Fremtidens ledelse - at lede det potentielle?

Præsentationer af emnet: "Fremtidens ledelse - at lede det potentielle?"— Præsentationens transcript:

1 Fremtidens ledelse - at lede det potentielle?
Justine den radikale problemstilling, hvordan at lede det der knap er ved at blive til. Vi kan kun kvalificeret gætte, hvilken fremtid, hvilke kompetencer, hvilke individuelle livsforløb etc. 3 bøger Justine Grønbæk Pors, Phd. Institut for ledelse, politik og filosofi Copenhagen Business School

2 Dagens teser Gymnasieskolen står overfor nogle store udfordringer i forhold til at skabe fremtidens uddannelse Vi skal skabe et nyt sprog for de dobbelte opfordringer og betingelser, som ledelse af uddannelse må navigere i Min pointe i dag: De senere års udvikling i folkeskolen (sprog, styring, ledelse) har ophobet nogle udfordringer i forhold til at skabe fremtidens skole Uddannelsesledelse mellem autonomi og styring Den politiske ledelse af uddannelsesfeltet har igennem de senere år udviklet en vis skizofreni i betydningen et dobbelt ønske om både at styre via hierarkier og sætte uddannelsesinstitutioner fri til at lede sig selv. Det betyder, at ledelse af uddannelse skal magte udfordringen at være fri på en styret måde. Denne udvikling intensiveres, når uddannelsesinstitutionerne forventes både at udvikle en stærk evalueringskultur og at skabe rum for innovativ undervisning. Uddannelsesinstitutionerne forventes således at målsætte, måle og dokumentere resultater, men samtidig at facilitere læringsprocesser, hvis udfald ikke nødvendigvis kan defineres på forhånd eller entydigt måles.

3 Planlægning og etablering af hierarki (1970-1987)
Kommunerne træder i karakter som ledere af folkeskolen. Amterne som ledere af gymnasierne Uddannelse skal underlægges planlægning Udgrænsning af skolekommission, kredstilsyn Skolens kommunalisering begynder Uddannelsesinstitutioner iagttages udgifts producerende aktiviteter Ledelse via administration

4 Fordelene ved selvstyring opdages
Hvordan kan man fra toppen af et hierarki skabe ledelseskapacitet fra neden?

5 Decentralisering og bestyrelser
Uddannelsesinstitutionen bliver styringsgenstand ved at blive givet muligheden for at styre sig selv Hvordan kan uddannelsesinstitutionen blive i stand til at lede sig selv i samarbejde med sin omverden? Uddannelsesinstitutionen dukker op som enheden af forskellige perspektiver Lærere kan ikke repræsentere skolens enhed Uddannelsesinstitutionens lukkethed og manglende evne til samarbejde problematiseres Fra da af må styring handle om styring af selvstyring. Hvordan kan man have gennemslagskraft på skolernes selvstyring/ hvordan kan man facilitere at skolerne magter at udvikle sig selv? The school manager should therefore be able to view problems and solutions as different depending on the perspective and thereby represent the unity of the school exactly as a plurality of interests. With their requests for a strengthening of the school management, municipalities invited schools to manage themselves on the condition that the identity of schools were observed by the school manager as a plurality of different parties and interests. As I will pursue in chapter 5, schools were given the possibility to manage themselves on the conditions that the school was represented as a unity of the difference between school and environment.

6 Organisering og formalisering
Faglighed, kvalitet, målsætning, evalueringskultur og dokumentation ”Der er masser af kvalitet i skolen! Det eneste problem er at ingen kan se den” ”Vi bliver den ene gang efter den anden overrasket over at vore elever ikke klarer sig bedre end de gør i internationale undersøgelser. Hvorfor gør vi egentlig det? Det enkle svar må vel være, at vi dels ikke ved, hvad de kan, dels ikke ved hvad de andre som vi sammenligner os med kan. At få viden om dette har vi traditionelt ikke gjort os så megen umage med. Måske kan det være at fordi vi har gjort os så megen umage med at stimulere børn og unge socialt og følelsesmæssigt – ja så har vi lullet os ind i at det var svært at måle systematisk?” Internationale undersøgelser Formanden for KLs børne og kulturudvalg Fordobling af ledelsesansvar: skole og skolevæsen

7 Uddannelsesinstitutioner mangler en evalueringskultur
Synliggøre sammenhænge mellem mål og praksis, mellem viden og praksis Skolen skal iagttage sig selv Skolen skal sætte ord på/ producere skriftlighed Formalisere relationer Forholde sig til sig selv Evaluering oversættes til målstyring, refleksion og opdagelse af modstand mål, resultater, værdier, viden

8 Styringsparadokser Etablere hierarki
Etablere autonomi inden i hierarkiet Etablere at hierarki kan genkendes i autonomi - skizofren styring Vær administrativ kategori Skab jer selv som selvstændige, men lad omverdenen forstyrre jer Vis, at I i jeres selvskabelse spejler vores styring - Skizofren tilblivelse – selvstændighed altid allerede beordret Overgang: Hvordan har uddannelsesinstitutionerne internaliseret disse dobbelte opfordringer og betingelser?? Hvilke betingelser for at være gymnasium vokser ud af denne historiske udvikling og radikaliseres med nye krav om at være innovativ?

9 Hvordan skaber forsøg på at optimere styring deres egen ustyrlighed?
Hvordan ledelsesreformer skaber et øget fokus på alt det der ikke kan ledes men bør bringes under kontrol.

10 Betænkelighed ved det ustyrlige
“… hvis lederen kan se, at den eksisterende kultur indeholder visse barrierer for en nødvendig udvikling kan det være en god ide at starte med at analysere: Hvilke skjulte værdier, holdninger og normer kontrollerer i virkeligheden skolen”? ”Blind handling i uddannelse kaldes prakticisme… Blindhandling er helt at blive styret af de praktiske omstændigheder.” og ”udvikles” eksempelvist ved tilegnelse og brug af redskaber man ikke ser nogen overordnet fordel af at have.

11 Organisation / interaktion
Refleksiv / intuitiv Skrive / tale At vide / at mene Bevidst / ubevidst Eksplicit / Implicit Italesat / tavst Synlig / usynlig Ydre / indre Uddannelsesinstitutionerne og deres aktører skal genkende sig selv i forskellen mellem organisation og interaktion og transformere interaktion til organisation Undersøge sig selv med forskellen organisation/interaktion. Hænger denne her øvelse sammen med mål? Er denne her snak faglig? Hænger denne her aktivitet sammen med det vi bliver målt på? Er det bare noget læreren synes eller noget han ved? Er det bare erfaring eller er det faktisk evident? Er det bare intuition eller er det refleksion.

12 Fiksering af kontingens
At fortælle på forhånd, hvad der opnås med læring At være forpligtet på målsætning At producere skolen som genkendelig (vi gør hvad vi lover) At vide hvor man er på vej hen At knytte an til tidligere beslutninger Det endnu ikke formulerede, mundtlige, intuitive og endnu ikke erkendte tematiseres som risiko Rapport fra EVA: God evalueringspraksis er lærerens vedvarende interesse, kontinuerlig del af lærerens dagligdag, lærerens evne til at reflektere over egen brug af evaluering Evaluering er nu ikke prøver og test af elever, men ændring i måde lærere tænker og handler

13 Det innovative gymnasium
Hvordan kan man skabe selvstyrende gymnasier uden at ødelægge læringens ustyrlige kreativitet?

14 Den selvproblematiserende organisation
”Der er behov for en frigørelse af folkeskolen. Folkeskolen arbejdstilrettelæggelse ligner industrisamfundets. Men vi lever i et videnssamfund med helt andre vilkår. Kan skolens udgiftsniveau dæmpes samtidig med at skolen indrettes til og målrettes mod et moderne videnssamfund? Det kan den blandt andet ved at afskaffe 1-tallernes tyranni; 1 lærer = 1 klasse = 1 klasselokale osv. er en forældet og dyr organisering af undervisningen.” Klasseværelset skal på museum Skemaet skal nedbrydes Ingen ’røv-til-stol’ pædagogik Læreren må helst ikke stå ved tavlen og undervise Alt for meget er allerede afgjort, hvis en uddannelsesinstitution tager udgangspunkt i en kategori som klasse eller fag Alt for mange potentielle muligheder er allerede afskrevet.

15 Fremtidens uddannelse
“Faglige færdigheder har ikke samme blivende værdi som tidligere. De skal hele tiden genskabes i nye processer, for der skabes ikke længere ny værdi ved at benytte eksisterende fakta” “Teknologier, der endnu ikke er opfundet, bruges til at løse problemer, vi endnu ikke kender” Fremtidens lærere skal ikke blot formidle kendt stof, men coache elever til at skabe ny viden. Opløsning af tid, sag og roller Fremtidsforsker ved Danfoss Universe, Peter Hesseldahl (Mandag Morgen )

16 Nye potentialitetskategorier
Fra undervisning til læring Læreprocesser forstås som umulige at planlægge og styre med konventionelle styringsværktøjer Fra klasser til fleksibel holddannelse Fra fag til tværfaglighed Fra lektion til projekter og flydende grænser mellem undervisning, frikvarter og fritid Kategorier, som er fleksible, som ikke på forhånd lægger fast, og som nedbryder grænser

17 Potentialitetsledelse
at skabe undervisning, organisering og tænkning, der ikke binder organisationen på fortidens idealer og betingelser, men fortsat kan udvikles og forandres i takt med ændringer i institutionernes omverden ikke længere omstille sig til noget bestemt, men skabe undervisning, roller og organisering, hvis potentiale til fortsat forandring hele tiden er intakt. at lede efter fremtidige, endnu ukendte muligheder i elever, lærere, ledelse, organisering, samarbejdspartnere og grænseflader. . I gennem de senere år har uddannelsesfeltet været præget af en fortløbende strøm af reformer og ændrede lovkrav, sammenlægninger af institutioner samt nye evaluerings- og styringsværktøjer. Uddannelsesinstitutioner har måttet vænne sig til, at organisatoriske ændringer, fysiske flytninger og nye konstellationer af samarbejdsrelationer ikke længere er en sjælden begivenhed, men en del af hverdagen. Det betyder, at uddannelsesinstitutioner og deres ledere, medarbejdere, studerende og forældre i dag forventes at kunne omsætte forandringer i ydre rammer og betingelser til interne muligheder og konstruktive anledninger til strategidannelse (Maigaard 2008/9 ; Andersen og Born 2001). Samtidig befinder uddannelsesfeltet sig i en situation, hvor den fremtid, som uddannelsesinstitutionerne skal ruste sig selv, sine medarbejdere, studerende og samarbejdspartnere til, bliver stadig vanskeligere at forudsige og beskrive.

18 Blank organisering “Aktiviteterne bestemmer skemaet – ikke den anden vej rundt” Fleksible læringsmål, fleksible gruppestørrelser, fleksible roller Michel Serres: the blank domino: “This white object, like a white domino, has no value so as to have every value. It has no identity, but its identity, its unique character, its difference, as they say, is to be, indifferently, this or that unit of a given set.”

19 Blank arkitektur – potentielle rum
Møbler, rum og indretning har ikke én identitet, men kan forandres alt efter behov Hjul, hejselemme, fleksible skillevægge. Designet tilstrækkelig blank og uspecifik kan en trappe være en plads for “en elev, der har brug for et øjeblik alene, en lille gruppe af koncentrerede elever eller publikum til den årlige teaterforestilling.” LGDK 2009

20 ”Det er jo forandringen
”Det er jo forandringen. At bevæge sig ud i et ukendt farvand, hvor man ikke har været før. Og det er måske usikkert, man skal opgive det som er sikkert og kendt. Og det har nogen sværere ved end andre. Flere har sværere ved det.”

21 Organiseringens angst for støj
En skole, der oplever alt det der foregår uden for organisering som en bekymrende uorden. Tilbage til problematik: selvstyring – forventning om ustyrlighed Production of ungovernability/noise; KLARERE: A hyper self-observant school – hyper-attention to all that which falls outside the logic of organizing A suspicious school En skole, der søger at kontrollere, indfange, skriftliggøre, så risisci ved det uventede minimeres.

22 VS: Innovationens fejring af støj
En skole, der oplever det-ikke organiserede, det uventede og det udenfor den selv som potentiel værdi En skole, der hele tiden leder efter nye muligheder i eksperimenter, i mellemrum, og i gentænkning 1 This semantics entails a call to schools to become more sensitive to what is now considered the core of the school’s performance, namely learning processes. These are described as individual, unpredictable and as something that transgress organizational boundaries. 2 concern that organizational structures may reduce the possibilities of schools 3 Concern: how to connect to learning processes without destroying their unmanageable nature. flexible organization in accordance with the needs of learning processes Det værdifulde er ikke AT trappen i dag bruges til gruppearbejde, men at den potentielt kan blive noget andet

23 Bekymringer Hvordan lede mellem krav om organisering og innovation?
Hvordan fordeler vi risiko ved en dobbelt valuering af det ustyrlige? Risikerer vi at legitimere urimelige besparelser ud fra en forestilling om at hvis bare skolerne er innovative nok så er ressource spørgsmål underordnede?

24 Læs mere: Oplægget bygger på 3 bøger:
Justine Grønbæk Pors (2012): Noisy Management: A history of Danish school governing Ph.D. Afhandling fra CBS. For en analyse af evalueringskultur se: Justine Grønbæk Pors (2009): Evaluering Indefra – Politisk ledelse af folkeskolens evalueringskultur. Frederiksberg: Nyt Fra Samfundsvidenskaberne. For mere om potentialitetsledelse Juelskjær, Knudsen, Pors og Staunæs (2011): Ledelse af uddannelse – at lede det potentielle. Frederiksberg. Samfundslitteratur

25 At lede det potentielle
At genåbne selvfølgeligheder Profleksion vs. Refleksion Nærvær, det endnu ikke formulerede, det intuitive og det endnu ikke erkendte tematiseres som potentiel værdi At skabe affektive rum hvor det potentielle kan udforskes Kontingens som ressource Ledelsesgenstanden bliver skrøbelig, midlertidig, flygtig

26 Evalueringskulturens historie - fra international undersøgelse til national styringsstrategi
OECD-rapport: Èt citat Umiddelbart politisk efterspil: diagnostiske test på forskellige klassetrin, elevplaner, ændret formålsparagraf Rapport fra EVA: God evalueringspraksis er lærerens vedvarende interesse, kontinuerlig del af lærerens dagligdag, lærerens evne til at reflektere over egen brug af evaluering Evaluering er nu ikke prøver og test af elever, men ændring i måde lærere tænker og handler Så følger vi evalueringskultur på folkeskole området. Den perfekte case på en form for policy cirkel, hvor det først brager igennem i ret simpel betydning, og så bliver langt mere omfattende og komplekst.

27 OECD-rapporten 2004 ”De virkelige forandringer finder sted i klasseværelset, når lærerne selv af egen drift arbejder hen imod dem. Mere strikse forsøg på at tvinge lærerne til at ændre deres adfærd bliver ofte behændigt undergravet eller mødt med direkte modstand. Som de fleste andre fagfolk reagerer lærere på fjendtlig kritik ved at rejse forsvarsværker, hvorfra de kan gøre modstand mod forandring.” (Mortimore m.fl. 2004: )

28 ”For både den individuelle lærerlogbog og teamets lærerlogbog gælder det, at indføres det som en tvungen evalueringsdisciplin gennem længere tid (blot fordi evaluering er godt) vil det blive svært at bruge den konstruktivt og lærerne vil forsøge at komme hurtigst muligt igennem refleksionen og registreringerne. Således bliver det overfladisk data, der indsamles og indholdet er værdiløst” (UVM)

29 Evaluering som eksistens
Styringen møder modstand og erkender magtens paradoks Evaluering som lærerens vilje, evne og ønske om at være evaluerende Evaluering som tiltag, som kan hjælpe individerne til at transformere sig selv ved hjælp af eksperter, viden og supervision Evaluering som selvrationaliseringsproces Evaluering flyttes fra sags- til socialdimension Hele tiden at observere det der lige er sket.

30 Ledelse der magter udfordringen
Målsætning, der er sensitiv over for at mål ikke altid kan afgøres på forhånd Ledelse som parasit på læring Skumme overskuddet af eksperimenter Skumme overskuddet af profleksion