved volumen ligesom synergi i håndtering ikke var mulig. I 1994 blev der derfor iværksat en outsourcinganalyse for at belyse fordele ved egen kontra ekstern varetagelse. Og samtidig synergimuligheder ved en centralisering iværksat. Analysen førte til at Novo Nordisk Servicepartner blev dannet. Selskabet skulle varetage ledelse og den operationelle drift af ydelserne og sikre en effektiv håndtering. I 1997 blev MAX (rationaliseringsprojekt) iværksat. Det gav besparelser på 68 mio. kr. og 120 stillinger blev rationaliseret. I 1998 blev det besluttet at håndtering af serviceydelser skulle drives på markedsmæssige vilkår. Derfor blev en aktieudskillelse planlagt. I 1999 blev det besluttet at NNS kunne sælge ydelser til eksterne virksomheder for herved at sikre en løbende udvikling og drift på markedsmæssige vilkår. I den forbindelse blev det muligt at NN kunne fravælge NNS. Samtidig blev koncernen splittet: farma/Novo Nordisk og enzymer/Novozymes. NNS blev nu et datterselskab til den farmaceutiske del af forretningen. I 2001 og fremefter ændredes fokus til stadighed mere mod koncerninterne behov. Og der blev fokuseret mere på kompetencer. Derfor outsorcedes ….. Slide No. 4 • VeB/DFM medlemsmøde •

5 Tre væsentlige styringselementer
Forretningsmodellen Strategi – Balanced Scorecard Efterlevelse – ISO => ISO/TQM Forretningsmodellen definerer vores roller – og undergår løbende ændringer. BSC bruges til at kommunikere og forankre disse ændringer. ISO bruges til at sikre ’driftsstabiliteten’ i den løbende forretning – i et farmaceutisk kvalitetskrævende miljø Slide No. 5 • VeB/DFM medlemsmøde •

6 Forretningsmodellen :Fokus på fremskaffelse og objektiv rådgivning
Novo Nordisk Servicepartner A/S Ledelse ServiceProduktion Markedsbetjening Kunder Eksterne leverandører Markedsbetjening: kundecenter business relations strategisk indkøb viden center/leverandørstyring Slide No. 6 • VeB/DFM medlemsmøde •

7 Et par ”ledelsescitater”
”…people are not doing what you expect, but what you inspect !” ”…tillid er godt, kontrol er bedre !” Slide No. 7 • VeB/DFM medlemsmøde •

8 Ikke populært at indføre målemetoder i en værdibaseret organisation med historisk mange frihedsgrader Slide No. 8 • VeB/DFM medlemsmøde •

9 Hvorfor BSC: Sammenhæng mellem indsatser og resultater
Når vi det vi har aftalt ? Gør vi det vi har aftalt ? Gammel ledelse: masser af visioner, tingene bliver ikke gjort, verdensmestre i rygsvømning => styring nødvendig Slide No. 9 • VeB/DFM medlemsmøde •

10 Fra mission til handling
Hvorfor er vi til – hvor vil vi hen Vision Værdier På hvilken måde vil vi som organisation komme derhen Strategitræ Hvordan vi vil komme derhen – hvad er vore væsentlige succeskriterier (CSF’er) Centrale KPI’er CSF’er Hvornår er vi en succes ? Lokale KPI’er Indsatser Hvad gør vi konkret ? Gør vi hvad vi har aftalt ? Slide No. 10 • VeB/DFM medlemsmøde •

11 Første gang blev indsatsområder beskrevet i en
RAMME eller i et KRAV: RAMME En ramme beskriver et indsatsområde, hvor der ER frihedsgrader inden for de fastlagte rammer til selv at beslutte indsatser/aktiviteter KRAV Et krav beskriver et indsatsområde, hvor der IKKE ER frihedsgrader til selv at bestemme de konkrete indsatser/aktiviteter Godt til læring, men lidt firkantet senere hen – derfor kun i første runde ”FLERE VEJE TIL MÅLET” ”KUN EN VEJ TIL MÅLET” Slide No. 11 • VeB/DFM medlemsmøde •

12 Processen: Top down => bottom up
NNSMAN udarbejder strategi og mål – godkendes i BoD NNSMAN opfølgning på resultat/indsatser Brobygning: tværgående handlings- planer Kommunikation til afdelingsledere – Kick off på gameplaner Afrapportering af gameplaner til NNSMAN Derfor involvering Udarbejdelse af gameplaner i afdelinger Slide No. 12 • VeB/DFM medlemsmøde •

13 Processen i praksis Slide No. 13 • VeB/DFM medlemsmøde •

14 Visionen: NNS’ vision er at styrke vores kunders konkurrenceevne ved at levere Facility Management rådgivning og service. Som en førende udbyder sætter vi standarden på markedet. Baseret på unik faglig viden vil vi være hurtige til at analysere og reagere på vores kunders behov med skræddersyede løsninger. Vi ved, at langsigtet succes handler om mere end at give god service til vores kunder. Det er derfor, vi vil leve vores værdier. Gameplans Aktioner Mål Slide No. 14 • VeB/DFM medlemsmøde •

15 NNS’ cockpit Slide No. 15 • VeB/DFM medlemsmøde •

16 KPI - Kunder Definition af måling:
Opgørelsesmetode er besluttet med afsæt i besparelses-rapportering til ProcCom. Besparelse skaffet til kunderne baseret på: Hvordan og hvor meget vi køber/sourcer Hvad vi producerer Hvordan vi provider Bidrage til kunders konkurrenceevne – Generere besparelser til NN MDKK. Real 1. kvartal 2005 35 Zenitmål 2005 (helårsmål) 200 Real 2004 149 Målefrekvens: Kvartalsvis. Eventuelle aktioner igangsat: Nuværende sourcing plan sandsynliggør at målet nås. Slide No. 16 • VeB/DFM medlemsmøde •

17 Gameplan – Kommunikation
Foreløbig udgave NNS’ eksterne kommunikation er integreret i alle kanaler Intern kommunikation gives via hensigtsmæssige kanaler – og med rette indhold Internt fokus på NNS værdier Strategi, måling, rådgivning og produktion Fra ”ren” produktion til (også) rådgivning Mål 2005 H1:05 Nye tiltag Udarbejdelse af kommunikationsstrategi Videreudvikling og forankring af Medarbejderportal Introfolder til NN-nyansatte Effektmåling af vores in- og eksterne kommunikation Plan for arbejde med værdier i samarbejde med HR H2:05 Nye tiltag Implementering af kommunikationsstrategi (handlingsplaner) Tilpasning af kommunikations- procedure jf. komm.strategi BuyerPortal merges med Indkøbsweb? Ny struktur på Managersweb Aktiviteter sammen med HR om værdier i NNS Aktualisering af internetsite Aktioner Fortsat fra 2004 Kvartalsrapport x 2 NNS nyhedsbrev x 2 On-going KT-undersøgelser, incl. handlingsplaner og opfølgning Fortsat fra 2004 Kvartalsrapport x 2 NNS nyhedsbrev x 2 On-going KT-undersøgelser, incl. handlingsplaner og opfølgning Kommunikationsstrategi vedtaget Medarbejderportal ”færdig-”udviklet Nye NN ansatte modtager intro- folder om NNS Indsigt i kunders og medarbejderes informationsbehov – og foretrukne kanaler Plan for arbejde med værdier – i samarbejde med HR - foreligger 2 kvartalsrapporter udsendt 2 NNS nyhedsbreve udsendt KT strategi efterleves Kommunikationsstrategi implemen- teret og procedure tilrettet BuyerPortal/Indkøbsweb merged – i format afstemt med ProcCom Ny struktur på ManagersWeb Aktiviteter med fokus på værdier i NNS gennemført – sammen med HR Internet site opdateret 2 kvartalsrapporter udsendt 2 NNS nyhedsbreve udsendt KT strategi efterleves Delmål Nedprioriteres: Benchmark Internet Ekstern markedsføring Promotionautomat Hindringer NN-CVI komite Ressourcer Ændret strategi NNSM Øvrige "træk" på os Slide No. 17 • VeB/DFM medlemsmøde •

18 Eksempel på opfølgning på indsatsplan
Så følges der på indsatserne – i excell Slide No. 18 • VeB/DFM medlemsmøde •

19 Har det båret frugt ? Nogle slides der viser, hvordan forretningen drives nu: konkrete mål konkrete målemetoder systematisk opfølgning Dvs. performance orienteret ! Slide No. 19 • VeB/DFM medlemsmøde •

20 Hvad er Entreprisestyring?
Definition ” Planlægning, styring og overvågning af leverandører, der løser vedligeholdelses- og serviceopgaver som arealvedligehold, catering, rengøring m.v. ” Slide No. 20 • VeB/DFM medlemsmøde •

21 Gennemsigtighed Ekstra besparelser Benchmarking Information
Udsendelse af kvartalsvise rapporter, ”Our Business” Bedre fakturaer eller fakturaspecifikationer Åbne bøger på 5 udvalgte services i 2004/5 => ? 100 pct. åbent regnskab til bygnings- og arealvedligehold Ekstra besparelser Opnået 25 mio. kr. i besparelser på services i 2004 (via outsourcing og/eller bedre organisering af arbejdet) Benchmarking Pris mod pris fremlægges på udvalgte ydelser Anvendelse af licitationer Information Udsendelse af 3-4 nyhedsbreve årligt Ny kundeportal Brugertilfredshed med informationen ifm. outsourcing 400 kunde/brugermøder om året 150 lokalaftaler med beskrivelser af service Slide No. 21 • VeB/DFM medlemsmøde •

22 Hvad er procurement? Definition
” Styring af alle former for køb, således at de bedste produkter fremskaffes til den laveste pris - nemt og enkelt ” Grundydelsen "Procurement" indeholder 2 ting: Bestilling af varer og service på kundens vegne – og Håndtering af alle kundehenvendelser - eller udtrykt med andre ord: "Henvend dig trygt til os – og få den løsning der bedst og billigst dækker dit behov" Slide No. 22 • VeB/DFM medlemsmøde •

23 Hvad er omfattet? Rejsebestilling Varebestilling
Fakta (niveau 2004): 4.000 rejsebestillinger/måned eProCure+rekvisitionsbestillinger/måned 1.000 daglige kundehenvendelser til KC Rejsebestilling Rejser (fly/tog) hoteller, kursussteder visa Varebestilling Bl.a.: IT hardware/software, Mobiltelefoner, Møbler, Personlige værnemidler, Cateringartikler, Rengøringsartikler, Firmabiler, Kontorartikler, Visitkort, Vin, Blomster og planter Kemikalier, laboratorieforbrugsvarer, Laboratorieudstyr, Forsøgsdyr El- og VVS artikler, maskin- og reservedele Bestilling af serviceydelser Håndværkere: Elektriker, Smed, Tømrer/snedker, Glasarbejde, VVS'er m.fl. Services: Kørsel, Flytning, Rengøring, Beklædning, Renovation, Legalisering og visering, Kopiering m.m. Slide No. 23 • VeB/DFM medlemsmøde •

24 Reklamationshåndtering
Standardisering Reduktion i Maverick Buying til max. 20%. (Fald i antal leverandører) Tilgængelighed Systemer oppe 24/7/365 80% af alle kald besvares indenfor 20 sek. Råd og vejledning 80% kunder tilfredse med medarbejderes rådgivning og markeds og produktkendskab 65% af alle henvendelser straks-afklares Information Udsendelse af 3-4 nyhedsbreve årligt Kvartalsrapporter Reklamationshåndtering 80% af alle reklamationer løst indenfor 24 timer 80% af alle reklamationer påbegyndt indenfor 2 timer Slide No. 24 • VeB/DFM medlemsmøde •

25 Hvad er serviceproduktion?
Definition ” Udførelse af service inden for kompetenceområder i henhold til aftale og/eller rekvisition ” Slide No. 25 • VeB/DFM medlemsmøde •

26 .. og findes i mange varianter:
Slide No. 26 • VeB/DFM medlemsmøde •

27 Rapportering Fleksibilitet Proaktiv rådgivning Relationer
Rapport udgives kvartalsvis til kunder Tilfredshed (KT) måles til min. 85% tilfredse/meget tilfredse Fleksibilitet Medarbejdernes fleksibilitet måles ved KT. KPI 85% tilfreds eller meget tilfreds Proaktiv rådgivning Måles ved KT i relevante ydelser. (NYT) Relationer Personaleomsætning i ydelser måles løbende. KPI er at personaleomsætningen skal være under 8% på alle ydelser Slide No. 27 • VeB/DFM medlemsmøde •

28 Hvad er sourcing? Definition
”Sourcing for NN betyder indgåelse af alle rammeaftaler og godkendelse af leverandører efter grundig scanning af markedet samt inddragelse af relevante stakeholders” Slide No. 28 • VeB/DFM medlemsmøde •

29 KPI’er, som vi måler og rapporterer på:
Slide No. 29 • VeB/DFM medlemsmøde •

30 Hvad har vi lært ? Det der måles, er det, der bliver gjort
Organisationen vil involveres Når ”værktøjet/metoden” er kendt vil man blive ved dette Skal det virke, skal det bruges – og så skal det it understøttes …. og derfor skal vi forbedre os: Fjerne mål og indsatser, der er uvæsentlige [kræver overblik] Følge op, vise interesse og anerkende Kommunikere, så det er kendt af alle Forbedre it understøttelsen, så både arbejdet og resultaterne bliver dynamisk og up-to-date .. hvorfor vi fortsætter arbejdet med at udvikle vort set-up: Slide No. 30 • VeB/DFM medlemsmøde •

31 NNS’ nye strategi Slide No. 31 • VeB/DFM medlemsmøde •

32 Opfølgning Slide No. 32 • VeB/DFM medlemsmøde •

33 Pt. på intuition – men jeg tror på det
Slide No. 33 • VeB/DFM medlemsmøde •

34 Your Success – Our Business
? Slide No. 34 • VeB/DFM medlemsmøde •