ERP-systemer Generelt Valg og anskaffelse Implementering

Præsentationer af emnet: "ERP-systemer Generelt Valg og anskaffelse Implementering"— Præsentationens transcript:

1 ERP-systemer Generelt Valg og anskaffelse Implementering
Troels Ladefoged 12. april 2010

2 Agenda S Deloitte – kort om os Generelt om ERP-systemer
Valg og anskaffelse af ERP-systemer Implementering af ERP-systemer Opsummering Deloitte – kort om os. Lidt reklame om os. Omfang ca. 10 min. Generelt om ERP-systemer. Hvad er det, hvad omfatter det, hvilke kendetegn har de, hvilke ord bruges og hvad betyder de (efter min opfattelse), oversigt over systemer på det danske marked. Omfang ca. 40 min. Valg og anskaffelse af ERP-systemer. Hvordan vi griber dette an, lidt om projektforberedelse (bestemme overordnede mål – lidt it-strategi, hvad vil vi), procesmodellering, kravspecifikation, evalueringskriterier, leverandørworkshops, tidsmæssig omfang mv. Omfang ca. 75 min. Implementering af ERP-systemer: Forløb, organisering, fokus, faldgruber. Omfang ca. 45 min. Opsummering. Omfang ca. 10 min. S

3 Deloitte Globalt 150+ lande 135.000+ ansatte
Global omsætning på 18,2 mia. USD Deloitte Revision Skat Consulting Financial Advisory Markedets største palette af ydelser til alle faser af virksomhedens livscyklus

4 Deloitte IT Solutions Vores fokusydelser/-områder: It rådgivning
Formulering af it-strategi Afdækning af krav og behov til nyt it-system Gennemførelse af udbudsforløb for nyt it-system Outsourcing af it-chef eller it-projektleder fx for at koordinere samlet projektportefølje, styre / assistere ved it-projekt eller rette op på problemfyldt projekt Effektivisering af processer bl.a. ud fra lean principper Implementering Udskiftning og/eller opgradering af Dynamics NAV og AX, ledelses-informationssystemer mv. Forretningsmæssig tilgang og fokus på anvendelse af standardfunktionalitet Ca. 30 medarbejdere Hovedbase i København IT Solutions Desk i Birkerød og flere jyske Deloitte kontorer Cand.merc., HD, cand.polyt., teknikumingeniører eCTRL Dynamics AX baseret løsning via internettet

5 Agenda S Deloitte – kort om os Generelt om ERP-systemer
Valg og anskaffelse af ERP-systemer Implementering af ERP-systemer Opsummering S

6 Administrative systemer
Mange betegnelser Bogføringssystemer Økonomisystemer Administrative systemer Virksomhedssystemer ERP-systemer Stigende mængde af funktionalitet og kompleksitet ERP står for ”Enterprise Resource Planning” Betegnelse opfundet af Gartner Group i 1990'erne

7 ERP-system: Funktionalitet
Buy Side In Side Sell Side Indkøb Forecast Leverandør Funktionalitet rettet mod leverandører Funktionalitet rettet internt Udvikling Ordrebehandling Produktion Lager Økonomi Projekter Finans HR/personale Markedsføring Salg, CRM Forecast Service Funktionalitet rettet mod kunder Ledelsesinformation eBusiness Supply Chain Management Tværgående funktionalitet

8 ERP  Extended ERP  ERP II
Kilde: ”ERP-II: Making ERP Deliver On Its Promise to the Enterprise Business” White paper fra Exact software, 2005

9 ERP-system: Kendetegn
Systemet kommer fra en leverandør, som løbende udvikler og vedligeholder systemet. Systemet kan tilpasses forhold i flere brancher enten ved konfiguration eller tilretning (programmering). Systemet har en forholdsvis bred funktionalitet, dvs. det dækker flere områder i virksomheden. Systemet opleves af brugerne som "integreret", dvs. systemet har ensartet brugergrænseflade registreret data er tilgængelig i alle områder af systemet

10 Pas på ”smarte” ord og forkortelser
Customer Relationship Management (CRM) funktionalitet kan for Leverandør A omfatte mulighed for: at tilknytte flere kontaktpersoner til en kunde Leverandør B omfatte mulighed for: at registrere kontakter med beslutnings- kompetence, stilling, fødselsdag, bil, mv. at kategorisere kunder efter salgspotentiale og salgsstade (pipe line) at registrere henvendelser til og fra kundeemner med tidspunkt, emne og resultat at kunne følge op på, om planlagte henvendelser er udført og med hvilket resultat at danne rapporter og oversigter over, hvad der er solgt til hvilke kunder at analysere kunders købemønstre at definere salgskampagner og registrere effekter at udføre telemarketing med opkaldslister, auto- matisk opkald og logning, spørgeskemaer mm. at kunder selv kan se og vedligeholde egne oplysninger

11 Wall-to-Wall vs. Best-of-Breed
Wall-to-Wall tilgang Best-of-Breed tilgang Wall-to-Wall  det omfattende universelle ERP-system, der kan opsættes og tilpasses til alle situationer Best-of-Breed  finde det rigtige system til den aktuelle situation, de på forhånd tilpassede systemer – og så selv sikre sammenhæng Virkeligheden: Et sted midt imellem

12 Direkte model vs. Partner model
Indirekte - Partnerbaseret model Systemudvikler Partner Kunde / bruger

13 ERP-systemer i DK: Et øjebliksbillede
C5 ”Mindre” virksomheder fx datterselskaber ”Mellemstore” virksomheder ”Store” virksomheder Figuren er ikke nødvendigvis komplet Kilde: Herbert Nathan & Co.

14 Eks.: Dynamics NAV 5.0

15 Eks.: Dynamics AX 2009

16 Eks.: Oracle Applications

17 Agenda S Deloitte – kort om os Generelt om ERP-systemer
Valg og anskaffelse af ERP-systemer Implementering af ERP-systemer Opsummering S

18 Hvorfor skifte ERP-system?
Ineffektive forretningsgange, som er fastlåst i det nuværende ERP-system Virksomhedens behov har ændret sig fx fordi virksomheden er vokset eller har fået andre ydelser Det nuværende ERP-system er baseret på forældet teknologi eller brugerflade Produktudvikling af det nuværende ERP-system er ophørt Utilstrækkelige integrationsmuligheder til andre systemer ERP-systemet giver ikke tilstrækkelig mulighed for overblik Forretningsfordele ved at skifte fx kunne anvende samme ERP-system i flere enheder

19 Men husk at udskiftning af ERP-system
Forbedrer eller afhjælper ikke i sig selv i forvejen ineffektive forretningsgange, men skaber god mulighed for at se på disse Skaber ikke i sig selv samarbejde og vinderånd i en modløs og tung organisation Eliminerer ikke behov for at have kompetente, dygtige og motiverede medarbejdere Erstatter ikke ledelse og anden kommunikation Understøtter ikke alle mulige og umulige krav uden, at dette giver udfordringer i forbindelse med brug og vedligeholdelse Giver ikke nødvendigvis give en bedre datakvalitet: Man kan ikke få bedre data ud, end dem der kommer ind! Er ikke nødvendigvis lettere at anvende: Flere muligheder kan sagtens give større kompleksitet

20 Deloitte projektmetode: Express
Baseret på rigtige projekter Sikrer en optimal og effektiv gennemførelse af it-projekter Kan skaleres efter det aktuelle behov It- strategi It- system valg It- implemen- tering Projektledelse Forretningsprocesser og applikationer Teknisk infrastruktur Proces- og system- integritet Forandringsledelse Træning og resultatopfølgning

21 It-systemvalg: Express
Formel Traditionel metode med detaljeret krav- specifikation, der udsendes til besvarelse hos prækvalificerede leverandører (EU-udbud). Unikke krav Fokus på opfyldelse af unikke behov og krav. Udvalgte leverandører demonstrerer løsningsforslag efter fastlagt program. Ud fra dette vælges system og leverandør. Fit-Gap Validering af et system. Fokus er på om systemet kan bruges baseret på review af forretningskrav.

22 Forløb for anskaffelse af ERP-system
2 4 1 6 7 3 5 Kunne også være andet it-system end ERP-system Mellem 2 og 4 kan evt. gennemføres spørgemøde med tilbudsgiverne

23 Projektforberedelse: It-strategi
Projektforberedelse: It-strategi Forretnings-strategi It- strategi Forretnings-processer It-systemer og værktøjer It-udviklings-tendenser og muligheder

24 Samspil mellem strategier
Samspil mellem strategier Effekt Samordnede strategier De begrænsede ressourcer til it anvendes ud fra forretningsmæssige prioriteringer Forøget produktivitet blandt brugerne Maksimal effekt af it Forbedret kommunikation og samarbejde mellem it-afdelingen og brugerne af it Forretningsstrategi It-strategi Ikke samordnede strategier Risiko It understøtter ikke den overordnede forretningsstrategi Brugerne af it frustreres af mangelfuld it funktionalitet It afdelingen udfører i høj grad “brandslukning” Forretningsstrategi It-strategi

25 Procesmodel og udbudsmateriale
1 Procesmodel og udbudsmateriale Procesmodel Afdækning af krav Udbudsmatr. Visioner, ønsker Nuværende it-understøttelse Krav og behov

26 1 Procesmodellering Vi har en række generiske branche- specifikke procesmodeller - pt. 28 forskellige modeller Vi tager udgangspunkt i relevant generisk procesmodel og tilpasser den til de aktuelle forhold Skaber hurtigt og effektivt en fælles referenceramme Skaber et godt grundlag for det videre forløb Hovedprocesser Delprocesser Aktiviteter Aktivitetsdiagram

27 Forløb for procesmodellering
1 Forløb for procesmodellering Forretningsmæssige forhold hos aktuel virksomhed / organisation Generelt IndustryPrint Specifikt ClientPrint

28 Værktøj: IndustryPrint Modeler
1 Værktøj: IndustryPrint Modeler

29 Generiske IndustryPrint (IP) modeller
1 Generiske IndustryPrint (IP) modeller

30 IP procesmodel Processerne er opdelt i:
1 IP procesmodel Processerne er opdelt i: Operationelle forretningsprocesser – skaber værditilvækst og initieres af et kunde-relateret behov. Støtteprocesser eller infrastrukturelle forretningsprocesser – er kende-tegnet ved kun at have interne kunder. Processerne understøtter de operatio-nelle processer, således at disse udføres mest effektivt og hensigtsmæssigt. Farvekode: Hovedproces Delproces Understøttet af det nye ERP-system. Delproces Understøttet af andet it-system. Delproces Understøttet af det nye ERP-system og andet it-system. Delproces Ikke understøttet af it.

31 IP procesmodel: Handelsvirksomhed
1 IP procesmodel: Handelsvirksomhed Eksempel Operationelle forretningsprocesser Støtteprocesser eller infrastrukturelle forretningsprocesser Udvikling Markedsføring Salg Ordre-håndtering Indkøb Logistik / lager Ledelse Ledelses- information Regnskab Informations-teknologi Personale-ledelse Kapital- og risikostyring Support services

32 Gennemgang af procesmodel
1 Gennemgang af procesmodel Udvikling Markedsføring Salg Udvikle strategi for ydelser Planlægge og udføre markeds-føringsstrategi Udarbejde salgsplaner ….... Vurdere behov for nye/ændrede ydelser Udføre markeds-, kunde og konkur-rentanalyser Foretage salgsbudgettering ….... ….... ….... Findes og anvendes delprocesserne? Anvendes sigende og kendte betegnelser? Mangler der delprocesser i forhold til de arbejdsopgaver, som udføres? Skal delprocessen understøttes af it? - Og i givet fald af ERP-systemet?

33 Procesmodel Udgangspunkt: Vores generiske procesmodel 1
Handelsvirksomhed Operationelle forretningsprocesser Udvikling Markedsføring Salg Ordrehåndtering Udvikle strategi for udvikling Planlægge og udføre markeds-føringsstrategi Udvikle prisstrategier og priskalkulation Udarbejde salgsplaner Rådgive omkring muligheder Modtage og registrere ordrer Styre rabatter Vurdere behov for nye/ændrede varer Udføre markeds-, kunde og konkur-rentanalyser Anvende internet til synlighed og præsentation Foretage salgs-budgettering Styre tilbud Styre ordreflow Planlægge udvik-ling af nye/ ændrede varer Identificere kunde og markeds-segmenter Udføre salgs-aktiviteter Udarbejde, fremstille og afsende tilbud Kalkulere ordre- pris og leveringstid Udvikle nye/ ændrede varer Udvikle kontakt/ salgskanaler Oprette og vedligeholde kundestamdata Forhandle tilbud Bekræfte ordre Fastsætte pris for nye/ændrede varer Udvikle og styre kunderelationer Initiere, styre og lukke salg, her-under opfølge Indgå aftale Dokumentere ordre (manualer mv.) Evaluere nye/ ændrede varer Udvikle og styre kampagner Foretage kreditvurdering Evaluere salgspræstationer Fakturere ordre, herunder kreditnota Styre udfasning / lancering af varer Vurdere projekt og beslutte om tilbud skal afgives Styre opkræv-ninger og tilgode-havender

34 Procesmodel Efter tilpasning: Proces-model for virksomhed 1
Buy & Sell A/S Operationelle forretningsprocesser Udvikling Markedsføring Eksternt salg Internt salg Udvikle strategi for udvikling Planlægge og udføre markeds-føringsstrategi Udarbejde salgsplaner og budgetter Rådgive omkring muligheder Modtage og registrere ordrer Styre rabatter Vurdere behov for nye/ændrede produkter Udføre markeds-, kunde og konkur-rentanalyser Anvende internet til synlighed og præsentation Styre tilbud Styre ordreflow Planlægge udvik-ling af nye/ ændrede produkter Identificere kunde og markeds-segmenter Udføre salgs-aktiviteter Udarbejde, fremstille og afsende tilbud Kalkulere ordre- pris og leveringstid Udvikle nye/ ændrede produkter Udvikle kontakt/ salgskanaler Oprette og vedligeholde kundestamdata Forhandle tilbud Bekræfte ordre Fastsætte pris for nye/ændrede produkter Udvikle og styre kunderelationer Initiere, styre og lukke salg, her-under opfølge Indgå aftale Dokumentere ordre (manualer mv.) Evaluere nye/ ændrede produkter Udvikle og styre kampagner Foretage kreditvurdering Evaluere salgspræstationer Fakturere ordre, herunder kreditnota Styre udfasning / lancering af produkter Vurdere projekt og beslutte om tilbud skal afgives Styre opkræv-ninger og tilgode-havender

35 Unikke krav – kravspecifikation
1 Unikke krav – kravspecifikation Beskriver de væsentligste forhold i en forretningsproces – det unikke Beskriver ikke krav, som ethvert system kan håndtere (vurdering) Danner rammen og fundamentet for det fremtidige ERP-system Udfyldes af leverandøren Løbenr. Selve kravteksten Tilretning, omfang, konsekvens mv. Prioritering af kravet: O Obligatorisk krav, som er af helt afgørende betydning. Såfremt kravet ikke kan opfyldes, skal der findes alternative løsninger. K Vigtigt krav. Såfremt kravet ikke kan opfyldes, er det ikke kritisk, men det forringer værdien af systemet. Ø Ønske evt. på længere sigt. Kategorisering af den nødvendige tilretning for at håndtere kravet: Ja Kan umiddelbart opfyldes, eksempelvis vha. parameteropsætning Tilr Kan opfyldes med programmering af tilretninger Nej Kan ikke opfyldes

36 Udformning af unikke krav
1 Udformning af unikke krav Et krav skal være kortfattet og målbart samt naturligvis forståeligt Et krav skal være forretningsmæssigt begrundet Hellere flere korte krav end et langt omfattende krav. Dermed kan interessenter tage stilling: Kunde: Prioritering af krav og er kravet leveret? Leverandør: Hvordan skal kravet udføres? Krav bør derfor ikke formuleres som: Vi ønsker et brugervenligt og fleksibelt system, som er i stand til at håndtere de nuværende og fremtidige udfordringer i en dynamisk, proaktiv og holistisk virksomhed i vækst. Felt til varenr. skal være på 36 tegn og med farve opbygget af (rød, grøn, blå) = (156, 239, 133).

37 Afdækning af krav: Inspirationskilder
1 Afdækning af krav: Inspirationskilder Specifikke forhold, som vurderes ikke umiddelbart at være indeholdt i et standard ERP-system. Gode (og dermed bevaringsværdige) faciliteter/funktioner i det nuværende ERP-system. Hvis disse faciliteter/funktioner ikke findes i det nye ERP-system, vil det give en væsentlig forringelse af dagligdagen. Områder hvor det nuværende system ikke har fungeret hensigtsmæssigt. Hvis det nye ERP-system kan håndtere disse områder, vil det give en væsentlig forbedring af dagligdagen. Handlinger der i øjeblikket udføres i tilknyttede hjælpesystemer eller "private skuffesystemer" fx Excel og som med fordel kunne udføres af det nye ERP-system. Udskrifter, rapporter mv. – både eksisterende og ønsker.

38 Eks. på materiale til workshops
1 Eks. på materiale til workshops Deloitte oplæg Stikord, spørgsmål til de enkelte processer i procesmodel Deloitte oplæg Oplæg til mere detaljerede forløb med stikord, spørgsmål til de enkelte handlinger

39 1 Eks. på unikke krav Eksempel

40 Udbudsmateriale Beskrivelse af virksomheden, herunder procesmodel.
2 Udbudsmateriale Beskrivelse af virksomheden, herunder procesmodel. Udbudsbetingelser, herunder tidsfrister og fremgangsmåde for forløbet. Evalueringskriterier som virksomheden vil anvende. De identificerede unikke krav til ERP-systemet som leverandøren skal forholde sig til – opdelt efter procesmodel og tværgående krav. Program for leverandørworkshop som leverandøren nøje skal følge. Krav om aflevering af skriftlig tilbud med en specificeret struktur og indhold bl.a. med oplæg til implementeringsforløb og estimat for licens og implementeringsomkostninger. En række spørgsmål om leverandøren, systemet generelt, referencer mv. Oplæg til kontrakt, som leverandøren skal forholde sig til.

41 Evalueringskriterier
2 Evalueringskriterier Systemet Opfyldelse af krav med tilretninger og med standardfunktionalitet Brugergrænseflade Rapporteringsmuligheder og fleksibilitet Sikkerhed, kontrol og revision Teknologi Arkitektur og systemdesign, herunder integrationsmuligheder Fremtidige muligheder og udvikling i systemet Leverandør Leverandørens forståelse for virksomheden Leverandørkompleksitet Stabilitet: Produkt og leverandør ”Personkemi” Referencer Implementeringsprojekt Implementeringsprojekt, herunder uddannelse Tidsrammer Det interne ressourceforbrug Konvertering Kapacitet og performance Økonomi Økonomi i anskaffelse, herunder licens, tilretninger, integration, uddannelse, konvertering, installation, og driftsstart Økonomi i drift

42 Identifikation af ERP-system
2 Identifikation af ERP-system Systemer og implementeringspartnere generelt på markedet Systemer og implementeringspartnere på det danske ERP-marked Virksomhedsrelevante ERP-systemer og implementeringspartnere: Long List 3 systemer og tilhørende implementeringspartner: Løsningsforslag/tilbud og workshop Valgt ERP-system og implementeringspartner

43 Indblik i system og leverandør
2 Indblik i system og leverandør Leverandørworkshop Typisk omfang 1-2 dage (kan stoppes hvis det findes nødvendigt) Stramt styret vha. program med emner og tidspunkter som leverandøren skal følge Fokusering på nøgleområder og specialfunktionalitet Via vurderingsskema sikres afdækning af kravopfyldelse Vurderingsskemaer udfyldes undervejs af virksomhedens deltagere Der skal være gennemgående deltagere fra virksomheden Leverandøren skal være repræsenteret af de personer, som efterfølgende skal udføre opgaven – dvs. ikke alene sælgere Referencebesøg Afdække erfaringer/oplevelser med system og leverandør Afdække specielle forhold

44 3 Vurderingsskema Vurderingsskema, som workshop- deltagere udfylder undervejs i workshop, med Objektiv pointvurdering af de enkelte spørgsmål Subjektive kommentarer - ”mavefornemmelse” Eksempel Svar fra de enkelte vurderings-skemaer konsolideres Eksempel Vurdering fra deltagere efter: Point Betydning 5 Meget over forventning 4 Over forventning 3 Opfylder forventning 2 Under forventning 1 Opfylder slet ikke Blank Kan ikke vurdere

45 Program for leverandørworkshop
4 Program for leverandørworkshop Introduktion af Deltagere: Navn og opgaver i relation til ERP-system Leverandør Produktet generelt Referencer Temaer xxxx Frokost Skitse til forløb for implementering af systemet Overslag over omkostninger for anskaffelse og drift Leverandørens opsummering og afrunding Subjektive indtryk (uden at leverandøren er tilstede!) Eksempel

46 ”Spilleregler” for workshopdeltagere
5 ”Spilleregler” for workshopdeltagere Sætte sig ind i virksomhedens krav: Have læst kravspecifikation Ved de enkelte leverandørworkshops skal deltagerne Være objektive og åbne overfor såvel leverandør som system – eksempelvis over for alternative forslag til at udføre handlinger/forløb Vurdere leverandører og systemer ensartet og konsistent Fokusere på de spørgsmål, som er inden for deres område Ikke gå for meget i detaljer, idet hele programmet skal nås Sikre at leverandøren får svaret på og vist de ønskede områder Udfylde vurderingsskemaer undervejs – både med objektive point og subjektive indtryk Efter hver workshop er der en fælles opsamling af subjektive indtryk

47 Evaluering og indstilling
6 Evaluering og indstilling Sammenstilling af objektive vurderingsskemaer fra leverandørworkshops Sammenstilling af subjektive indtryk fra leverandørworkshops Konsolidering og præsentation af vurderinger Diskussion for prioritering og indstilling Vurdering af tilbud/løsningsforslag

48 Kontraktforhandlinger
7 Kontraktforhandlinger Kontrakten Fastlægger en række projektmæssige forhold fx betaling Styringsværktøj, hvis noget går galt - lidt som en forsikring Ikke en hammer til at slå modparten med Forhandling Begge parter skal være tilfredse Win-Win situation K01 Standardkontrakt for kortvarige it-projekter Udarbejdet af Videnskabsministeriet med deltagelse af - Økonomistyrelsen - Kammeradvokaten - Dansk IT - IT-Brancheforeningen

49 Leverandører forbereder sig
Tidsplan - eksempel Kick-off Trin 1: Kortlægge forretnings-processer og unikke krav Trin 2: Udarbejde og udsende udbudsmateriale Trin 3: Udarbejde vurderingsskema Trin 4: Afholde leverandør-workshops Trin 5: Udfylde vurderings-skema Trin 6: Foretage evaluering og indstilling Kontraktforhandlinger Leverandører forbereder sig Uge 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

50 Agenda S Deloitte – kort om os Generelt om ERP-systemer
Valg og anskaffelse af ERP-systemer Implementering af ERP-systemer Opsummering S

51 Deloitte projektmetode: Express
Baseret på rigtige projekter Sikrer en optimal og effektiv gennemførelse af it-projekter Kan skaleres efter det aktuelle behov It- strategi It- system valg It- implemen- tering Projektledelse Forretningsprocesser og applikationer Teknisk infrastruktur Proces- og system- integritet Forandringsledelse Træning og resultatopfølgning

52 Omkostninger – tommelfingerregel
ERP-licenser udgør 25-35% af de eksterne omkostninger ERP-tilretning og implementering udgør 65-75% af de eksterne omkostninger Interne omkostninger – ofte 2-3 gange det eksterne ressourceforbrug

53 Erfaringer fra implementeringsprojekter
Gennemførte projekter for implementering af standard it-systemer Kunde: Fiasko Leverandør: Fiasko Kunde: Succes Leverandør: Succes Kunde: Fiasko Leverandør: Succes Omfang og fordeling af indsats: 20 % på teknologi 30 % på processer 50 % på mennesker

54 Hvor går det ofte galt? Forståelseskløft mellem kunde og leverandør
Deloitte erfaringer fra implementering af ERP-systemer Hvor går det ofte galt? Forståelseskløft mellem kunde og leverandør Mangelfuldt branchekendskab hos leverandøren Utilstrækkelig input og/eller involvering fra brugere hos kunden Utilstrækkelige ressourcer hos kunden Manglende / utilstrækkelig ledelsesopbakning Manglende fokus på forandringsledelse Projektgruppen fungerer ikke godt nok – fx samarbejdet Mangelfuld håndtering af projekthindringer Utilstrækkelig forståelse omkring både muligheder og begrænsninger Urealistiske forventninger, ikke målbare mål Utilstrækkelige og/eller upræcise krav til systemet Ændring af krav undervejs i projektet – scope creep Urealistisk tidsplan som leverandøren accepterer Brug af ny og umoden teknologi

55 Kommunikation og involvering!
Mine opgaver bliver overta-get af ERP-systemet Alle deadlines er overskredet. Det kommer aldrig til at virke. Med det nye ERP-system får vi mulighed for at …….. Det gamle system fungerede fint og jeg kendte det. Alle hører og oversætter hvad ledelsen siger ud fra egen situation

56 Typisk implementeringsforløb

57 Ressourceindsats undervejs
Virksomhedens ressourceindsats varierer meget undervejs i implementeringsforløbet Specifikation og design Udvikling og opsætning samt test Implementering: Udrulning Træning af slutbrugere Datakonvertering Overtagelsesprøve Driftsstart

58 Implementeringsstrategi
Der findes flere tilgange til implementering af ERP-systemer: Big Bang tilgang Løsningen og de tilhørende processer planlægges, konfigureres og implementeres i hele virksomheden i en stor idriftsættelse Faseopdelt tilgang Løsningen og de tilhørende processer deles op i mindre, gradvise implementeringer fx Økonomi  Lager  Indkøb  Salg Cluster tilgang Big Bang løsning, der gradvis rulles ud i virksomhedens datterselskaber / afdelinger fx Datterselskab B  Datterselskab A  Hovedkontor

59 Fokus under implementering
Ca. 90% af behov er opfyldt af standard ERP-system Reducere fokus på dette område Forøge fokus på dette område Ca. 10% af behov kræver tilpasning

60 Scope Creep Næsten ud af det blå kommer der funktionalitet ind i løsningen, som ikke oprindelig var tiltænkt. Middel til at undgå: Ændringsstyring

61 Uddannelse / træning Væsentlig faktor for at forankre systemet i organisationen En tommelfingerregel siger, at 10-20% af udgifterne til ERP implementeringen bør anvendes uddannelse og træning Effekt: Brugere anvender systemer således, som det er tiltænkt. Der opstår færre fejl. Der er mindre spildtid. Reduktion af modstand mod de forandringer, som ERP-systemet medfører. Reduktion af varighed og "dybde" af det effektivitetsfald i virksomheden, som typisk opstår lige efter driftsstart

62 Idriftsættelse: Go Live
Go Live tidspunkt for det nye ERP-system Stor fokus på forandringsledelse Lille fokus på forandringsledelse Præstationsniveau Dykket i ydelse!!! De fleste har brug for den proces med erkendelse og modning som er forbundet hermed. Ting tager tid: ”en klovborg ost tager den tid en klovborg ost tager” Forløbet kan sammenlignes med at lave popcorn i en gryde: Nogle (vel omkring 10%) popcorn bliver hurtige færdige. Tilsvarende vil en del medarbejdere meget hurtigt acceptere forandringen. Hovedparten (80%) af popcorn gennemløber det ”normale” forløb. Tilsvarende vil hovedparten af medarbejderne acceptere forandringen, mens først efter at have gennemløbet den ”normale” proces En del (vel også omkring 10%) bliver aldrig til popcorn og brænder på. Tilsvarende vil en del medarbejdere kun meget vanskelligt eller måske slet ikke acceptere forandringen. Disse må behandles separat. På forhånd er det det nærmest umuligt at udpege disse popcorn / medarbejdere. “Valley of Despair” Tid

63 Fusion/opkøb: Etablering af fælles virksomhed
Forandringsledelse Aktiviteter, der hjælper organisatorisk og personlig transformation fra en nuværende situation til en fremtidig ønsket situation Dykket i ydelse!!! De fleste har brug for den proces med erkendelse og modning som er forbundet hermed. Ting tager tid: ”en klovborg ost tager den tid en klovborg ost tager” Forløbet kan sammenlignes med at lave popcorn i en gryde: Nogle (vel omkring 10%) popcorn bliver hurtige færdige. Tilsvarende vil en del medarbejdere meget hurtigt acceptere forandringen. Hovedparten (80%) af popcorn gennemløber det ”normale” forløb. Tilsvarende vil hovedparten af medarbejderne acceptere forandringen, mens først efter at have gennemløbet den ”normale” proces En del (vel også omkring 10%) bliver aldrig til popcorn og brænder på. Tilsvarende vil en del medarbejdere kun meget vanskelligt eller måske slet ikke acceptere forandringen. Disse må behandles separat. På forhånd er det det nærmest umuligt at udpege disse popcorn / medarbejdere. 9. juni 2005

64 Brug af ERP-system: En rejse
Rejsen: Transformation af virksomheden Målet: Vækst Fleksibilitet Overskud Værktøjet: ERP- systemet Første bølge implemen-tering Anden bølge Optimering af processer “Go-Live”

65 Ressourcer fx medarbejdere (roller), ERP-system
Nyt ERP-system …..ikke bare udskiftning af teknologi. Virksomheden står samtidig overfor en transformation, som vil påvirke hele organisationen og den måde den arbejder på. Det drejer sig i høj grad om at indarbejde mere effektive arbejdsprocesser understøttet af ERP-systemet. Styring Aktivitet Input Output Ressourcer fx medarbejdere (roller), ERP-system

66 Forbedringsmuligheder
Ændre fremgangsmåde, arbejdsgang, standardisere Eliminere aktiviteter Skabe flow It-understøtte aktiviteter Ændre opgavefordeling Den effektive proces har ingen unødige forhindringer og opbremsninger undervejs: Få og rationelle behandlingstrin Minimum af ligge og ventetid Minimum af overdragelser Ingen overbehandling Adgang til nødvendig og relevant information Passende grad af it-understøttelse

67 Agenda S Deloitte – kort om os Generelt om ERP-systemer
Valg og anskaffelse af ERP-systemer Implementering af ERP-systemer Opsummering S

68 Vores publikationer om ERP-systemer
Fokus på Anskaffelse af nyt ERP-system ERP-systemer på det danske marked Fokus på Implementering af ERP-systemet Den efterfølgende drift af ERP- systemet

69 Kontaktoplysninger Troels Ladefoged Deloitte Weidekampsgade 6
2300 København S Troels Ladefoged Manager, civ.ing., PhD, EBA Tel: IT Solutions Fax: Direkte: Mobil: Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu

70 Deloitte Touche Tohmatsu is a Swiss Verein (association), and, as such, neither Deloitte Touche Tohmatsu nor any of its member firms has any liability for each other's acts or omissions. Each member firm is a separate and independent legal entity operating under the names "Deloitte," "Deloitte & Touche," "Deloitte Touche Tohmatsu," or other, related names. The services described herein are provided by the member firms and not by the Deloitte Touche Tohmatsu Verein. 70 70