Aktionslæring – Om læring i Action Labs

Præsentationer af emnet: "Aktionslæring – Om læring i Action Labs"— Præsentationens transcript:

1 Aktionslæring – Om læring i Action Labs
Real life and close up Forretningsdrevet aktionslæring på 100 timer Hvordan skaber vi mulighed for meningsfuld refleksion? Anne Mette Arnkjær og Lotte Svalgaard – Action Lab A/S

2 Lotte Svalgaard Uddannet cand. psyk. fra Københavns Universitet i 1995. Baggrund som ekstern konsulent hos SHL Danmark og intern lederudviklingskonsulent i den finansielle sektor. Siden 2001 selvstændig organisationspsykolog med kernekompetencerne coaching, assessment, organisations- og lederudvikling. Ekstern lektor og supervisor på MPO (Master i Organisationspsykologi). Associeret coach og konsulent på IMD, Lausanne. Tidligere senior partner i Action Lab A/S. Nu erhvervs PhD studerende. 2

3 Større fokus på aktionslæring i en organisatorisk sammenhæng
Reg Revans (1907 – 2003) – faderen til aktionslæring Større fokus på aktionslæring i en organisatorisk sammenhæng “Action Learning is a proces for working on important business problems or opportunities, in diverse teams, to both improve the business and develop the participants.” Yury Boshyk, founder of the Global Forum on Executive Development and Business Driven Action Learning Revans basale forskrifter for aktionslæring*: When the velocity of change exceeds the velocity of learning, we are in trouble Learning = Programmed instruction + Questioning insight as a way to accelerate learning The problem or issue to be addressed by the action learning team is always real The familiar versus the unfamiliar No designated leader Action needs to be balanced by reflection * Boshyk & Dilworth, 2010 3

4 En reel strategisk udfordring
Hvad er aktionslæring? Læring er centreret om behovet for at finde en innovativ løsning på et reelt problem. Udvikling af individ og gruppe er lige så vigtigt som at finde en løsning på problemet. En synlig og social proces der kan føre til organisatoriske ændringer – struktureret bottom-up involvering i en defineret ramme. En reel strategisk udfordring Talent identification Udvikling af individ Udvikling af gruppe Competence Business Development Development 4

5 Samtidig fokus på produkt og proces – “double task”
Action Lab – som et eksempel på en struktureret ramme for aktionslæring Samtidig fokus på produkt og proces – “double task” Eksempler på proces fokus: Rammesætning af “den gode begyndelse” Prioriteret tid til refleksion hver morgen (fokus: individ, gruppe og organisation) Faciliterede team sessioner – hvor teamet reflekterer i.f.t. deres samarbejdsproces, modtager konsulentsystemets observationer og hypoteser samt aftaler indsatsområder To individuelle feedback sessioner undervejs i programmet Struktureret ramme for refleksion i.f.t. personlig, gruppe og –organisatorisk læring umiddelbart før programmets afslutning Individuelle refleksions- og feedback samtaler efter programmet 5

6 Formålet med morning roll calls er at:
Plads til refleksion – en afgørende ingrediens i aktionslæring Formålet med morning roll calls er at: Afdække og fastholde individuelle refleksioner og læringer Formålet med teamoptimeringen er at : Afdække og fastholde gruppens refleksioner og læringer Dele konsulentsystemets observationer og refleksioner Invitere til kritisk refleksion i.f.t. gruppens proces Lytte til samt coache gruppen i.f.t. at de opnår klarhed om hvad der er vigtigt for dem i.f.t. vejen frem 6

7 Formålet med den individuelle feed-back er at :
Plads til refleksion – en afgørende indgrediens I aktionslæring Formålet med den individuelle feed-back er at : Dele konsulentsystemets observationer og refleksioner Tune in, stay with, act on, move on… Lytte til samt coache den enkelt så de opnår klarhed om hvad der er vigtigt for dem i.f.t. vejen frem (Incl inddragelse af nærmeste leder, HR Partner etc) Living Leadership Leading happens between people Leading is shaped by the context People are most efficient, when they bring themselves to leading. (Binney, Wilke, Williams 2005) 7

8 4. Del individuelle svar rundt om bordet
Flow I refleksionscirkel-metoden 6. Fælles opsamling 1. Hvad tager du med dig efter gennemgangen af Action Lab Intensive? (1-2 ting) Ingen rigtige eller forkerte svar Lyt Undgå at afbryde 5. Gruppediskussion 2. Giv tid til refleksion 4. Del individuelle svar rundt om bordet 3. Skriv dine egne noter 8 8

9 Plads til refleksion – vi ved jo godt det er vigtigt…
(Men - ) hvad gør vi? ”When people - who have a high need for achievement – have an extra half hour of time or an extra ounce of energy, they’ll un consciously allocate it to activities that yield the most tangible accomplishments”. (Clayton Christensen: How to measure your life?) Reflection: Careful thought, or an idea or opinion based on this. Thinking quietly about something. (Longman Dictionary of Contemporary English) 9

10 ? Kolbs læringshjul Argyris’ double loop Forstyrrelse Læring Tryghed
Plads til refleksion – hvornår opstår læring… Plads til refleksion – hvornår opstår læring… Kolbs læringshjul Argyris’ double loop Forstyrrelse ? Læring Tryghed Refleksion 10 10 10

11 Irrationelle, ubevidste forestillinger om organisation og hovedopgave
Over og under overfladen i et Action Lab En veldefineret opgave – en væsentlig forretningsudfordring af strategisk betydning Deltagere: Nøgle personer som er udvalgt på grundlag af aftalte kriterier Succes kriterier som fokuserer på ”double task” Tid og aktiv involvering fra topledelsen, opfordring ”hvad ville I gøre i.f.t. x, y, z, hvis I var i vores rolle” – autorisering til at tage ledelsesperspektivet Målrationelt felt* Hovedopgave Mission, vision, succes kriterier Struktur, funktioner herunder formelle roller og ressourcer In- put Out- put Det emotionelle felt* Irrationelle, ubevidste forestillinger om organisation og hovedopgave Fantasier og følelser Uformelle roller Eksempler på typiske dynamikker under overfladen: Frygt for inkompetence og fiasko Autoritetstab som følge af ny rolle Frygt for eksponering Søskendedynamikker, herunder rivalisering og jalousi – i teamet og mellem teams Forsvarsmekanismer Laveste fællesnævner * Se Visholm, 2004 samt Bonnerup og Hasselager, 2009 11

12 Spørgsmål, refleksioner og erfaringer
Hvordan kan vi blive stadigt bedre til at skabe motivation til at se den dobbelte opgave? Hvad er jeres spørgsmål, refleksioner og erfaringer? 12

13 2. Bølge: Både og… I parallelitet 3. Bølge: Dobbelt opmærksomhed…
Et muligt svar: 3. bølge? 1. Bølge: Enten eller… 2. Bølge: Både og… I parallelitet 3. Bølge: Dobbelt opmærksomhed…

14 Hvorfor er mindful ledelsesadfærd vigtig adfærd?
Mindful ledelse er vigtigt for at kunne: Arbejde med det ”der er” Undgå kognitive genveje i kompleksitet Undgå emotionelle genveje i turbulens

15 Mindfuld adfærd I: fleksibelt respons
Den mindfulde tilstand: Hjælper os til mindre afhængighed af konceptualisering Reducere kognitiv sårbarhed over for reaktiv respons Hjælper til mindful bearbejdning frem for automatisk bearbejdning

16 Mindfuld adfærd II: Intra og inter

17 Hvad er jeres spørgsmål, refleksioner og erfaringer?
Hvordan skaber vi mulighed for meningsfuld og nødvendig refleksion i en verden, der forandrer sig stadig hurtigere? Hvad er jeres spørgsmål, refleksioner og erfaringer? 17