Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Hvad kom der ud af TUPVAK?

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Hvad kom der ud af TUPVAK?"— Præsentationens transcript:

1 Hvad kom der ud af TUPVAK?
Det spørgsmål, som jeg har fået og skal svare på er: Hvad kom der ud af TUPVAK? Hvad kom der ud af TUPVAK? v/Kirstine Ipsen Ekstern evaluator

2 Allerførst vil jeg besvare spørgsmålet ved at hejse et flag og sige tillykke med et rigtig vellykket projekt Det er jeg ikke den eneste, der synes. Projektets informanter har leveret tal til – hvad vi kan kalde en – ”succes-temperaturmåling” af projektet. De har også vurderet projektet højt! På en skala fra 1-5, hvor 5 er højest og 1 lavest, har informanterne helt gennemgående scoret projektets succesgrad til et 4-tal. Hvis informanterne alene skulle have vurderet projektet ud fra brugernes respons – altså IKV-deltagere, der har fået gennemført en IKV – så steg temperaturen helt op til 5. Projektet har altså fået noget til at virke rigtig godt for brugerne!! Til gengæld falder temperaturen ned til 3, hvis målingen sættes i forhold til spredning og forankring i de deltagende skolers organisation. Med 3-tallet antydes et indsatsområde – som jeg også kommer til at vende tilbage til. Fra den her lidt ‘tilfredshedsorienterede’ indgang, så vil jeg starte med at konkludere, at projektet i omfattende grad har indfriet, hvad der var projektets intentioner. Det vil jeg bruge de næste minutter på at folde nærmere ud – for med det som grundlag at trække nogen anbefalinger frem, der retter sig mod fremtiden Netop det her fremtidsblik – det vil jeg gerne allerede nu sætte scenen for, fordi det udgør en væsentligt ramme om skolernes IKV praksis Men også fordi, at prioriteringen af, hvad jeg vil sige i dag om, ”Hvad der kom ud af TUPVAK”, netop baserer sig på dette fremtidsblik.

3 EUV = Ny erhvervsuddannelse for voksne Erstatter GVU
Tre uddannelsesveje Stigning i IKV-aktivitet på 10 % Fælles procedurer og kvalitetsstandarder Kontrakt Som de fleste sikkert ved, blev IKV i AMU en obligatorisk opgave for skolerne tilbage i Her afløste IKV – IKA, altså individuel kompetencevurdering afløste individuel kompetenceafklaring. Det nye med IKV var, at borgerne kunne få et bevis som resultat af en vurdering og anerkendelse af deres realkompetencer – og ideen var, at de enten kunne bruge beviset til at søge merit på uddannelse eller lade det indgå som et formelt papir på, hvad man kan – og dvs. som del af en dokumentation af ens CV, og fx anvende beviset ved jobsøgning. IKV i AMU har været en opgave for skolerne siden 2007 (selvom det i praksis nok ikke har fyldt meget). Hvis vi tager fremtidsbriller på, er der ingen tegn på, at IKV ikke forbliver en obligatorisk opgave for skolerne – også de næste flere år. Tværtimod! IKV indgår i VEU’s resultatkontrakter for Realkompetencevurdering var også et indsatsområde i resultatkontrakterne i Så Undervisningsministeriet har ikke sluppet det her felt – tværtimod er IKV genstand for øget opmærksomhed. I resultatkontrakten hedder det: At der skal ske en stigning i IKV-aktivteten på 10 % ift. året før At IKV skal gennemføres ud fra fælles procedurer og kvalitetsstandarder Fastholdelse af det her fokus på IKV kan bl.a. ses i lyset af den nye erhvervsskolereform. Som I ved, alle jer der er her i dag, introducerer reformen bl.a. en Erhvervsuddannelse for voksne – EUV – også kaldet voksensporet. Fra august næste år erstatter voksensporet GVU. EUV er tilrettelagt omkring 3 uddannelsesveje – og det hedder i reformens aftaletekst, at optaget til EUV kommer til at ske på baggrund af ”en grundig og systematisk realkompetencevurdering baseret på både fastlagte kriterier og en individuel vurdering”. Et andet sted i teksten fremgår det, at AMU skal udgøre et fleksibelt uddannelsestilbud ved at integrere AMU i EUV og at EUV fx kan samlæses med hovedforløbshold på EUD. Vi har altså en fremtidsscene – en obligatorisk opgave, et resultatkrav og en reform  Der sætter IKV i centrum som en central aktivitet for skolerne.  Og så kan man derudover pege på, at der med voksensporet som bindeled ser ud til at der skabes nogle nye spændende dynamikker mellem AMU og EUD IKV i AMU siden 2007 – også i 2014, 2015…

4 OPFYLDELSE AF PROJEKTETS MÅL
Formulering og forankring af en styrket stra tegisk prioritering af IKV-indsatsen på skoleplan Strategisk forankring ved, at projektet som tema falder ind under skolernes overordnede strategier Strategisk forankring via projektets aktiviteter og flow Strategisk forankring ved at ledere har været involveret tidligt i projektet , fået fælles begrebsforståelse, været med i fastsættelse af overordnede principper for det konkrete udviklingsarbejde – og indgået i den lokale udmøntning af indsatser ud fra lokale behov Ledelsesmæssig forankring er primært sket på det taktiske niveau, men med en begrænset horisontal bredde Udvikling af redskaber og kompetencer, som styrker en forståelse af IKV-indsatsen som en strategisk ressource Redskaber der lever op til projektets ønskede kravspecifikationer; ensartethed, kvalitet og effektivitet Fokus på et strategisk og langsigtet uddannelsesperspektiv i IKV praksis Erfaringer i hvordan IKV kan skabe værdi gennem afprøvning af ‘ny IKV praksis Styrkelse af samarbejde med virksomhedssiden (eksterne indsatser) Produktion af 4 korte oplysningsfilm om IKV henvendt til hver sin målgruppe. Positivt respons fra målgrupper leverer grundlag for at styrke samarbejde med virksomhedssiden som næste trin. Konsulenters deltagelse i projektets udviklingsgruppe og kvalificeringsdel skaber ‘beredskab’ for kontakten med virksomhedsside om IKV Samarbejde med Jobcentre i fuld gang (båret frem af parallelt projekt Nye veje Nye job) – betydning for den vigtige afklaring af borgere til IKV og for henvisning af borgere til IKV ”OMFATTENDE OPFYLDELSE” Med det som scene vil jeg vende tilbage til, hvorfor og hvordan TUPVAK har været et rigtig vellykket projekt. Jeg sagde, at det havde at gøre med, at projektets intentioner i omfattende grad var blevet indfriet Intentionerne er udtrykt i projektets tre mål – her har jeg listet dem op i en lidt mere enkel sproglig udgave end som de står i projektansøgningen (Oplæsning af målene) Og nedenunder de enkelte mål er de mest centrale resultater angivet Her skal vi se nærmere på resultaterne under mål 2

5 OPFYLDELSE AF PROJEKTETS MÅL
”OMFATTENDE OPFYLDELSE” Formulering og forankring af en styrket strategisk prioritering af IKV-indsatsen på skoleplan Strategisk forankring ved, at projektet som tema falder ind under skolernes overordnede strategier Strategisk forankring via projektets aktiviteter og flow Strategisk forankring ved at ledere har været involveret tidligt i projektet , fået fælles begrebsforståelse, været med i fastsættelse af overordnede principper for det konkrete udviklingsarbejde – og indgået i den lokale udmøntning af indsatser ud fra lokale behov Ledelsesmæssig forankring er primært sket på det taktiske niveau, men med en begrænset horisontal bredde Udvikling af redskaber og kompetencer, som styrker en forståelse af IKV-indsatsen som en strategisk ressource Redskaber, der lever op til projektets ønskede kravspecifikationer om ensartethed, kvalitet og effektivitet Fokus på et strategisk og langsigtet uddannelsesperspektiv i IKV praksis Erfaringer i, hvordan IKV kan skabe værdi – gennem afprøvning af ‘ny IKV praksis’ Styrkelse af samarbejde med virksomhedssiden (eksterne indsatser) Produktion af 4 korte oplysningsfilm om IKV henvendt til hver sin målgruppe. Positivt respons fra målgrupper leverer grundlag for at styrke samarbejde med virksomhedssiden som næste trin. Konsulenters deltagelse i projektets udviklingsgruppe og kvalificeringsdel skaber ‘beredskab’ for kontakten med virksomhedsside om IKV Samarbejde med Jobcentre i fuld gang (båret frem af parallelt projekt Nye veje Nye job) – betydning for den vigtige afklaring af borgere til IKV og for henvisning af borgere til IKV Fra evalueringen kan der trækkes tre vigtige resultater frem i tilknytning til intentionerne i mål 2, nemlig: At TUPVAK har udviklet redskaber, der lever op til projektets ønskede kravspecifikationer om ensartethed, kvalitet og effektivitet At faglærerne har et strategisk og langsigtet uddannelsesperspektiv som fokus, når de gennemfører IKV Og at der er oparbejdet erfaringer i, hvordan IKV kan skabe værdi (udgøre en ressource) – gennem afprøvning af ‘ny IKV praksis’. Med ‘ny IKV praksis’ menes, en praksis hvor projektets ‘nye’ redskaber og kompetencer er indarbejdet. Jeg vil zoome ind på de tre resultater hver for sig

6 Kvalitet Standardisering Effektivitet 1. REDSKABERNE
Bygger på UVM’s fasemodel Tværgående ‘best practise’ Standardisering Skriftlige standarder Generisk karakter Effektivitet Koordineret arbejdsflow Afprøvet i praksis: VIRKER Evalueringen dokumenterer, at redskaberne lever op til de tre kravspecifikationer, der vedrører kvalitet, standardisering og effektivitet. De tre parametre kommer til udtryk på den her måde: 1. Kravet om kvalitet indfries ved: At redskaberne tager afsæt i ministeriets fasemodel for IKV At redskaberne er udviklet med inspiration og input fra IKV-praktikere repræsenterende forskellige brancheområder. Jeg har kaldt det tværgående best practise. Udviklingsarbejdet er foretaget af udviklingsgruppen, som er IKV praktikere – og fra forskellige brancher. Redskaberne udtrykker ”det bedste af det som udviklingsgruppen kunne tilsammen under de givne betingelser for udviklingsarbejdet” 2. Kravet om standardisering – ensartethed kommer til udtryk ved At der er udarbejdet skriftlige procedurer for hvordan man gennemfører en IKV – igen med afsæt i fasemodellen og nu også de konkrete målepinde indenfor en branche som vurderingsgrundlag. Når man skriftliggør sine procedurer, synliggør man for andre, ‘hvordan ting bliver gjort her hos os’ – dvs. proceduren for IKV sidder ikke bare i hovedet på faglæreren og foregår som en praksis i et lukket rum – men proceduren er lagt frem – og dermed formaliseret med en forventning om, at sådan vil alle på skolen gøre det. Det får den betydning for borgeren, at IKV ikke bliver bundet til, hvem man kommer i hænderne på. Man vil i stedet som borger kunne forvente en mere ensartet praksis, når der foreligger en procedure. Jeg sagde, at redskaberne er udarbejdet, så de demonstrerer en specifik branche / målepinde som vurderingsgrundlag. Men informanterne beskriver også redskaberne som generiske – dvs. at de har skabelonkarakter, så de nemt kan tilpasses andre brancher med andre målepinde – generisk karakter 3. Kravet om effektivitet – TUPVAK har netop haft fokus på ”at udvikle og optimere indsatser knyttet til IKV” (især på de interne linjer) Ét af redskaberne beskriver et arbejdsflow for de medarbejdere, der indgår i den samlede ‘IKV serviceleverance til borgerne’; det er både administrativt personale, vejledere og faglærere. Arbejdsflowet har fokus på at optimere indsatsen – det sker, når hver medarbejder kender sin rolle i den samlede arbejdsproces og ved, hvordan og om hvad, man skal koordinere. Effektivitet bliver også skabs ved, at redskaberne og procedurerne afprøves i en rigtig praksis med ‘rigtige’ IKV deltagere – og successivt indstuderes. Det har man gjort i TUPVAK. Konkret er der gennemført 32 IKV’er med ‘rigtige’ borgere og deres ønsker. Hvert af de her forløb er blevet evalueret af en anden medarbejder ud fra et fælles evalueringsskema. Der er flere interessante data i de her spørgeskemaer, men helt centralt er borgernes meget positive feedback på måden IKV gennemføres på – og deres store begejstring for, hvad en IKV kan gøre for en. Én borger, der har udtrykt: ”Jeg troede, at det ville være sværere at få anerkendt mine kompetencer” – ”Jeg ville have fået lavet en IKV før, hvis jeg vidste det var så nemt”. Der er flere af borgerne, som oplever et motivationsboost, når de erfarer, at der ikke skal så meget uddannelse til, for at bringe dem fra ufaglært til faglært status!! Både borgernes feedback og medarbejdernes brug af redskaberne i konkret praksis, har gjort det muligt løbende at rette redskaberne til – så man i dag har redskaber, der virker i den kontekst de skal – og i en form, som giver positivt respons fra borgerne. 4. Et fjerde område, som evalueringen dokumenterer, det er, at redskaberne leder til et Uddannelsesløft, der er realiserbart Jeg nævnte tidligere, at IKV – da det blev introduceret i 2007 – kunne lede til et bevis, som enten kan bruges i jobsøgning eller som grundlag for merit. Det er det sidste, der har været i fokus i TUPVAK – at bruge IKV til at skabe et uddannelsesløft. Når det er det ærinde, som har været prioriteret, er det fordi det igen og igen bliver sagt i medier og prognoser for fremtiden, at ufaglærte jobs forsvinder fra det danske arbejdsmarked. Derfor bliver det en rigtig vigtig opgave – at løfte ufaglærte til faglært status gennem et uddannelsesløft. Og ikke bare pege på et uddannelsesløft som en mulighed, men gennem en helt konkret plan, som kan realiseres. Det er det, som IKV redskaberne bygger op til. Helt centralt i en IKV er derfor uddannelsesplanen som output. Ingen IKV’er gennemføres for at udstyre borgere med et bevis – men der udarbejdes en konkret uddannelsesplan med udgangspunkt i borgernes ønsker og behov. OG planen gøres realiserbar, det betyder, at medarbejderne gør et stort arbejde for at stykke planen sammen, så der ikke forekommer huller og pauser, der får borgeren til at opgive uddannelsen. Det er i sig selv med til at understøtte motivation hos borgeren. Og det er bl.a. det som brugerne har responderet så positivt på i evalueringerne ifm. afprøvning af redskaber og procedurer: ”Skal der ikke mere til for at jeg kan blive faglært?” Og det er jo en mægtig god historie for AMU / EUD at borgere går rundt og fortæller.  Uddannelsesløft, der er realiserbart

7 2. ERFARINGERNE / KOMPETENCERNE
Strategisk ressource for borgere Redskaber der virker Afprøvning i praksis Strategisk ressource for afdelingen / skolen Praksis der virker Strategisk ressource for virksom-heder I forlængelse af den forrige slide – kan vi sige, at netop ved at afprøve redskaber og arbejdsflow (procedurer) – og udforme en masse uddannelsesplaner med rigtige IKV deltagere – har projektets udviklingsgruppe oparbejdet erfaringer og kompetencer i IKV praksis. Medarbejderne fra de her frontløberafdelinger har altså fået… Erfaringer i at bruge redskaberne og raffinere dem, så de virker Erfaringer i at få arbejdsflowet / procedurerne til at fungere Og for det tredje, har medarbejderne fået erfaringer i, hvordan IKV kan være en strategisk ressource for både borgere og virksomheder. Men udover det, har afprøvningen også synliggjort, hvordan IKV også kan blive en strategisk ressource for skolen. Jeg ved ikke, om I kan huske det fra målene, men det med at få IKV til at blive en strategisk ressource har netop været et nøgleord i alle projektets tre mål (klik hen på det)

8 OPFYLDELSE AF PROJEKTETS MÅL
”OMFATTENDE OPFYLDELSE” Formulering og forankring af en styrket strategisk prioritering af IKV-indsatsen på skoleplan Udvikling af redskaber og kompetencer, som styrker en forståelse af IKV-indsatsen som en strategisk ressource Styrkelse af samarbejde med virksomhedssiden, hvor IKV indsatsen tænkes som en strategisk ressource for arbejdsmarked, virksomheder og medarbejder.

9 IKV SOM STRATEGISK RESSOURCE
Borgere RESSOURCE = Uddannelsesplan Uddannelsesvej afkortes og får uddannelsesløft Virksomheder RESSOURCE = Uddannelsesplan Medarbejdernes kompetencer matcher virksomhedens behov og vækstmuligheder Skolen RESSOURCE = Fx 5 områder # Inspiration fra TUPVAK Hvis vi kigger på det her med IKV som en strategisk ressource… så kan vi sige at For borgerne bliver IKV en ressource, når de oplever at uddannelsesvejen for dem afkortes og de opnår et uddannelsesløft (borgeren realiserer en uddannelse som hun aldrig fik (en drøm går i opfyldelse), borgeren mindsker frygten for at miste sit job eller får måske helt nye jobmuligheder med IKV). Det betyder i den anden ende, at faglæreren skal have et langsigtet uddannelsesperspektiv som sit fokus, når hun gennemfører IKV med borgeren For virksomheden bliver IKV en ressource, når deres medarbejdere har kompetencer, som sikrer virksomheden konkurrencedygtighed og ‘langtidsoverlevelse’. Det betyder i den anden ende, at konsulenten og faglæreren skal tage afsæt i udviklingen inden for virksomhedens branche eller potentielle vækstmarkeder, som den væsentlige ramme for afklaring af medarbejderne – så der i næste skridt udarbejdes en uddannelsesplan, der matcher den her behovsafklaring, dvs. at de målepinde, som skal bruges som vurderingsgrundlag i IKV’en kobles til afklaringen. På den måde har konsulent og faglærer et strategisk og langsigtet uddannelsesperspektiv for øje, når de arbejder med IKV. For skolen kan IKV rent faktisk også udgøre en ressource. Når jeg siger det på den måde, hænger det sammen med, at siden 2007, hvor IKV blev en obligatorisk opgave for skoler der udbyder AMU – så har det de fleste steder stået sløjt til, med at få IKV praksis for alvor op at køre (i 2012 blev der på landsplan gennemført godt IKV’er i AMU og udarbejdet knap GVU’er). En væsentlig barriere for IKV, der er fremført gennem årene, er – at de økonomiske incitamenter er små for at gennemføre IKV. Barrieren hænger sammen med, at det at gennemføre IKV er ressourcekrævende, fordi IKV er individuelt orienteret i sin tankegang. Det betyder, at hver IKV deltager som udgangspunkt skal have sit eget individuelle forløb – og derfor ikke kan tilrettelægges for et hold i traditionel forstand. En anden ting er, at IKV er et flerfaset forløb, der kræver koordinering mellem flere medarbejdergrupper. Da taxameterbetalingen for IKV er lav, kommer omkostningerne, til at gennemføre IKV, meget hurtigt til at overstige indtægterne. TUPVAK har oparbejdet erfaringer i, hvordan IKV også kan udgøre en ressource – skabe værdi – for skolerne. De erfaringer har vi opstillet som 5 punkter i Inspirationsmaterialet i jeres konferencemappe (hold materialet op). Jeg vil selvfølgelig opfordre jer til at læse materialet, fordi det kan være med til at fjerne de barrierer, som har afholdt mange fra at implementere en ordentlig IKV-praksis.

10 OPFYLDELSE AF PROJEKTETS MÅL
”OMFATTENDE OPFYLDELSE” Formulering og forankring af en styrket strategisk prioritering af IKV-indsatsen på skoleplan Strategisk forankring ved, at projektet som tema falder ind under skolernes overordnede strategier Strategisk forankring via projektets aktiviteter og flow Strategisk forankring ved at ledere har været involveret tidligt i projektet , fået fælles begrebsforståelse, været med i fastsættelse af overordnede principper for det konkrete udviklingsarbejde – og indgået i den lokale udmøntning af indsatser ud fra lokale behov Ledelsesmæssig forankring er primært sket på det taktiske niveau, men med en begrænset horisontal bredde Udvikling af redskaber og kompetencer, som styrker en forståelse af IKV-indsatsen som en strategisk ressource Redskaber, der lever op til projektets ønskede kravspecifikationer om ensartethed, kvalitet og effektivitet Fokus på et strategisk og langsigtet uddannelsesperspektiv i IKV praksis Erfaringer i, hvordan IKV kan skabe værdi – gennem afprøvning af ‘ny IKV praksis’ Styrkelse af samarbejde med virksomhedssiden (eksterne indsatser) Produktion af 4 korte oplysningsfilm om IKV henvendt til hver sin målgruppe. Positivt respons fra målgrupper leverer grundlag for at styrke samarbejde med virksomhedssiden som næste trin. Konsulenters deltagelse i projektets udviklingsgruppe og kvalificeringsdel skaber ‘beredskab’ for kontakten med virksomhedsside om IKV Samarbejde med Jobcentre i fuld gang (båret frem af parallelt projekt Nye veje Nye job) – betydning for den vigtige afklaring af borgere til IKV og for henvisning af borgere til IKV Når projektet er lykkes med de her resultater er det bl.a. fordi, at udviklingsarbejdet har taget sit afsæt hos medarbejdere, der allerede havde en IKV praksis: Det har altså ikke været en gruppe, der først skulle lære om IKV, men som havde en del erfaring Og det havde de, fordi de kom fra en praksis, hvor der allerede var en vis IKV-volumen Det var en rigtig god prioritering, der blev besluttet som start på projektet og forankret strategisk hos ledelsen (det er bl.a. nogle af de resultater, som knytter sig til mål 1 (peg på slide), og som interesserede selv kan læse mere om) Jeg vil ikke undlade at sige, at det altså har STOR betydning, hvordan man sammensætter et projekts udviklingsgruppe. Nogen gange kan man nemlig falde i den grøft, at man udpeger de medarbejdere, der har bedst tid. Og det er sjældent det bedste kriterium, hvis man vil opnå specifikt definerede resultater med sit arbejde.

11 EN ITERATIV OG INNOVATIV PROCES
Realitetstestning af ‘ny IKV praksis’ Defi- nere indsats-område Idégene-rering Proto-type Opska-lering Implementering Afprøvning En anden vigtig grund til projektets resultater er: At udviklingsprocessen er foregået som en iterativ proces (jeg kom ind på det, da jeg fremlagde resultater knyttet til redskaberne og afprøvning i praksis). Med iterativ proces mener jeg, at der hele vejen gennem udviklingsarbejdet har været en kobling til praksis og tilbage til udviklingsobjekterne, altså redskaber og procedurer – gentaget som et mønster i en løbende cirkulær og fremadskridende proces, hvor medarbejderne udfører IKV – handling - gør erfaringer – reflekterer over erfaringerne, fx hvad borgerne siger og hvordan arbejdsflowet fungerer – og det efterlader viden og kompetence hos medarbejderne. Andre erfaringer, der på tilsvarende måde er indarbejdet som viden og kompetence er, når udviklingsgruppen har mødtes, videndelt og udvekslet erfaringer. Alle disse ‘loops’ har sikret realitetstestning af ‘ny IKV-praksis’ hele vejen og fra mange perspektiver. Man kan sammenligne TUPVAK’s udviklingsproces med en innovationsproces, hvor der er fokus på at skabe inkrementel innovation. Inkrementel innovation vil sige, at man forbedrer det, man allerede gør. Inkrementel innovation handler om at optimere og finetune eksisterende produkter eller praksis! Det var jo lige det, som TUPVAK havde som sit kernepunkt. Hvis vi ser på en enkel model over en innovationsproces, så indeholder den typisk de 4 faser… Definere indsatsområder – optimering af IKV praksis – det var det, som foregik på seminardagene (projektleder Ivar Frederiksen fortalte om) Idegenerere – udvikle de produkter eller praksis, som får indsatsområdet til at gå i opfyldelse – indgik som opgaven på kvalificeringsforløbet og udviklingsarbejdet Udvikle prototyper der afprøves – dvs. redskaber og arbejdsflow der afprøves i ‘afprøvningsfasen’– det har jeg allerede sagt en hel del om Opskalere prototypen, når man har fundet den model, der virker bedst – og udbrede den – det er jo det, der skulle foregå i implementeringsfasen TUPVAK er med sine redskaber og procedurer, der virker, der hvor de skal virke – et eksempel på inkrementel innovation! Kvalificeringsforløb og udviklingsarbejde Seminardage

12 HVOR BRINGER RESULTATERNE OS HEN?
EUV = Ny erhvervsuddannelse for voksne Erstatter GVU Tre uddannelsesveje Hvor bringer de her resultater os hen? Jeg indledte med at sige, at TUPVAK har været et vellykket projekt – og især med tanke på fremtiden. TUPVAK har udviklet IKV praksis, så IKV gennemføres i en bedre og mere optimeret form -kan kalde det ‘ny IKV praksis’. TUPVAK har redskaberne, procedurerne og kompetencerne – der som et setup kan matche den fremtidsscene, som vi satte op – (stemplet ‘approved’ på sliden) – og gøre det på en måde, så både borgere, virksomheder og skoler kan høste en værdi af IKV. Den ‘eneste’ opgave, der står tilbage er – at få den her IKV praksis udbredt til hele skolens organisation, så IKV ikke indkapsles på de frontløber afdelinger, der har været med i projektet. Hvis vi lige vender tilbage til målene en gang til…. Kontrakt Stigning i IKV-aktivitet på 10 % Fælles procedurer og kvalitetsstandarder IKV i AMU siden 2007 – også i 2014, 2015…

13 OPFYLDELSE AF PROJEKTETS MÅL
Formulering og forankring af en styrket stra tegisk prioritering af IKV-indsatsen på skoleplan Strategisk forankring ved, at projektet som tema falder ind under skolernes overordnede strategier Strategisk forankring via projektets aktiviteter og flow Strategisk forankring ved at ledere har været involveret tidligt i projektet , fået fælles begrebsforståelse, været med i fastsættelse af overordnede principper for det konkrete udviklingsarbejde – og indgået i den lokale udmøntning af indsatser ud fra lokale behov Ledelsesmæssig forankring er primært sket på det taktiske niveau, men med en begrænset horisontal bredde Udvikling af redskaber og kompetencer, som styrker en forståelse af IKV-indsatsen som en strategisk ressource Styrkelse af samarbejde med virksomhedssiden (eksterne indsatser) ”OMFATTENDE OPFYLDELSE” .. så har evalueringen dokumenteret resultater, der viser, at projektets IKV indsats er blevet ledelsesmæssigt forankret og prioriteret på skolerne – (mål 1) – og videre, at den ledelsesmæssige forankring især er sket på det taktiske niveau – men som der står markeret med rødt – med en begrænset horisontal bredde – dvs. på nogen afdelinger, men ikke alle Hvis IKV skal være vellykket – så skal skolerne kunne indfri en målsætning, der hedder, at borgere, der kommer ind på skolerne for at få lavet IKV, skal kunne få det, uanset IKV’ens målepinde, dvs. uanset brancheområde og dermed uanset om man som borger har erfaringer inden for det grønne område, det merkantile eller bygge og anlæg! Det betyder – med andre ord – at for at innovationsprocessen kan føres helt igennem….

14 INNOVATIONSPROCESSEN
Definere indsats-område Idé-generering Prototype Opskalering og implemen-tering … så skal TUPVAK’s redskaber, procedurer og kompetencer ud og virke fra alle skolens afdelinger – i hele organisationen

15 Det bringer os over til evalueringens anbefalinger

16 2. Tiltrækning af borgere
ORDEN I HELE HUSET 1. Effektive IKV teams Ny IKV-praksis 2. Tiltrækning af borgere * Produktion af 4 film * Samarbejde etableret med Jobcentre (mål 3) Tilbage står at sprede og forankre ‘ny IKV praksis’ på hele skolen – med en lille omskrivning af Ivars ord – at skabe orden i HELE huset – og ikke kun på ‘frontløber-afdelingerne’. En IKV-bruger skulle altså kunne gå tilfreds ud af skolens dør og fortælle den gode historie om IKV, uanset hvilken branche (målepinde) IKV’en er gennemført inden for De tandhjul, der driver ‘NY’ IKV praksis og en effektiv IKV praksis er: At skabe effektive IKV teams a la modus TUPVAK At tiltrække borgere (tandhjul 2), så tandhjul 1 bliver sat i omdrejninger og ikke bliver et pseudo-team uden reelle opgaver (Tiltrækning af borgere har TUPVAK også arbejdet med (tandhjul 2): Bl.a. sket via (1) De 4 film, som er produceret til hver sin målgruppe og (2) via det samarbejde som er etableret med Jobcentre – (jobcentrene er bl.a. en vigtig part ift. at visitere borgere til IKV). Der ligger fortsat en opgave i at få A-kasser og de faglige organisationer med, og også i stærkere grad at markedsføre IKV over for virksomhederne. Men TUPVAK har først og fremmest haft fokus på tandhjul 1 – skabe orden i eget hus, inden der bruges yderligere ressourcer på at markedsføre IKV (sætte tandhjul 2 i omdrejninger)– selvom processerne selvfølgelig er gensidigt forbundne.

17 SPREDNING FASE 1: LOKALE KRAFTCENTRE FASE 2: TUPVAK 2.0. i VEU
ANBEFALINGER TUPVAK’s frontløberafdelinger SPREDNING FASE 1: LOKALE KRAFTCENTRE FASE 2: TUPVAK 2.0. i VEU Derfor er det anbefalingen – som også bakkes op af projektets styregruppe At der sker en spredning og forankring af ‘ny’ og effektiv IKV praksis via skolernes frontløberafdelinger – vi kan kalde dem de lokale kraftcentre. De er kraftcentre, fordi de involverede medarbejdere har tilegnet sig projektets tilgange til IKV og oparbejdet erfaringer i projektets udviklede redskaber og procedurer  så med dem som kraftcentre og rollemodeller vil det sikre en IKV-praksis på hele skolen, der arbejder ud fra fælles procedurer og kvalitetsstandarder, som resultatkontrakterne ‘krævede’ I lyset af EUD reformens indfasning med implementering af voksensporet EUV – er det projektets videre anbefaling at de lokale kraftcentre bliver samlet i et netværk, som får VEU som koordinator. Med de to ‘tømmer’, så vil skolerne have fat i både implementering af IKV ud fra modus TUPVAK, dvs. at skolerne implementerer den samme IKV praksis – OG at EUV bliver implementeret på en koordineret måde på alle partnerskoler, der samtidig tager højde for at IKV videreudvikles i et integreret samspil med EUV. TUPVAK 2.0’s opgave vil således være: At styre arbejdet med RKV som den overordnede paraply At synliggøre og systematisere de sammenhænge, der kommer til at være ml. RKV og IKV både horisontalt og vertikalt, dvs. både i forhold til brancher og målepinde og ift. uddannelsesniveauer At sikre at realkompetencevurdering som overordnet paraplyopgave – bliver koordineret, kvalitetssikret og videreudviklet Opgave: Arbejde med RKV som overordnet paraply Systematisere sammenhænge ml. RKV og IKV – horisontalt og vertikalt Sikre at RKV – koordineres, kvalitetsikres og videreudvikles NETVÆRK ml. TUPVAK’s frontløberafdelinger – med VEU som koordinator

18 REFLEKSIONSSPØRGSMÅL
Skal spredning og forankring af ‘ny’ og effektiv IKV-praksis ske ved at alle afdelinger / brancher har sit eget IKV-team eller kunne skolen have en central afdeling, som varetager IKV for hele skolen? Et spørgsmål , som Jens Steen Larsen evt. kan rejse til ‘salen’


Download ppt "Hvad kom der ud af TUPVAK?"

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google