Vertikal integration og nye tendenser i den økonomiske organisering

Præsentationer af emnet: "Vertikal integration og nye tendenser i den økonomiske organisering"— Præsentationens transcript:

1 Vertikal integration og nye tendenser i den økonomiske organisering
Tema 2: Forelæsning 6 Vertikal integration og nye tendenser i den økonomiske organisering

2 Dagsorden forelæsning 6
Hvorfor eksisterer der virksomheder? Virksomhedens vertikale grænser. Grænser for vækst gennem diversifikation: kerne-kompetencer, ”stick to your knitting” og virksomhedens kohærens (Horisontale grænser) Grænser for virksomhedens vækst gennem vertikal integration: outsourcing, devertikalisering og netværk (vertikale grænser)

3 Virksomhedens vertikale grænser eller hvorfor eksisterer der virksomheder I?
Produktions-vertikalet: fra råvarer over produktion til salg samt support funktioner Hvordan bør produktions-vertikaler organiseres? Som én stor virksomhed eller som en lang række uafhængige virksomheder? Hvilken løsning har f.eks virksomheder som Grundfos vs. Danfoss, Benetton, AOL/Time-Warner vs. Yahoo,

4 Produktionskæde/value chain

5 Grundfos og vertikal integration
Grundfos har lige siden sin grundlæggelse været præget af Poul Due Jensens ønske om, at Grundfos skulle kunne ”stå alene” og klare alle problemer med egne midler Grundfos er et eksempel på en ekstremt vertikalt integreret struktur, der næsten uden undtagelse er opbygget gennem selvfinansieret organisk vækst Såvel de fleste komponenter i pumper som selve produktions-udstyret produceres in-house Siden 1970 har man også produceret de elektriske motorer i pumperne in-house Siden midten af 1980’erne har man opbygget kapabiliteter på det elektroniske område, herunder chip-produktion og software-området snarere end at købe det via markedet hos en underleverandør

6 Danfoss og vertikal integration I
Traditionelt har Danfoss som en komponent-producent ikke været en særlig integreret virksomhed. Efter at man i 1990’erne etablerede den blå, den røde og den grønne produktlinie og derefter søgt at kigge på synergierne mellem disse, har man i højere grad bevæget sig mod at blive en systemproducent

7 Danfoss og vertikal integration II
”District heating”-divisionen har i løbet af 5 dage opkøbt adskillige virksomheder i sit produktionsvertikale, hvor man nu kan tilbyde sine kunder produkter til alle de vigtige aktiviteter inden for distriktsopvarmning.

8 Opgave vedr. vertikal integration
Hvilken relation er der typisk i produktions-vertikalet mellem et forlag og en bogtrykker? Markeds-relation, langsigtet kontrakts-relation eller hierarki? Hvorfor?

9 Virksomhedens vertikale grænser eller hvorfor eksisterer der virksomheder ?
Principielt findes der 3 måder, hvorpå en transaktion mellem 2 enheder i et produktions-vertikale kan organiseres ? De to enheder kan være uafhængige af hinanden (ingen integration) En enhed højere oppe I produktions-vertikalet ejer aktiverne i en enhed længere nede I produktions-vertikalet (fremadrettet integration) Enheder længere nede I vertikalet ejer aktiverne I enheder længere oppe I vertikalet (baglæns integration)

10 Virksomhedens vertikale grænser eller hvorfor eksisterer der virksomheder ?
Beslutningen om at udføre en aktivitet selv eller at købe den via markedet fra en anden part kaldes ”make-or-buy”-beslutningen. Make-or-buy”-beslutningen er derfor snævert knyttet til diskussionen om outsourcing ”Make-or-buy”- beslutningen er blot yderpunkterne på et kontinuum mellem hierarki og markedet. Leverandør-kontrakter, joint venture relationer, mm er hybridformer mellem markedet og hierarkiet En økonomisk teori om “make-or-buy”-beslutningen vil typisk bygge på, hvilke fordele og omkostninger, der eksisterer ved henholdsvis at bruge virksomheden vs. markedet (eller en af hybridformerne)

11 Hybridformer: Alternativer til vertikal integration
Strategiske alliancer Joint ventures Franchising Kooperativer/andelsselskaber: slagterier Langsigtede kontrakter

12 R. Coase’s løsnings-skitse på ”make-or-buy”-beslutningen
Coase fik nobelprisen i økonomi i 1991 bl.a for en artikel (The Nature of the Firm) han skrev i 1937, med flg løsnings-skitse på problemet: Beslutningen afhænger af de omkostninger og fordele, der er forbundet med at bruge markedets “usynlige hånd” I forhold til hierarkiets “synlige hånd” (senere kaldt transaktions-omkostninger) Selvstændige specialist-virksomheder vil ofte være mere effektive end hvis producentvirksomhederne selv producerede sine halvfrabikata. Mellemliggende løsninger vil også være mulige (f.eks: ved at knytte halvfabrikata producenterne til sig gennem langsigtede kontrakter)

13 Ronald Coase’s spørgsmål:
Coase (1937) stillede flg spørgsmål til økonomer, der jo altid har troet på pris-mekanismens velsignelser: ”[why do we] find islands of conscious power in this ocean of unconscious cooperation like lumps of butter coagulating in a pail of buttermilk?”

14 Hvad er transaktionsomkostninger
Hvad er transaktionsomkostninger? Oliver Williamsons udbygning af Coase’s forklarings-skitse I Transaktions omkostninger bruges til at forklare, hvorfor økonomiske aktiviteter nogen gange organiseres som “markeds-transaktioner” og andre gange som interne “virksomheds-transaktioner” eller som hybrider mellem disse to rene former. For at finde ud af, hvilken organiserings-form (Marked-Hierarki-Hybrid), som er den mest efficiente, introducerer Williamson 3 dimensioner for at kunne karakterisere forskellige transaktioner a) grad af hyppighed b) grad af usikkerhed c) grad af aktiv-specificitet (NB!)

15 Hvad er transaktionsomkostninger
Hvad er transaktionsomkostninger? Oliver Williamsons udbygning af Coase’s forklarings-skitse II Marked eller hierarki? Hvis en transaktion er a) meget hyppig b) der er meget begrænset usikkerhed og c) der er meget begrænset aktiv-specificitet, så er transaktionsomkostningerne små og man vil med fordel kunne bruge markedet som bindeled mellem to led I produktions-vertikalet (ingen integration) Hvis en transaktion er a) mindre hyppig b) der er stor usikkerhed (f.eks vedr. halvfabrikata-karakteristika) og c) der er høj grad af aktiv-specificitet, så vil transaktionsomkostningerne være meget store og man vil med fordel kunne udvide grænserne for virksomheden eller hierarkiet (forlæns/baglæns integration)

16 Hvad er transaktionsomkostninger
Hvad er transaktionsomkostninger? Oliver Williamsons udbygning af Coase’s forklarings-skitse III Transaktionsomkostningerne ved at bruge markedet indeholder 1) kontakt-omkostninger 2) kontrakt-omkostninger og 3) kontrol-omkostninger (de 3 K’er) Transaktionsomkostninger opstår som følge af at kontrakter er inkomplette og at kontrakts-partnerne kan være både opportunistiske og begrænset rationelle. Eksempel: Ved høj grad af aktiv-specificitet vil der kunne opstå hold-up problem, som pga. Opportunistiske og begrænset rationelle agenter fører til, at man foretager vertikal integration.

17 Dagsorden forelæsning 6
Hvorfor eksisterer der virksomheder? Virksomhedens vertikale grænser. Grænser for vækst gennem diversifikation: kerne-kompetencer, ”stick to your knitting” og virksomhedens kohærens (horisontale grænser) Grænser for virksomhedens vækst gennem vertikal integration: outsourcing, devertikalisering og netværk (vertikale grænser)

18 Introduktionen af M-formen (den divisionaliserede virksomhedsstruktur) I
Baggrund: M-formen introduceredes som en respons på problemer, der skabtes som en konsekvens af størrelsen og diversifikationen indenfor funktionelt organiserede virksomheder og holding-selskaber De to første virksomheder som konfronteredes med disse problemer omkring 1. verdenskrig var DuPont, som var en meget diversificeret virksomhed og General Motors, der var et holding-selskab, skabt via en masse opkøb. Begge virksomheder brugte mange år på at eksperimentere med alternative justeringer af de eksisterende organisationer med henblik på at løse deres problemer.

19 Introduktionen af M-formen (den divisionaliserede virksomhedsstruktur) II
De to vigtigste problemer med den funktionelle struktur var: Informations-overload hos top-ledelsen: jo større og jo mere diversificeret en virksomhed med hierarkisk struktur bliver, desto vanskeligere bliver det for topledelsen at overskue virksomheden  nødvendigt at opledelsen kan fokusere på de langsigtede strategiske problemer og ikke opsluges af operationelle beslutninger Incitaments-problemer hos mellemlederne: I en kompleks og uoverskuelig struktur bliver det svært at afgøre, hvilke produkter som er profitable og hvilke, som ikke er det. Som konsekvens heraf har laget af mellem-ledere ikke nogen klare og entydige incitamenter til at sikre profitabilitet i virksomheden

20 Introduktionen af M-formen (den divisionaliserede virksomhedsstruktur) III
M-formen løste disse problemer på flg måde: Ved at oprette et hovedkontor, der udelukkende havde ansvaret for virksomhedens ”langsigtede” strategi og fungerede som et ”internt kapital-marked” Ved at oprette en række divisioner/business unit med relativt nærtstående produkter, som den enkelte mellemleder havde et selvstændigt profit-ansvar for.

21 M-formen og Opkøb af virksomheder: Selvforstærkende processer
M-formen har formodentlig medvirket til øget M & A- aktivitet: De funktionelt organiserede virksomheder var normalt ”tvunget” til at integrere alle nye virksomhedsopkøb i den eksisterende struktur, hvilket har sat snævre grænser for M & A-aktiviteten M-formen har forstærket tendensen til ”diversifikation”, fordi nye virksomhedsopkøb ikke nødvendigvis har skullet integreres i den eksisterende struktur, men blot ”hægtes på” som en ny division. Implikationen heraf er, at ikke blot er ”diversifikation” en forudsætning for ”divisionaliseringen”, men ”divisionaliseringen” tenderer også til at være selvforstærkende overfor ”diversifikationen”  Nedbryde balancen mellem statisk efficiens (udnyttelsen af eksisterende ressourcer) og dynamisk efficiens (opbygning af nye ressourcer)

22 Efficiens eller mode? M-formens spredning var i høj grad betinget af, at det var en efficient organisations-struktur, når virksomheden havde gennemført en vidtgående diversifikations-strategi (jf. Danfoss-casen) Spredningen af M-formen synes imidlertid i løbet af 60’erne at være blevet en mode, hvor spredningen ikke i så høj grad var betinget af efficiens, men snarere var et modefænomen, der spredtes af konsulentfirmaerne.

23 Forskellige opfattelser af diversifikations-strategien: 1960-2000
’erne: Generel opbakning bag diversifikations-strategien og tro på general management som rationale for konglomerat-virksomheder. Også drevet frem af anti-trust myndighederne via deres restriktive politik mod en relateret diversifikations-strategi 1970’erne: Konglomeratvirksomheder klarede sig dårligt. Nye behov for hjælp til ressource-allokeringen (portefolio-planlægning) Ex. ICC, ITT, Gulf & Western, Hanson Trust, etc. Lige da M-formen var på sit højste satte nye tendenser ind som har modvirket dennes videre udbredelse bl.a som følge af en stigende innovations-takt i de fleste vestlige lande. Disse tendenser har ført til en væsentlig reduktion af antal ansatte i de store virksomheder, reduceret scope (fokusering) og har igangsat en væsentlig outsourcing/disintegration. 1980’erne: Dekonglomerat bevægelsen:Fjendtlige opkøb af konglomerat-virksomheder og opsplitning/frasalg af de enkelte divisioner (aktionærene skal have mulighed for ”pure play”) 1990’erne: Nye strategi-opfattelser som ”kerne-kompetencer”, ”stick-to-your-knitting”, ”dominant logic” vinder frem. Kun accept af ”relateret diversifikation” (resource-baseret teori)

24 Dagsorden forelæsning 6
M-formens spredning og problemet med konglomerat-virksomhederne Grænser for vækst gennem diversifikation: kerne-kompetencer, ”stick to your knitting” og virksomhedens kohærens Grænser for virksomhedens vækst gennem vertikal integration: outsourcing, devertikalisering og netværk

25 Tegn på ændringer i den industrielle organisering
1980’ernes og 90’ernes downsizing, fokuserings-strategi og outsourcing  Nedbrydning af Chandlers U- og M-formede virksomheder: ”hierarkiet” erstattes af ” markedet” som den centrale koordinerings-mekanisme (netværks-virksomheder) ”Deverticalization” (afvertikalisering), hvor udviklingsmæssige opgaver separeres fra driftsmæssige opgaver (eksempler er telekommunikations-industrien og farmaceutiske industri) Globalisering og lavere koordineringsomkostninger via nye former for kommunikation  øget arbejdsdeling via specialist-virksomheder (øget differentiering)  behov for øget koordinering via standardisering  muligheder for yderligere specialisering (fører til væsentlige stordriftsfordele) Branche-Konvergens: Telekommunikation, IT og underholdnings (content-) branchen

26 Devertikalisering: Computer-industrien
I 1970’erne var computer-industrien domineret af store vertikalt integrerede virksomheder som IBM og Digital Equipment (primært i Boston-området/Route 128) I løbet af få år blev de imidlertid ”udkonkurreret” af en helt ny type virksomheder, der ikke var vertikalt integrerede, men en slags netværks-virksomheder såsom: Apple, SUN, Intel, mm. (primært i Silicon Valley), der gjorde udstrakt brug af underleverandører (unbundling-hypotesen). Overgangen mellem de to ”produktions-systemer” fra Route 128 til Silicon Valley typen muliggjordes af modulariseringen af computeren og etablering af standarder for de enkelte delkomponenter

27 Devertikalisering og den farmaceutiske industri
Traditionelt har farmaceutiske virksomheder som Eli Lilly, Pfizer, Novo, mm været fuldt vertikalt integrerede virksomheder Inden for de sidste 20 år er der imidlertid sket en stærk opbrydning af disse virksomheder, så de i dag består af 3 kerne-forretninger 1) en produkt-innovations virksomhed, der skaber nye produkter 2) en infrastruktur virksomhed, der er specialiseret mod at opbygge stordrifts-produktion, logistik og kommunikation og 3) Kunderelateret virksomhed, der finder kunder og opbygger varige relationer med dem (tesen om deverticalisering/unbundling af virksomheden) I den famaceutiske industri har man især ”solgt” forskningsdelen fra til højt specialiserede bioteknologi-virksomheder eller via kontrakt forsknings- organisationer (f.eks Gen-Mab) Desuden har nogle virksomheden afkoblet testfasen i produktionskæden til sevstændige virksomheder Mange af de traditionelle farmaceutiske virksomheder har alternativt oprettet venture fonde med henblik på at investere i relevante biotek-virksomheder (f.eks Novo Nordisk)

28 Netværksorganiseringen
Muliggjort af modularisering af komplekse produkter og etablering af standarder for enkeltkomponenter (f.eks computeren/serveren) Specialist-virksomheder fokuserer på de dele, som de er bedst til og overlader andre dele til andre specialister. System-virksomheder som f.eks SUN står for det færdige produkt og koordinationen mellem specialist-virksomhederne Stigende fokus på skabelse af nye intellektuelle ejerrettigheder og outsourcing af produktion til kontrakt-producenter, men også andre ikke kerne-kompetencer såsom HR, Marketing, Regnskab, etc. Netværks-organiseringen er dog helt afhængig af at systemvirksomhederne kan opbygge et netværk af strategiske alliancer med andre specialist-virksomheder og at deres “del-produkter” passer ind I sysem-produktet

29 Kontraktproducenter: baggrund
Baggrund i problemer med at mixe driftsmæssige og udviklingsmæssige opgaver i samme organisation (exploitation og exploration) Driftsmæssige problemer i maskinbureaukratier og udviklingsmæssige opgaver i ad hoc-kratier I Silicon Valley er problemet ofte blevet løst ved at adskille de to opgaver i to uafhængige organisationer (deverticalization) Virksomhederne i Silicon Valley er derfor ofte fokuseret på de udviklingsmæssige opgaver Overlader/outsourcer al produktion til specialiserede kontrakt-producenter

30 Eksempler på Kontraktroducenter
Flextronic (San Jose) Solectronics (Milpitas) Sanmina SCI (San Jose) Celestica (Toronto) Jabil Circuit (Florida) Disse kontraktproducenter opstod alle i tilknytning til den elektroiske industri og de fleste havde deres oprindelse i Silicon Valley, men er i dag typisk globale virksomheder

31 Hvad er fordelene ved kontraktproducent-systemet?
Sikrer adskillelse af driftsmæssige og udviklingsmæssig opgaver Fjerner adgangs-barrierer til mange industrier (små innovative virksomheder kan meget hurtigt opskalere sin produktion pga eksistensen af kontraktproducenter. De behøver ikke at have megen kapital til at opbygge egen produktion) Ved udelukkende at fokusere på produktion bliver disse virksomheder via læringskurve-fordele, mm langt mere efficiente end traditionelle vertikalt integrerede virksomheder. Reducerer tilpasningsomkostningerne: Når forbrugerpræferencerne skifter fra et produkt til et andet, indebærer det ikke, at man – som i det gamle system med vertikalt integrerede virksomheder - skal nedskære produktionen i en virksomhed og opbygge den i en anden virksomhed

32 Dagens økonom-vits An economist returns to visit his old school. He's interested in the current exam questions and asks his old professor to show some. To his surprise they are exactly the same ones to which he had answered 10 years ago! When he asks about this the professor answers: "the questions are always the same - only the answers change!"