Velkommen til Procesindustriens årsdag 2013

Præsentationer af emnet: "Velkommen til Procesindustriens årsdag 2013"— Præsentationens transcript:

1 Velkommen til Procesindustriens årsdag 2013
v. Niels Morten Hjort

2 Peter Plougmann, direktør og arbejdsmarkedsforsker ”Fremtidens arbejdsmarked”

3 Fremtidens arbejdsmarked - Kamp om talenterne
Peter Plougmann Procesindustrien, DI Nyborg d

4 Problemstillingen Rekruttering af kvalificerede medarbejdere bliver én af morgendagens nøgleudfordringer. Især for procesvirksomhederne! Spørger man de unge, om der er prestige i proces, så er svaret NEJ. Årsagen er primært, at talenterne ikke ved, hvad procesvirksomhederne laver. Er det nu den eneste grund? Det er ingen kunst at tiltrække medarbejdere. Kunsten er at tiltrække de helt rigtige medarbejdere.

5 WoW - hvad nu…!? 2001-2007 Tju-Hej hvor det går!
? What happened? 201? Ny normalitet på vej! 5

6 Vækstkrise? Nationalbanken nedjusterer sit skøn for dansk økonomi fra en vækst på 1,3 pct. i år til 0,8 pct. IMF ser en negativ vækst i Eurozonen på 0,2 pct. i 2013 mod en tidligere ventet positiv vækst på 0,2 pct. Vækstforventningen til verden er samtidig sænket til 3,5 pct. fra tidligere 3,6 pct. Danske bank: Nu er bunden nået. Herfra går det fremad for dansk økonomi, omend langsomt.

7 De overordnede usikkerheder
De globale økonomiske udsigter for 2013 og frem Den generelle økonomiske situation i Europa, Asien og Stillehavsområdet, Kina og Indien, Next-c Global middelklasse efterspørger medico, prisbillige produkter og bæredygtighed Perspektiver på fremstilling - flytter den tilbage til USA og EU? Re-shoring, Near-shoring og Off-shoring balancen skifter Globalt investeringsmønster, DK’s konkurrenceposition Mulig Game-changer: Billigere energi / gas er af stor betydning for energiintensiv produktion (og lokalisering) Nye avancerede materialer, der substituerer kendte og traditionelle

8 Farvel til ”normale tilstande”
Effekten af globaliseringen og EU zonens krise Risiko for en lang periode med ”jobløs vækst” Ingen forventning om at vi vender tilbage til ”normale tider” Økonomisk lavvækst og forstærket fokus på produktivitetsstigninger Mange private danske virksomheder er reelt udvandret Danske, private virksomheder beskæftiger næsten lige så mange i udlandet Der investeres ikke nok i Danmark! 8

9 Tilgangen af unge

10 ”Crisitunity” Danger Opportunity

11 Procesindustrien, karakteristika
Mangesidig industri: Cement, kemi, medico, fødevarer / ingredienser, saftproduktion, pap og papir, teglværker, tjære…. Mange udenlandsk ejede koncerner (effekt på ledelse, karrieremuligheder og aktionærkrav) En del virksomheder er R&D tunge (behov for videnarbejdere) ”Flydende” produktionsproces (fokus på automation, optimering og styring) ”Grøn profil på vej” (CSR, marked og regulering) Relativt godt lønnet arbejdskraft (30K+ p.a.) Afhængig af rammebetingelser (energi og miljø-, økonomisk politik, reguleringsregime, EU) Men der er meget mere end skatter og afgifter !

12 Internationale tendenser i procesindustrien 1
MEGA-fabriksanlæg I Kina, Indien og på den arabiske halvø skyder verdens-skala anlæg op overalt. I Europa afprøves ideer til kemisk containere og modulære anlæg koncepter. Modular bygning af anlæg: Større, højere, længere er mottoet i større anlæg som i stigende grad flytter til de nye markeder. Hurtigere, billigere og mere fleksibel, er derimod nøgleord, fin- og specialkemikalier. Digital fabrikker For alle anlæg bør der også være en digital udgave af anlægget, optimering og forbedre forbyggende vedligeholdelse.

13 Internationale tendenser i procesindustrien 2
Procesintensivering Herunder forbedre varme og materiel udveksling, åbne nye procesmuligheder og udvikle fx nano-skala egenskaber, Energieffektivitet Herunder samproduktion der udnytter synergier (Blue Competence Initiative i Tyskland) Ressourceeffektivitet Herunder udskiftning / substitution af råstoffer

14 Beskæftigelse i PI Ikke kun faglærte:
De tekniske og naturvidenskabelige kompetencer på videregående niveau, herunder: Laboranter Procesteknologer Maskinmestre Ingeniører Kemikere Farmaceuter Læger

15 EUD af relevans Procesoperatør Industrioperatør Industriteknikker
Kemi- og medicinalarbejder

16 Flere ældre beskæftigede

17 Relativt mange ufaglærte

18 Andel ufaglærte

19 Få tillærte

20 Forventninger til faglærte
New Insight - Noter til præsentation 3. april 2017 Forventninger til faglærte Overordnet forventninger om øget eller samme behov for faglært arbejdskraft Plast- og procesindustri-virksomhederne forventer samme eller stigende behov for væsentlige medarbejdergrupper som smede, proces- og industrioperatører og industriteknikere Begrænset bekymring om fremtidige vanskeligheder ved at rekruttere nye medarbejdere Forventningerne blandt virksomhederne -

21 Behov for faglærte

22 Fremtidig efterspørgsel på arbejdskraft fordelt på uddannelser

23 Substitution ?

24 Rekrutteringsproblemer
Konsekvenser: ”Lønpresset vokser” ”Vi mister konkurrencekraften” ”Begrænse mulighederne for vækst” Strategier: Outsource ”Bruge flere underleverandører eller udenlandsk arbejdskraft” ”Vi vil outsource den type arbejde” Opkvalificere ”Opkvalificering af eksisterende medarbejdere” ”Vi skulle tage ufaglærte ind og bruge tid og proces på oplæring” ”Vi må øge antallet af lærlinge”

25 Rekrutteringsstrategier
Øvrige strategier De uddanner selv deres medarbejdere / uddanner medarbejdere bedre Egen jobdatabase Netværk i lokalområdet / og mund-mund til metoden Rekruttere fra udlandet. (Danskere gider ikke arbejde på de tidspunkter) Uopfordrede ansøgninger Via jobcentre

26 Funktionel fleksibilitet
De mange dynamikker Job-glidning Jobud-vikling Kvalifi-cering Real-kompe-tence Substi-tution Funktionel fleksibilitet Motivation Bemærkninger Akademi EUD Nye EUD-forløb Kortud-dannet VEU GVU /FVU Ufaglærte skal kunne overtage faglærtes opgaver. Behov for indsats for øget funktionel fleksibilitet og substitution. Faglærte skal have muligheder for videreuddannelse på erhvervsakademi-niveau.

27 Kompetence - ikke kun i uddannelse
Realkompetence Formel Uddannelse Efteruddannelse Socialisering Praksislæring Merit Uformel 27

28 Efteruddannelse, faglærte og ufaglærte

29 Kompetencedækning - Kortuddannede (i RegionMidt)

30 New Insight - Noter til præsentation
3. april 2017 3. april 2017 Hvem skal man satse på? 30

31 New Insight - Noter til præsentation
3. april 2017 3. april 2017 Push og pull faktorer Eksempler på faktorer af betydning for brug af uddannelse Barrierer Motivation Travlhed / kan ikke undværes Udbuddets karakter og kendskab til udbuddet Praktiske forhold (tidspunkt, afstand, ledige pladser) Manglende kvalifikationer Hensyn til familie Mangel på eget initiativ Ikke lyst Usikkerhed om job Kender ikke muligheden for selvvalgt uddannelse Læringskultur på arbejdspladsen Nødvendigt for at kunne varetage nuværende arbejdsfunktioner Nye arbejdsopgaver Faglig udvikling Vedligeholde nuværende kompetencer Manglende arbejdsopgaver Fastholde nuværende job Bedre jobmuligheder fremover Få adgang til (efterfølgende) uddannelse Personlig udvikling Uddannelsesplanlægning TR’s rolle som inspirator og vejleder Kilde: New Insight A/S 31

32 New Insight - Noter til præsentation
3. april 2017 3. april 2017 Opsamling Konkurrencen vil øge behovet for velkvalificeret arbejdskraft og mindske behovet for ufaglærte Det er ikke kun PI’s image ift. de unge, der bør bekymre HR i PI’s virksomheder De voksne udgør alternativer til de unge Der bliver rift om erfarne faglærte Rekrutteringsmåde er et strategisk spørgsmål Det er kostbart ikke at forholde sig proaktivt til rekrutteringsproblemer Investeringer i VEU er en del af løsningen 32

33 New Insight - Noter til præsentation
3. april 2017 3. april 2017 3. april 2017 3. april 2017 Niels Morten Hjort, formand for Procesindustrien og Senior Vice President, Cheminova A/S 2,100 employees globally of whom approx. 800 are employed in Denmark. Knud Vindfeldt, næstformand for Procesindustrien og Koncerndirektør, Chr. Hansen A/S (er desuden meget engageret i uddannelsesdagsorden) 2300 ansatte i 30 lande Jan Kongerslev, formand for PI’s Uddannelsespolitiske Udvalg og HR Direktør, Dyrup A/S, Del af PPG Industries, Website: Blog: 33 33 33

34 Sidsel Jess, Udviklingschef ”Generation Y”

35 Procesindustriens årsdag 2013
Møde den Procesindustriens årsdag 2013 Rekruttering af Generation Y

36 GENERATION Y - VERDENSSYN
En globaliseret verden i hurtig forandring, hvor omstilling er et vilkår. Frihed og fleksibilitet er et ideal og valg er kun midlertidige. Internet, mobiltelefoner, sociale medier og reality tv. Ingen faste autoriteter og objektiv målestok for rigtig/forkert. Individet i centrum, men fokus på netværk og sociale relationer. Valg bliver taget med udgangspunkt i følelser frem for rationalitet. 3 F generation - Fest, Facebook og forbrugeradfærd.

37 GENERATION Y - DET GODE ARBEJDSLIV
Arbejdet er et projekt blandt mange andre - det er summen af livsstilsprojekter der tæller. Internationale muligheder og ekspertise, der kan bruges bredt. Man skal brænde for sit job og have positiv indflydelse på andre via sit job. Arbejdet skal give mening, være sjovt og interessant at fortælle andre om. Frihed, variation og udvikling og ikke for meget rutinearbejde. Arbejdspladsen skal inspirere til at gå nye veje og skabe resultater. Socialitet og et ligeværdigt miljø er vigtigt - forpligtelse gennem det sociale.

38 GENERATION Y - DET GODE ARBEJDSLIV
’’Der er hele tiden nye udfordringer. Jeg arbejder jeg mig op. Jeg kommer tættere på. Der er meget grønt. Og penge. Men du skal også kunne li’ det. Nogle gange kan man godt tabe hovedet og man kan også godt dumme sig. Det er en meget dynamisk arbejdsplads, hvor der kan ske mange forskellige ting. Og der er et fitness center. Og det er i New York.’’ ’Der er hele tiden nye udfordringer. Jeg arbejder jeg mig op. Jeg kommer tættere på. Der er meget grønt. Og penge. Men du skal også kunne li’ det. Nogle gange kan man godt tabe hovedet og man kan også godt dumme sig. Det er en meget dynamisk arbejdsplads, hvor der kan ske mange forskellige ting. Og der er et fitness center. Og det er i New York.’

39 GENERATION Y – DEN GODE CHEF
Skepsis overfor klassiske autoriteter, men forventning om meget ledelse. For generation Y er den gode leder eller chef: En der udviser tillid, giver plads til udfoldelse og som ikke kontrollerer En der kan udvise omsorg og give noget af sig selv En der er opmærksom, tilgængelig og giver løbende feedback og ros En der skal samle bolden op, fastsætte mål og løse praktiske problemer. Chefen er ikke en klassisk autoritet men en coach, kammerat, forældre, Facebook ven, beslutningstager og sparringspartner. Ingen forventning om ’professionel distance’ -chefen skal motivere og coache medarbejderen i øjenhøjde.

40 GENERATION Y - DEN GODE CHEF
’Chefen skal vise tillid, have empati, være god til at kommunikere, kunne hjælpe mig når jeg behøver det og ikke hele tiden kontrollere…. og ja, gerne sådan lidt tankelæser. Man gider ikke en eller anden tosse der tror at han kan bestemme bare fordi han er chef, for på den måde kan man jo ikke komme med noget nyt.’

41 GENERATION Y - MEDIER OG KOMMUNIKATION
Envejs kommunikation gennem massemedier er ofte kun støj. Netværk er den stærkeste markedsføringskanal. Virksomhedens egen hjemmeside er den mest troværdige portal. Bedre at se en film end læse en lang tekst. Hellere kritisk dialog end blankpoleret envejskommunikation. Følelser og stemninger frem for fakta og overinformation. Egne følelser omkring job og uddannelse det vigtigste.

42 GENERATION Y - DEN IDEELLE REKRUTTERING
Rekruttering gennem personlig henvendelse og netværk. Rekruttering gennem oplevelser som events og åbent hus arrangementer. Den ideelle rekrutteringsoplevelse: Skal være underholdende og give en ny oplevelse. Skal udfordre og involvere deltagerne. Skal have fysiske rammer, der er indbydende. Give mulighed for at skabe relationer til rollemodeller. Skal være en oplevelse man har lyst til at fortælle andre om. Fremtidens rekruttering af unge: Relationsmarkedsmarkedsføring og edutainment.

43 REKRUTTERING AF GENERATION Y - OVERVEJELSER
Rekrutterer vi dem der brænder for deres job, og hjælper vi dem med at gøre en forskel for andre? Bruger vi HR og markedsføringsressourcer på at sikre og promovere frihed og læring? Hvad gør vi målrettet for at det er sjovt, spændende og socialt at gå på arbejde? Har vi en ledelseskultur, der fordrer gensidig anerkendelse vertikalt og horisontalt? Netværk er den stærkeste markedsføringskanal, hvordan kan man tappe ind i det? Hvordan skaber man den engagerende og mindeværdige oplevelse?

44 KLAR TIL GENERATION Y?

45 Leif Mikkelsen, direktør ”Kunsten at sætte det stærkeste hold”

46 BØRSEN – torsdag den 4. april 2013

47 at sætte det stærkeste hold
Kunsten at sætte det stærkeste hold - sådan skaber og fastholder virksomheder en toppræstationskultur 17. April 2013 Leif Chr. Mikkelsen Team Copenhagen

48 Leif Chr. Mikkelsen Februar Direktør. Team Copenhagen og TALENT-DK Nov.2001 – nov Kommunikations- og personaledirektør i DFDS Apr – nov HR-direktør i DFDS DanTransport Aug – apr Personaledirektør i Hydro Texaco Jan – aug Direktør – HR Development i Hydro Texaco Grp. Feb – jan Personaledirektør i Norsk Hydro Olie Aug – feb Personaleudviklingschef i Norsk Hydro Olie a.s Aug – aug Marketingchef i Københavns Idrætspark Aug.1971 – juli Lærer. Skolen på Lollandsvej, Frb. Aug – feb Teamchef. Danske herrelandshold håndbold Jan – dec Mentor for Marit Breivik. Norsk landstræner Aug – maj 1987 Landstræner håndbold. Herrer Apr – marts 1979 Træner for U-landshold. Herrer

49 Kilde: Dansk Metal – på baggrund af AE og DREAM´s uddannelsesfremskrivning

50 Talentmytologier Man kan selvfølgelig træne en god håndboldspiller til at blive en bedre håndboldspiller. – Træning er helt afgørende. Men man kan ikke træne hvem som helst til hvad som helst.

51 Talent og omstændigheder
At være et talent er at være det under bestemte omstændigheder. Skaber vi ikke omstændighederne, har vi ikke talenterne.

52 Vilkår for talent Talent er noget, vi som forældre, ledere, trænere og samfund skal skabe mulighederne for kan realiseres. Derfor er vi nødt til at forstå og mestre både de indre og de ydre vilkår for talent, hvis vi vil kunne opdage det, udvikle det og forløse det.

53 Elever - talenter IDENTIFIKATION UDVIKLING FORLØSNING
Evne til samarbejde Kreativitet Mod og evne til at give udtryk for sin mening Evne til at lytte 4 udviklingspladser af ½ år ”Talent-turen” Projektdeltagelse Trainee-positioner

54 Identifikation At finde et talent handler om:
- hvad det er, der rykker for den enkelte - hvorhenne, hvornår og sammen med hvem, det rykker - hvem, der bedømmer talentet ud fra hvilke kriterier

55 Feedback Jo dygtigere man er, jo mere har man brug for andres hjælp til at blive endnu dygtigere. Man har brug for feedback for at komme ud af sin comfort zone og ind i udviklingszonen.

56 Optimale vækstbetingelser
Relevante medspillere matchende kulturer kompletterende kompetencer kendte, fælles mål afstemning af gensidige krav og forventninger Kompetent ledelse talentudvikler teambuilder kommunikator konsekvent leder

57 Artefakter Skueværdier Basale antagelser
Den enkeltes udvikling og performance Organisations-kultur Talentmiljøets succes Forudsætninger Proces Artefakter + resultatudvikling Mennesker (talenter/kval. ledere) Udviklings-tiltag Stærk udviklingskultur Nye initiativer Udviklingsgrundlag Daglig indsats Skueværdier Kommunikation Kommunikation + medarbejdertilfredshed Fastholdelse af talenter Økonomi Målinger / opfølgning Basale antagelser Stolthed Muligheder / begrænsninger Firmaets / konsulenternes performance Kilde: ”Talentudviklingsmiljøer i verdensklasse” af Kristoffer Henriksen

58 Opsummering Talent er noget, som finder sted under bestemte omstændigheder, som for øvrigt er menneskeskabte. Det er mennesker som os, der har skabt omstændighederne. Vi kan ændre dem, hvis vi vil – og dermed have mange flere talenter.

59 Afrunding og sammenfatning - det lærte vi i dag!