Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Ledelse af ledere – fokus på struktur Fra klassisk forvaltningsstruktur til specialiserede rådgivningscentre Konferenceoplæg 11. februar 2010 kl. 9.15-10.00.

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Ledelse af ledere – fokus på struktur Fra klassisk forvaltningsstruktur til specialiserede rådgivningscentre Konferenceoplæg 11. februar 2010 kl. 9.15-10.00."— Præsentationens transcript:

1 Ledelse af ledere – fokus på struktur Fra klassisk forvaltningsstruktur til specialiserede rådgivningscentre Konferenceoplæg 11. februar 2010 kl Gunnar Gjelstrup, Statskundskab, KU

2 Formål Kompetenceudvikling i dialog Oplæggets formål
Forsker-kompetencer Samfundsvidenskabelig grundforskning Skabe ny viden sammen med praktikere i processen Praktiker-kompetencer Kontekstuel (Skarpt blik for mange sammenhænge) Analytisk (Selvstændig aflæsning af dem) Refleksiv (Ud fra forskellige perspektiver) Praktisk (Oversættelse af refleksion til handling) Oplæggets formål Et endnu skarpere analytisk og refleksivt blik for de mange sammenhænge (og handlemuligheder) omkring reform og forandring af forvaltningsstrukturer

3 Hovedpunkter Den aktuelle kontekst
Efter strukturreformens første fase Perspektiver på reform og forandring af forvaltningsstrukturer Hvordan forstås ”specialiserede rådgivningscentre” (SRC) bedst? SRC som organisationsopskrift Fra refleksion til handling

4 1. Den aktuelle kontekst: Efter strukturreformens første fase
En regering der bruger rationelle proceselementer strategisk 90 mandater for amternes (og regionernes?) nedlæggelse Stor travlhed i sammenlagte kommuner Betydeligt kommunaløkonomisk pres Fortsatte magtkampe Reformens mening ikke håndgribelig nok

5 Instrumentel Institutionel Hierarkisk Forhandling Kultur Myte
2. Perspektiver på reform og forandring (Christensen m.fl, 2009, Org.teori. Oslo: Universitetsforlaget) Instrumentel Hierarkisk Forhandling Institutionel Kultur Myte 1. Fra reform til faktisk forandring Tæt kobling re-form-forandring Reformforsøg kan møde modstand fra andre aktører Grad af foran-dring knyttet til eksisterende kulturelle træk Reformer og forandringers symbolske sider 2. Indholds-mæssigt fokus og procesforløb Struktur, formålsrationel, mål-midler Struktur, spejler interesser, kom-promisser, tid-ligere konflikt Kultur, uformel-le normer og værdier præger Kultur, skiftende opskrifter over tid, det moder-ne er legitimt 3. Forandringer på tværs af organisationer og over tid Knyttet til varia-tion i ledelsens mål og pro-blemdefinitioner Hvis de er ens i alle organisa-tioner over tid bliver løsninger det også Modifikationer i gennemførelse ud fra interesse og ressourcer i enkelte organi-sationer på be-stemte tidspunkter Stor variation mellem organi-sationer, løs kobling reform og forandring Stabilitet over tid i den enkelte organisation Isomorfi over tid generelt brede myter eller familier af opskrifter. Hvis doktriner skifter også skift i opskrifter

6 3. Hvordan forstås ”specialiserede rådgivningscentre” (SRC) bedst?
Som en relativ simpel strukturel forandring (jf. det hierarkisk instrumentelle perspektiv) Som en kompleks organisatorisk forandringsproces (jf. forhandlings- eller kulturperspektiverne) Som en organisationsopskrift (jf. myteperspektivet)

7 Organisationsopskrifternes indhold - og hvor kommer de fra?
Omfatter alle dele af formelle organisationer Ledelse (fx Kodeks for god offentlig topledelse) Struktur (fx SRC) Interne arbejdsgange (fx LEAN) …. Nogle er generelle og tidløse (”klare mål”) Fem aktørgrupper er vigtige producenter og formidlere En række ”instanser” Globalt/Regionalt: OECD, EU, FN, IMF, VB Nationalt DK: KL, FOKUS, KREVI, EVA…… Konsulentfirmaer: Rambøll…. Business Schools: CBS…. Medieforetagender: Mandag Morgen, A4…. Store MNS’er: Toyota, IBM

8 Organisationsopskrifter i kommunestyrets udvikling foranderlige forestillinger om den bedste måde at styre på Planlægningsfasen ( ) Fysisk planlægning, Sektorplanlægning, Økonomisk planlægning De store forsøgsordningers epoke ( ) Sociale udviklingsmidler (SUM), Folkeskolens forsøgsråd, Folkeoplysning; Frikommuner (Fokus på organisationskultur) Interne strukturforandringer (omkring 1990) Sammenlægninger af politiske udvalg og/eller forvaltninger Institutionernes selvstyre / Brugerbestyrelser New Public Management (fra omkring 1995) Virksomhedsplaner, Kvalitetsudvikling, Mål- og rammestyring, Servicedeklarationer, Kontraktstyring

9 Fællesnævnere der kan forklare udbredelsen
Social autorisering: udtrykker best practice Universalisering: kan bruges overalt og af alle Produktivering: bliver en vare Tidsmarkering: indfanger tidsånden ved at fremstå som noget nyt, moderne, fremadrettet Harmonisering: undgår kendte interesse- og konfliktlinjer Dramatisering: iscenesættes af vækkelsesprædikanter Individualisering: fokus på hvert enkelt individ

10 Implementering af opskrifter
Tvangsmæssigt (fx lov), Normativt (fx fag), Mimetisk (efterligne) Hurtig tilkobling, frastødning, dekobling Virusteorien: sprogsmitte som efter lang tid slår igennem i ændrede rutiner og praksis Oversættelsesteorien: Når opskrifter spredes bliver de kontinuerligt oversat og omformet til stadig nye versioner og varianter, Som følge af rationel kalkyle eller uintenderet, Af organisationen selv eller andre udefra, I form af konkretisering, delvis imitation, kombination eller omsmeltning

11 4. Fra refleksion til handling
Kompetenceudvikling i dialog skab ny viden sammen 4.1 Ud fra en pragmatisk evalueringsmodel og i dialog med en ekstern evaluator / anvendelsesorienteret samfundsforsker 4.2 Ud fra et personligt realitetstjek og i dialog med én, flere eller mange personer i egen organisation / eller på tværs

12 4.1 Pragmatisk evaluering – særtræk (Reference: Gjelstrup i tidsskriftet ”Sosiologi i dag” 2004:4. Oslo: Novus.) Pragmatisk evalueringspraksis Evaluators professionelle rolle Evalueringsdesign Konkret evalueringsmodel skræddersyet til emnet Spørger, lytter, observerer helhedsorienteret Dataindsamling Cases og metodetriangulering skræddersyet til design Spørger, lytter, observerer systematisk og direkte Analyse Fokus på erfaringer med forandring af handlemønstre Anvender et bredt fortolkningsrepertoire Formidling Gør evalueringsrapporten levende Formidler komplekse resultater klart og præcist

13 4.1 Pragmatisk evaluering af XX kommunes indførelse af SRC
Fx 6 fokusgruppesamtaler med direktion, forvaltningsledere, forvaltningsmedarbejdere, skoleledere, skolemedarbejdere, SRC-ledere og SRC-medarbejdere En rapport med 6 afsnit (interne forfattere) + 1 afsnit (forfattet af evaluator) Fremlægges for alle berørte af interne forfattere og evaluator

14 4.1 Spørgeskema til brug ved fokusgruppeinterview
Du bedes tage stilling til hvor enig eller uenig du er i hver af følgende påstande, sætte en cirkel om dit svar, begrunde det kort og nævne et eksempel kort ”Der er mange konkrete eksempler på, at SRC har haft positive effekter” Helt enig Enig Uenig Helt Uenig Kort begrundelse og eksempel: ”Den enkelte medarbejders daglige arbejdsrutioner er stort set ikke påvirket af SRC” ”Nogle ledere oplever, at de ikke får den hjælp af sekretariaterne, som de havde forventet” ”Direktionens rolle er blevet anderledes efter indførelse af SRC” ”Det er stort set lykkedes at indfri intentionerne bag SRC, uanset der samtidig skulle spares stillinger”

15 4.2 Personligt ledelsesmæssigt realitetstjek - status
Intentionerne Kortlægning af dem Stærkere økonomistyring, stærkere fagligt miljø i SRC, SRC strategisk redskab for direktionen, SRC igangsætter projekter, mellemlederes ansvar mere synligt, påvirke medarbejderes daglige arbejdsrutiner I hvilken grad er den enkelte intention indfriet efter din opfattelse? Aktørerne Direktionen, forvaltningsledere, forvaltningsmedarbejdere, skoleledere, medarbejdere på skolen, SRC’erne I hvilken grad deler den enkelte gruppe af aktører din opfattelse?

16 4.2 Personligt ledelsesmæssigt realitetstjek - fremadrettet
Snitflader: Hvordan kan forventningsafstemningen gøres endnu mere operativ? Forandringskulturen: Hvad skal der til for at organisationen vænnes fra forestillingen om, at direktionen ikke altid gør som den siger Meningen med forandringen: Hvordan kan det gøres endnu mere tydeligt for den enkelte, hvad forandringen betyder i den praktiske dagligdag?

17 Afrunding: Skab positive billeder - Fx ”Organisatoriske humlebier” (Reference: Gareth Morgan (1993): Imaginazation. London: Sage


Download ppt "Ledelse af ledere – fokus på struktur Fra klassisk forvaltningsstruktur til specialiserede rådgivningscentre Konferenceoplæg 11. februar 2010 kl. 9.15-10.00."

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google