Kan ledelse kurere sygdom?

Præsentationer af emnet: "Kan ledelse kurere sygdom?"— Præsentationens transcript:

1 Kan ledelse kurere sygdom?

2 Berit Sander Erhvervspsykolog, konsulent Cand. Psych.aut. (KU)
Aktuelle kunder Off.-privat: 50/50 Maersk Oil – off shore Berit Sander Erhvervspsykolog, konsulent Cand. Psych.aut. (KU) Novo Nordisk Probana FTF Københavns Universitet Nørregade Sund HUM DTU Business - E MBA Region Hovedstaden DR Søfartsstyrelsen Praktiserende læger PLO/lederkurser -Lægehuse Royal Arctic Line Nordea Danske Bank Forbrugerrådet Post Danmark Hvidovre Hospital CBS-SIMI - International E MBA Region Midt

3 Kan ledelse kurere sygdom. - Masterclass for erfarne ledere Den 21
Kan ledelse kurere sygdom? - Masterclass for erfarne ledere Den 21. juni 2011 Hvordan klæder man sig selv og andre på til at holde de svære samtaler - få redskaber til at overvinde berøringsangst På denne workshop kommer vi ind på - Eksempler på, hvad der er svært - Årsager til berøringsangsten ved vanskelige samtaler - Hvad skal til for at sikre, at den svære samtale forløber så godt som muligt – både for medarbejderen og lederen Workshoppen har til formål at øge bevidstheden om de psykologiske processer, der er i spil og at give værktøjer til at håndtere disse bedst muligt. Form: Oplæg med dialog og ”interaktiv” inddragelse af deltagertanker og -erfaringer

4 Ved den formelle lovpligtige sygefraværssamtale er rettesnoren Tal arbejde, ikke sygdom
1 Hvor lang tid tror du, at du skal være sygemeldt? 2 Er der noget, vi på arbejdspladsen kan gøre, for at du vender hurtigere tilbage? 3 Hvilke af dine normale opgaver vil være svære at udføre i øjeblikket? Er der andre opgaver, der vil være nemmere? 4 Hvordan skal arbejdsdagen se ud, for at du kan klare den, selvom du ikke er helt rask? 5 Hvordan kan vi i fællesskab lave en plan for, hvordan du hurtigst muligt kommer godt i gang igen? 6 Har du haft overvejelser om, hvorvidt der er nogle af dine arbejdsforhold, der er medvirkende til, at du er sygemeldt? 7 Hvordan synes du, vi bedst kan være i kontakt i den periode, du ikke er her hver dag? 8 Hvad skal vi aftale, at vi fortæller dine kolleger? Under sygesamtalen skal arbejdsgiver og medarbejder sammen finde løsninger, der kan forkorte sygefraværet. Ref.: Når en medarbejder melder sig syg, Arbejdsmarkedsstyrelsen, januar 2010

5 Berøringsangst i den svære samtale - i arbejdshverdagen
Berøringsangst - kæphøjt postulat? eller er der noget om snakken? Hvad synes ledere er det svære ved de svære samtaler om sygdom?

6 Det sværeste? ”Hvordan holder jeg balancen mellem det jobmæssigt-personlige og det private når vi taler om sygdom/sygefravær?” Hvorfor? Hvad frygter han? At blive uprofessionel i sin lederrolle At gøre processen efter samtalen endnu sværere At ryge ind i privat-sfærens følelser (ensidig beskyttelse, omsorg – eller det modsatte: Bebrejdelser og anklager) At…. At… Hvad skal lederen gøre?

7 Håndtering?

8 PROFESSIONEL ELLER PÅ GLATIS? 1 + 2 = Professionel 2 + 3 = På glatis
PERSONLIG 3 PRIVAT Fagligt uddannet Indsigtsfuld, psykologisk sans Egne meninger Konkret viden Ser og forstår helheden Subjektive værdier Lægger planer Fleksibel Følelsesladet Data-baseret Indfølende/empatisk Fokus på egne interesser Metode kendskab Menneske kendskab Familiær/venneagtig Nøgtern Lydhør/lyttende Hård/eftergivende Ser på sagen Ser det hele menneske Ser besværet/synd for Organisatorisk fokus Fokus på helhed Styret af egne behov Ref. til Bent Hougaard

9 Hvad har ramt denne leder?
”Hvad nu hvis medarbejderen er alvorlig syg? Kan jeg så facilitere en konstruktiv samtale, der ikke drejer sig om sygdom? Og som ikke ender i omsorgssnak?” Hvad kan lederen stille op?

10 Med fare for at lyde banal
SET HØRT FORSTÅET

11 at det er tilladt at være syg, overfor den ledelsesmæssige vurdering,
En leder-kvide mere ”Det sværeste ved en sygefraværssamtale er brydningen mellem den fuldstændig legitime indvending om, at det er tilladt at være syg, overfor den ledelsesmæssige vurdering, at medarbejderen alt andet lige er en ringere arbejdskraft, der svækker virksomheden og trækker veksler på kollegerne.” Hvad frygter denne leder? At fremstå som umenneskelig (interpersonlig dynamik) Ar miste sit brand som ”den gode leder” At få rystet sit selvbillede af, at være ”et ordentligt menneske” (intra-personlig dynamik) Hvad kan lederen gøre?

12 Perspektivskifte-strategien
På arbejde Der er altid noget der fungerer, og noget der ikke gør… + ÷ ÷ + + ÷ + + ÷ + + Ingen kommentarer + + +

13 Fra problemer til muligheder To måder at løse problemer på
2 forskellige opfattelser af hvad konflikthåndtering er. Ex: Hospitalskøkkenet = Problemløsning.

14 Den sværeste udfordring i at tale om sygdom
”Det sværeste har været forløbet op til samtalen: Har jeg nu forberedt mig godt nok? Ved jeg det, jeg skal vide? Har jeg grundigt nok gået igennem det jeg skal sige? Jeg er som leder forpligtet til at være top forberedt og levere budskabet samtidig med at jeg forsøger at styre samtalen således at modtager kommer bedst ud af det – og for mig ligger det i grundig forberedelse.” (Hjælp til grundig forberedelse: En samtale to vindere, sådan håndterer du vanskelige samtaler med medarbejdere. Anne Suzette Humle)

15 dvs skyldes reel sygdom
Og så kommer han selv med et bud mere, ud over grundig forberedelse: ”Det svære er at komme forbi det punkt hvor samtalen drejer sig om hvorvidt sygefraværet er berettiget dvs skyldes reel sygdom eller bare afspejler en ulyst til at tage på arbejde og komme frem til, hvad man kan gøre for at nedbringe det.”

16 Løsningsfokuseret tilgang til udvikling
Otte grundsætninger: Det vi tror på, påvirker det, vi leder efter og snakker om Der findes både problemer og ikke-problemer – du kan vælge, hvad du vil lede efter og hvad du vil ignorere Det er ikke nødvendigt at forstå et problem for at løse det Adfærd, som får opmærksomhed, gentager sig Sprog skaber virkeligheder Små ændringer skaber større ændringer Ændring er uundgåelig og stabilitet en illusion De personer, som sagen gælder, ved bedst Kilde: Gro J. Langslet: LØFT

17 Det sværeste ved sygefraværssamtaler er
”..at komme ind til problemets kerne. Med mindre der er en kendt diagnose er det ofte svært at identificere det egentlige problem. Jeg har flere gange siddet tilbage med en fornemmelse af, at medarbejderen f.eks. har brugt nogle fysiske skavanker som alibi for problemer med manden eller børnene eller en form for ondt i livet.”

18 Underliggende antagelser præger din handling
PROBLEMFOKUS RESSOURCEFOKUS PERSONFOKUS Hvad er årsagen Hvornår er det ikke et problem Hvad er der galt med personen Forklaringer Fortællinger Fortolkninger Analysere Spørge og lytte Vurdere Hvad er løsningen Hvad er muligt – små skridt Hvad bør du gøre Rigtigt/forkert Perspektiver Skyld Registrere problemet Registrere undtagelser fra problemet Tale om personens problem Virker rationelt Virker menneskeligt Virker modigt (?) Faldgrube: Kan skabe modstand Kan skabe tvivl om vigtighed Kan skabe modløshed

19 Problemet med problemfokus…
Vi bliver kloge på det vi ikke vil have Vi placerer skyld og modstand hos hinanden Vi dræner energien og virkelysten Problemer ”vokser” sig større end de var til at starte med Vi bliver aldrig enige om årsagerne = det går for langsomt Vi bliver kloge på fortidens fejl – og den tid er forbi Vi glemmer (at tale om det), som vi sætter pris på og som betyder noget for os Problemet er ikke altid problemet - det er den måde vi taler og tænker om problemet, der er problemet. Karl Tomm

20 Dilemmaer – gør ondt… ”Sygefraværssamtaler kan i uheldig fald ende i lidt af et dilemma: på den ene side ledelsens ønske om resultatskabelse fra medarbejderen på den anden side medarbejderens forventning om omsorg og forståelse. Kun en værdibaseret tilgang med fokus på hele mennesker i forskellige faser med forskellige behov kan bygge bro.”

21 Det hele menneske - frem for fokus på de enkelte data
Hvad er det egentlig vi måler …. ? 5 wise men of India 3. april 2017 Dansk Management Forum 21

22 holde balancen mellem at vise omsorg og holde en ”gardinprædiken”
Det sværeste ved en sygesamtale er i de tilfælde, hvor vi har at gøre med en person med ”klatfravær” som vi har mistanke om ”bliver lidt for nemt syg”. Her skal jeg holde balancen mellem at skulle vise omsorg og forsøge at få skabt lyst til at være mødestabil - med lysten til at holde en ”gardinprædiken” om hvor slap vedkommende er, og hvis denne tror at han/hun har et problem så skulle de bare vide hvad nogen af de andre mennesker jeg møder på denne arbejdsplads har af ægte problemer. Vi kan vel koge dilemmaet ned til at sige: ”kunsten er at finde den rette balance mellem at vise omsorg og medmenneskelighed og samtidig være bevidst om, at vi driver en forretning som ikke er velgørenhed. Dvs. vi skal kunne afskedige, hvis det er nødvendigt.”

23 Er der forskel på køn – fag – kultur?
TYPE 1 TYPE 2 MENNESKER TEKNIK/SYSTEMER ”FLINKESKOLE” ”HURTIG PÅ AFTRÆKKEREN” LIGHED HIERARKI SIKKERHED VOVEMOD TRYGGE, KENDTE RAMMER FRIHED UNDER ANSVAR SOCIAL KONKURRENCE OMSORG SELVSTÆNDIGHED / KRAV SNAKKE OM TINGENE HANDLING GIR FORVANDLING UNDGÅ KONFLIKTER KAMPBEREDT EMPATI DIREKTE TALE NÆRHED DISTANCE FÆLLESSKAB INDIVIDUEL FØLELSER FAKTA ÆNGSTELSE RASTLØSHED FOKUS PÅ DEN SVAGE FOKUS PÅ ORGANISATIONEN

24 En leders egen, personlige brain storm over det svære
At jeg synes, det synd for den, som er syg At jeg forstår den, der er syg OG det går bare ikke at være så meget syg At jeg ikke har gjort det tidligere - når jeg tænker tilbage har der været anledninger hvor jeg enten ikke har sagt noget eller været for vag - og nu er det kommet langt ud At den anden vil synes jeg er urimelig At den anden vil føle at jeg ikke forstår han/hende eller er kold/umenneskelig At det vil blive en "spændingsfyldt" samtale At den anden sikkert ikke selv kan se omfanget af sit fravær - det vil sige ikke kan se mønstret i det - og det derfor vil komme som en overraskelse/et chok At jeg kan blive nødt til at fremlægge data og at de anden derfor føler sig overvåget

25 Hvad er i spil? Bekymringen Den bagvedliggende dynamik?
At jeg synes, det synd for den, som er syg Medfølelse, som risikerer at handlingslamme At jeg forstår den, der er syg OG det går bare ikke at være så meget syg Dilemmaet med at tjene to interesser i én situation, ønske om fairness At jeg ikke har gjort det tidligere - når jeg tænker tilbage har der været anledninger hvor jeg enten ikke har sagt noget eller været for vag - og nu er det kommet langt ud Dårlig samvittighed: Følelse af fejhed; føle sig falsk i relationen At den anden vil synes jeg er urimelig Flinkeskole-syndromet At den anden vil føle at jeg ikke forstår han/hende eller er kold/umenneskelig Ubehagelig udfordring af eget selvbillede At det vil blive en "spændingsfyldt" samtale Fanger stemninger og er følsom over for dem At den anden sikkert ikke selv kan se omfanget af sit fravær - det vil sige ikke kan se mønstret i det - og det derfor vil komme som en overraskelse/et chok Ubehaget ved at udfordre andres selvbillede At jeg kan blive nødt til at fremlægge data og at den anden derfor føler sig overvåget Jeg har været travelig over for ham

26 Fællesnævneren?

27 Fællesnævneren

28 Hvad er DIT menneskesyn?
En ”paradigmekamp”– hvad styrer: Fortiden, viljen, skæbnen, personligheden…? Vi ændrer og udvikler os i henhold til de udfordringer, vi møder Vi kan vælge enten at ændre ved eller beholde de problemer, vi har Mange tror, at andre ikke forandrer sig, fordi de ikke vil Mange ændrer sig ikke, fordi de tror, de ikke kan Vi har alle langt større muligheder for at ændre os, end vi selv og andre tror Vores psykologiske svagheder overvurderes ofte af både os selv og andre Langt de fleste former for adfærdsvanskeligheder kan ændres drastisk Det, vi oplever her og nu, er i mange tilfælde langt vigtigere, end det vi oplevede i tidligere faser af vort liv (Ref.: Cand. Psych. Bent Hougaard) Hvad er DIT menneskesyn?

29 To fundamentalt forskellige måder at tænke og dermed kommunikere på:
Lineær tænkning Cirkulær tænkning Analytisk ”Hvorfor er han, som han er?” Årsagsforklarende: ”Det er, fordi han som barn...” Delorienteret/data: Det specifikke Ledende spørgsmål: Indledes oftest med ER eller Har, kan besvares med JA eller NEJ, den spørgende skal bekræftes Beskrivende – afklarende Fem dimensioner: Tiden ”Hvornår er han, som han er?” Personer/relationer ”Hvem er hun sammen med, når...?” Omgivelserne ”Hvor er han sådan...?” Tanker/følelser/holdninger ”Hvad siger hun selv om...?” Muligheder/hypoteser ”Hvad nu, hvis...?” Primære formål: At forstå situationen At forstå personen i situationen /processerne omkring situationen Hvad er DIN tænkemåde?

30 Den cirkulære kommunikation
1. Hvad er det bedste i din nuværende arbejdssituation? Hvor længe har det været sådan? Hvordan har du evt. selv medvirket til, at det er blevet sådan? Hvordan tror du, at det kan fastholdes eller evt. videreudvikles? Hvordan påvirker det din arbejdsglæde i hverdagen? Hvem snakker du med om det? Hvordan adskiller det sig fra andre arbejdspladser du har været på? Osv. 2. Hvilke andre forhold vil du fremhæve i din nuværende arbejdssituation? …og spørg til på samme måde 3. Hvad kunne du godt tænke dig blev forandret i din arbejdssituation for tiden? Hvor længe har du tænkt på det…. Hvad er det mest utilfredsstillende ved situationen? Hvor længe kan du leve med det? Hvad har du forsøgt for at ændre ved situationen? Hvad har du allermest lyst til at gøre? Hvad står i vejen for det? Hvad vil der ske, hvis du ikke foretager dig noget? Hvem skal evt. inddrages i denne problematik?

31 Pointer om den vanskelige samtale - hentet fra ”det virkelige liv”
At være forberedt er afgørende for en vellykket samtale Overvej rammerne – sted, tid, timing Få det gjort! - Tag samtalen i stedet for at udskyde, og håbe at det bedrer sig af sig selv Du skal kunne udtrykke dig klart om baggrunden for dine synspunkter Du skal styre dine egne følelser – hold ikke samtalen, når du er irriteret/vred - pas på, at dine følelser/frustrationer ikke kommer ud gennem sprækkerne (i tonefald, kropssprog, måden, du får startet samtalen på osv.) Husk at være fair – I skal begge komme ud af samtalen med ”æren i behold” - samtalen må ikke skabe en vinder og en taber Stol på dine fornemmelser og intuition - brug dem til afkodning af stemninger, til at opdage problemer og til at træffe de nødvendige beslutninger Du må gerne vise noget af dig selv i samtalen - f. eks. hvad du har oplevet, tænkt ol. og hvordan det har påvirket dig og andre (beskrivende frem for bedømmende og fortolkende)

32 Undersøge og lære af problemer og mangler!
”Problemtræet” Undersøge og lære af problemer og mangler! Krone: Konsekvenser Stamme: Problem Rødder: Årsager

33 Undersøge og lære af vores succeser og styrker!
”Løsningstræet” Undersøge og lære af vores succeser og styrker! Krone: Konsekvenser Stamme: Drømmen Rød: 2 minutter med sidemanden Grøn: mini-interview Rødder: Årsager

34 Tak for i dag