Guide til teamudviklingssamtale

Præsentationer af emnet: "Guide til teamudviklingssamtale"— Præsentationens transcript:

1 Guide til teamudviklingssamtale
TUS Samarbejde og værdiskabelse i teamet Effektive teammøder God uformel kommunikation Spilleregler og værdier Læring og udvikling Ligelig opgavefordeling Samarbejde med ledelse og organisation Evaluering af samarbejdet

2 Indholdsfortegnelse Guide til teamudvikling … 3
Indikatorer og retningslinjer … 11 1. Spilleregler … 14 2. Teammødet … 22 3. Uformel kommunikation … 30 4. Udvikling og læring … 35 5. Opgavefordeling … 41 6. Ledelse og organisation … 46 7. Evaluering … 51 Litteraturliste … 57

3 Guide til teamudvikling
En stadig større del af undervisningen afvikles i temauger, projekter, m.m. hvor vi skal arbejde tværfagligt. Vi har ambitionen om at få eleven i centrum og dermed forudsætter det at vi samarbejder, koordinerer og udvikler i stort og småt i langt højere grad end tidligere. Det er en af de væsentligste grunde til at arbejde i selvstyrende teams, da det er en organisering der sikrer, at vi både kan samarbejde omkring udviklingen af undervisningen og samtidig være fælles om eleverne. Vi er alle forskellige og har forskellige forudsætninger for at indgå i et team. Hvert team er derfor også en unik konstruktion med et lige så unikt potentiale for at samarbejde. Det betyder at der ikke findes en model for teamsamarbejdet der passer alle. Til gengæld kan alle teams arbejde med at udvikle deres samarbejde. Teamsamarbejdet styrkes ved, at hvert medlem i teamet får mulighed for at sætte ord på sine forventninger og holdninger til det der gøres, og til det der kunne gøres i teamet. Vel og mærke hvis dette munder ud i at teamet kan opnå et fælles beslutningsgrundlag alle kan agere på, og som alle derved får medejerskab til. Hvis dette skal lykkes skal vi være gode til at samarbejde. Der skal være kvalitet i samarbejdet. TUS værktøjet er bygget op omkring 7 forskellige indikatorer på kvalitet i samarbejdet i teamet. Områder som vi sammen kan påvirke og udvikle. De tager alle udgangspunkt i det vi gør sammen, og den måde vi gør det på. TUS værktøjskassen kan bidrage til at skabe udvikling i teamsamarbejdet og give anvisninger til hvordan dette kan gøres. Det er retningslinjer der bruges som en del af TUS (teamudviklingssamtalen) men teamet kan også selv arbejde med indikatorer og retningslinjer.

4 Teamudviklingssamtalen
Teamudviklingssamtalen er en samtale hvor teamet sammen med teamfacilitatoren (TF) har fokus på samarbejdet og trivslen i teamet. Målet med samtalen er at understøtte udviklingen af samarbejdet i teamet. Som minimum afholder TF en teamudviklingssamtale i begyndelsen og slutningen af semestret. Der laves en fælles vurdering af hvordan samarbejdet i teamet fungerer, hvor det lykkes og hvor der er svært. Målet med samtalen er at skabe fælles aftaler om hvornår og hvordan teamsamarbejdet kan udvikles. I princippet kan TUS afvikles på 2 x 30 minutter. TUS skal ikke ses som enkeltstående begivenheder. Der er nogle få formaliserede krav til TUS, men TUS er grundlæggende en del af processen med at skabe bevidsthed og professionalisme i teamsamarbejdet. Målet med TUS er derfor først og fremmest at teamet og TF løbende drøfter og vurderer samarbejdet og følger op på det i det omfang der er behov for det. Retningslinjer for at udvikle det enkelte team er udfoldet i de 7 indikatorer. Som inspiration og hjælp til at understøtte teamfacilitatorens og teamets beslutningsprocesser og aftaler.

5 7 indikatorer på kvalitet i samarbejdet
TUS rummer syv indikatorer og retningslinjer for at udvikle det enkelte team. De har alle har fokus på et aspekt af teamets samarbejde. De er alle vigtige og det er TF’s opgave at understøtte teamet i de områder, hvor samarbejdet er udfordret eller måske trænger til at blive revitaliseret. TUS Samarbejde og værdiskabelse i teamet Effektive teammøder God uformel kommunikation Spilleregler og værdier Læring og udvikling Ligelig opgavefordeling Samarbejde med ledelse og organisation Evaluering af samarbejdet

6 Elementer i teamudviklingssamtalen
Vurdering og udviklingsaftale Vurderingen af teamets samarbejde sker for hver af de syv indikatorer i TUS-skemaet. Denne vurdering kan ske som resultatet af at TF faciliterer en drøftelse eller observerer et eller flere teammøder i starten af semestret. På baggrund af vurderingen laver teamet aftaler omkring opfølgende handlinger. TF sørger for skriftligt at melde aftaler tilbage til teamet. Opfølgende handlinger TF understøtter teamets udviklingsaftaler. Det kan være ved at facilitere møder og processer, komme med oplæg hertil, sparre med udvalgte teammedlemmer eller andet. Del 1 og 2 kan foregå i samme proces, men der kan sagtens opstå løbende behov for at TF går ind og understøtter teamet med deres samarbejde. Aftaler om opfølgende handlinger føres ind i TUS skemaet efterhånden som de laves. Status TF gør status på TUS afslutningsvis i semestret baseret på den oprindelige vurdering og de mellemliggende handlinger. Denne status kan både være en fælles proces i teamet og et oplæg til en drøftelse i teamet. Herefter skriver TF status ind i TUS-skemaet og giver en skriftlig tilbagemelding til teamet. Hvis teamsammensætningen er den samme i det efterfølgende semester kan status fra foregående semester bruges som udgangspunkt for en ny udviklingsaftale.

7 TUS skema Spilleregler.
Har teamet fælles regler eller retningslinjer for samarbejdet? Teammødet a. Dagsorden – kender og bidrager alle til den? b. Er form og struktur på møderne hensigtsmæssig? c. Er der tilfredsstillende mødedisciplin? Det uformelle samarbejde. Har teamet en god uformel kommunikation? Læring og udvikling. Har teamet en plan/mål for den fælles pædagogisk/didaktiske udvikling og læring? Opgavefordeling. Er teamet god til at fordele opgaver? Ledelse og opfølgning. Har teamet et godt samarbejde med ledelsen og andre aktører? Evaluering af teamsamarbejdet. Arbejder teamet med at samle op på egne erfaringer med samarbejdet?

8 Teamroller Mange roller er formaliserede eller givne i et selvstyrende team, men der opstår også hele tiden nye mulige roller, når teamet skal udvikle eller løse nye opgaver. Et godt samarbejde er derfor også kendetegnet ved at alle i teamet trives med den måde roller er fordelt og fordeles på. Der er en række faste roller som har en betydning for teamet: Teamschefen - den leder der har personaleansvaret for teamets medlemmer. Hvis teamet ikke selv kan få elementer i samarbejdet til at fungere, så er det ultimativt teamchefens ansvar at få løst problemet. Teamfacilitator (TF) - den medarbejder der har ansvaret for TUS i teamet. TF’s opgave handler om at understøtte samarbejdet omkring de mange små og store opgaver der skal løses i hverdagen samt udviklingen af den fælles faglighed. TF er en del af ledelsen og vælges af Teamchefen. Teamkoordinator (TK) - det teammedlem der har ansvaret for at varetage kommunikationen ind og ud af teamet. Hvis f.eks. ledelsen eller tværgående funktioner henvender sig med spørgsmål eller information til teamet så vil det i udgangspunktet være TK de henvender sig til og TK der melder tilbage igen. TK rollen udpeges af teamet og kan gå på omgang fra semester til semester. Teamdeltageren - medlemmer af teamet har en individuel forpligtelse til at bidrage til samarbejdet i teamet. Teamdeltagerne fordeler opgaver der vedrører dagsorden, mødeindkaldelse, mødeledelse og referat m.m.

9 Teamudviklingsfacilitatoren (TF)
TF har ansvaret for at gennemføre TUS. TF er ideelt set en udenforstående, altså hverken teammedlem eller teamchef. TF faciliterer eller bidrager på anden vis til at teamet får lavet udviklingsaftaler og handleplaner i forhold til samarbejdet i teamet. TF har to slags opgaver: Gennemfører TUS, der som minimum hvert semester består af deltagelse på to teammøder samt en skriftlig tilbagemelding. Kvalificerer og understøtter de beslutninger som teamet har taget omkring udviklingen af samarbejdet. Dette sker i forbindelse med TUS eller når behovet opstår. TF tager udgangspunkt i de 7 TUS indikatorer.

10 Teamfacilitatorens opgave
Her sker teamsamarbejdet TF opgave F O R M E L T Teammødet Teamets maskinrum. Det er her teamet tager beslutninger og koordinerer opgaver. Dagsordenen er struktureret og i punktform. Der skal udvises god mødedisciplin ellers bliver vi aldrig færdige. Understøtter at teammødet bliver et effektivt forum, hvor teamet tager fælles beslutninger og ligger retningen for samarbejdet. Sørger for at dagsordenen er kendt og alle kan byde ind. Sørger for at der er god mødeadfærd. Sørger for at mødets afvikling, form og længde afspejler indholdet. Læring og udvikling Teamets udviklingsrum. Det er her teamet udvikler eller lærer nyt i fællesskab. Dagsordenen er typisk et tema og ikke i punktform. Samtaleformen er mere åben og afsøgende - ellers lærer vi aldrig noget. Dette gør teamet både samlet og i mindre grupper. Understøtter at der bliver skabt tid og rum til læring og udvikling i teamet. Dette er hele tiden i fare for at drukne i driften. Sørger for at der bliver skabt fælles retning lærings- og udviklingsmål. Sørger for at det er et separat møde og adskiller sig fra teammødet. Hjælper med at skaffe ressourcer / ressourcepersoner der kan understøtte teamets mål. U F O R M E L Uformelt samarbejde Det er her teamet løser mange af hverdagens små og store opgaver. Teamets medlemmer skal være tilgængelige for hinanden så de kan få afleveret beskeder til hinanden, vendt overvejelser og løst små opgaver og problemer effektivt. Dette gør teamets medlemmer på tomandshånd eller i små grupper. Understøtter at teamet har nem adgang til hinanden i hverdagen. Sørger f.eks. for at teamet har arbejdspladser tæt på hinanden, at der er fælles huller i skemaet, at teamets medlemmer spiser frokost sammen regelmæssigt m.m.

11 Indikatorer og retningslinjer
TUS Samarbejde og værdiskabelse i teamet Effektive teammøder God uformel kommunikation Spilleregler og værdier Læring og udvikling Ligelig opgavefordeling Samarbejde med ledelse og organisation Evaluering af samarbejdet

12 TUS indikatorer Introduktion til TUS indikatorer 1. Spilleregler
2. Teammødet Dagsorden og referat Form og struktur på møderne Mødeledelse og –deltagelse 3. Det uformelle samarbejde 4. Læring og udvikling 5. Opgavefordeling 6. Ledelse og opfølgning 7. Evaluering af teamsamarbejdet Litteratur og inspiration

13 Struktur Opbygning Hvert kapitel fokuserer på en enkelt indikator og viser retningslinjer for hvordan teamet kan arbejde videre. Indledning Hvert kapitel indledes med en kort introduktion til indikatoren og kan effektivt bruges til at få et overblik over hvilke udviklingsområder teamet kan arbejde med. Indikatorerne Introduktion til indikatoren og en liste med retningslinjer, der kan arbejdes videre ud fra. Refleksionsspørgsmålene Spørgsmål som teamet kan drøfte i fællesskab i forhold til om der er et fælles ønske om at udvikle dette område af samarbejdet i teamet. Retningslinjer og værktøjer* Der følger nogle retningslinjer med til hver indikator i forhold til facilitering af teamet. Der er også enkle procesværktøjer i hvert enkelt kapitel der kan understøtte teamet med at beslutte hvordan det kan udvikle samarbejdet. *Brug de understøttende værktøjer som de er eller som inspiration. De er hverken definitive eller udtømmende. Der er mange andre processer og værktøjer, som også vil kunne understøtte teamets samarbejde og måske vil passe medlemmernes temperament bedre. Vi har derfor samlet en kort litteraturliste med yderligere procesværktøjer, metoder, teorier og andet materiale der kan være inspirerende i forhold til at understøtte og udvikle teamsamarbejdet.

14 1. Indikator Spilleregler
TUS Samarbejde og værdiskabelse i teamet Spilleregler og værdier

15 1. Spilleregler Et team kan fungere fint uden at have nedfældet spilleregler og alligevel drøne afsted i samme retning. På den anden side kan forventninger til opførsel, adfærd eller indstilling være forskellige blandt teamets deltagere og føre til gnidninger og konflikter. Sådanne gnidninger kan komme til at fylde alt for meget og så forsvinder glæden ved at samarbejde. Teams kan derfor godt have brug for at formulere nogle spilleregler, nedfælde en grundlov eller sætte ord på nogle fælles værdier de kan styre efter. Det kan man kalde teamets styringsmekanisme. Nye teams kan med fordel bruge hele værktøjskassen i deres opstart så alle i teamet kan formulere nogle klare forventninger til samarbejdet i teamet. Det kunne man kalde teamets grundlov. 26/03/15 SPK 1

16 1. Spilleregler Vi har inddelt arbejdet med at afstemme forventninger i tre kategorier. Spilleregler, værdier og grundlov. Spilleregler Spilleregler handler om små specifikke regler. Dem kan der være brug for til at håndtere mere øjeblikkelige og specifikke problemstillinger. Som TUF´er bør man sikre at: Alle er klar over hvilke spilleregler teamet fungerer efter. Alle er enige eller som minimum accepterer de gældende spilleregler. Alle tager ansvar for at byde ind, hvis man ønsker en spilleregel justeret eller annulleret. Værdier Værdier er nogle overordnede begreber teamet skaber en fælles forståelse omkring og som hver enkelt teamdeltager indarbejder i sin undervisning og i samarbejdet i teamet. Som TUF´er bør man sikre at: Teamet har taget stilling til, om man ønsker at agere mere værdibaseret og dermed sætte tid af til en værdiproces, som udgangspunkt for dette arbejde. At værdierne drøftes og eventuelt tilpasses med passende mellemrum. At håndtere situationen, hvis der er stor uenighed om de værdier som teamets arbejde skal baseres på. 26/03/15 SPK 1

17 1. Spilleregler Grundlov
Grundlov handler om at lave nedskrevne aftaler om hvordan man vil samarbejde (for eksempel i et referat) omkring de 7 indikatorer i TUS værktøjskassen. En grundlov kan også beskrives som vedtægter for teamet. Som TUF´er bør man sikre at: Grundloven er udarbejdet og accepteret af alle deltagere i teamet. At grundloven bliver taget op og vurderet, specielt hvis der kommer nye deltagere ind i teamet. At der er skabt et operationelt grundlag, til at følge op og vurdere om grundloven bliver overholdt. Gældende for spilleregler, der er teamets egen styringsmekanisme, er at hvis de ikke overholdes og der ikke kan findes enighed i teamet om fælles styring og retning, skal nærmeste leder inddrages i arbejdet. 26/03/15 SPK 1

18 1. Spørgsmål til refleksion
Spørgsmål som kan give en indikation om, der skal arbejdes mere med eller justeres i eksisterende styringsmekanismer, hvad enten det drejer sig om spilleregler, værdier eller ligefrem en grundlov: Er der tydelighed i teamet omkring hvilke styringsmekanismer teamet benytter? Har alle teammedlemmer været involveret i at udarbejde disse? Er styringsmekanismerne til at forstå og handle på? Accepterer alle teammedlemmer styringsmekanismerne? Bliver de efterset og justeret ofte nok? Er der mulighed for at gribe ind overfor et eller flere teammedlemmer, der ikke accepterer de fælles besluttede styringsmekanismer?

19 1. Retningslinjer To forslag til at arbejde med spilleregler, grundlov og værdier i teams: Spilleregler - model 1 Spilleregler egner sig fint som en måde at få afstemt nogle forventninger med de andre i teamet omkring aktuelle og specifikke problemstillinger. Det aktuelle kan handle om at teamet gør noget lige i øjeblikket som det ikke plejer. F.eks. at man kører et tværfagligt tema på en ny måde eller befinder sig i en eksamensperiode. Det betyder måske at der skal kommunikeres mere eller at alle er lidt mere pressede. Det specifikke handler om at det er noget helt bestemt. For eksempel hvor hurtigt der bliver svaret på mails eller hvornår man dukker op til fælles møder. Er der nogen i teamet der mangler nogle klare spilleregler på specifikke områder? Hvis der er det, kan man vælge enten at sætte det på som et punkt til et teammøde. Her kan teamet bruge minutter på at drøfter, om det kan lave og leve med en sådan regel og hvis ikke, hvad alternativet så er. Det kan I skrive i et referat og holde hinanden op på.

20 1. Retningslinjer Spilleregler - model 2:
Alternativet til at tage spillereglerne ad hoc er at teamet for eksempel som en del af TUS laver en proces omkring hvilke spilleregler der er vigtige for hver enkelt. Processen tager ca. 30 minutter: 2 minutter: Hvert medlem får lov at skrive en spilleregel på en post-it note. Herefter forklarer hvert teammedlem, hvorfor denne regel er vigtig for dem og de hænger den på væggen eller ligger den midt på bordet. Stil kun opklarende spørgsmål og undgå dermed drøftelser indtil alle har præsenteret. Når alle har præsenteret, se så hvilke spilleregler der ligner hinanden i ordlyden eller substansen og slå dem sammen. Herefter drøfter teamet hver enkelt regel efter tur med det formål at formulere denne regel på en måde som alle kan leve med.

21 1. Retningslinjer Model 2 (fortsat).
Man kan gøre indsigelser, men man er forpligtet på at formulere reglen på en måde man kan leve med. (Eksempel: Ønske: Vi skal komme til tiden til møderne. Alternativ: Vi ligger altid møderne så alle kan være med fra start). Hør hvad den som har fremlagt reglen tænker og om der er andre der har en holdning til reglen eller alternativet. Brug maks. fem minutter pr. regel. Hvis der ikke er indsigelser mod reglen, så bliver den automatisk vedtaget. Hvis I ikke er enige efter fem minutter, så må i parkere reglen eller få en afgørelse hos TUF´eren. Sådan gennemgår I alle reglerne og står efterfølgende med en håndfuld regler, I hver i sær har ret til at henvise til. Øvelsen har det pædagogiske sigte, at man får blik for hinandens forventninger og forhåbentligt bliver mere forstående for hinandens forskelligheder. Spilleregler virker kun hvis alle er villige til at respektere dem.

22 2. Indikator Teammødet TUS Samarbejde og værdiskabelse i teamet
Effektive teammøder

23 2. Teammødet Teams har meget forskellige behov og muligheder for at mødes. Etableringen af et team vil altid kræve en særlig bevågenhed, også når der kommer nye teammedlemmer til. Teamets maskinrum og øverste beslutningsorgan er teammødet. Det er her vi koordinerer og beslutter det der vedrører hele teamet. Det er et rum vi alle har indflydelse i. Det er derfor også centralt at teamet regelmæssigt vurderer, om den måde teammøderne afvikles på er hensigtsmæssig. Der er en række ting der har indflydelse på hvor godt samarbejdet fungerer: Er vi forberedte? Byder alle ind? Er der fremdrift i samtalen? Er vi enige om hvad vi skal prioritere på dagsordenen og dermed bruge vores tid på? Når vi det vi gerne vil? Går vi fra møderne med en god energi? Kommer teamets medlemmer til møderne? Etc. Der er tre områder teammødet kan justeres på : Dagsorden og referat Dagsordenen er teamets fælles styringsværktøj og det konkrete aftryk af vores fælles prioriteringer. Et referat kan være spild af tid eller afgørende dokumentation. Hvor ofte, hvor længe og hvor holdes teammøderne Forskellige teams har forskellige behov for at mødes til forskellige tider. Mødeledelse og –deltagelse Et godt møde er et samspil hvor vi både kan folde os ud men også tager hensyn til hinanden og det der er formålet med mødet.

24 2a. Dagsorden og referat Den dagsorden vi laver til vores teammøder kan man kalde for teamets styringsdokument. Det vi har på dagsordenen, er det vi tager beslutninger om i fællesskab og derfor noget af det der styrer os. Derfor er det en fordel at alle i teamet er bekendt med dagsordenen i god tid inden hvert møde. Dagsordenen kan udmærket være et digitalt dokument, som alle kan skrive punkter ind i. Ved mødets start gennemgås dagsordenen, så alle kan indstille sig på de enkelte punkter. Hvis nogen skal gå før tid eller kommer senere, kan det påvirke dagsordenen. På samme måde skal der fra starten være en struktur for hvordan man tager referat. Referatet er i udgangspunktet til for at gøre det klart, hvad der er blevet besluttet og hvem der gør hvad. Derfor kan det også være en enkel løsning at skrive referatet direkte i dagsorden. Begge opgaver kan fint gå på skift i teamet.

25 2b. Hvor ofte, hvor længe og hvor holdes teammøderne
Teammødernes vigtigste funktion er at sikre den nødvendige koordinering. Læring og udvikling bør primært foregå på særskilte møder der er organiseret anderledes. Hvor ofte og længe skal der være teammøder? Det er et spørgsmål som ofte giver sig selv af de forkerte grunde. Vi holder teammøder når vi har tid og lader være når der er for travlt. Men når der er pres på vokser behovet for koordinering også. Sæt møder i kalenderen. Sørg for at skemaerne giver mulighed for at alle kan samles regelmæssigt. Fastlæg korte teammøder med høj hyppighed. Det kan f.eks. være 30 minutter en gang om ugen eller en time hver 14. dag. Aftal hvordan I kan aflyse grundløse møder. Men hvis teammøderne er fastlagte, så står de i kalenderen når der kommer pres på. Undgå at afholde teammøder i lokaler hvor der foregår for megen anden aktivitet. Det påvirker mødets fokus og længde negativt. I det hele taget fremmer det teammødets kvalitet at man afholder dem under ordentlige forhold. Søg derfor lokaler der kan fremme den fælles koncentration om opgaven.

26 2c. Mødeledelse Det er i samtalen at der opstår værdi og læring på et teammøde. Det betyder, at hvis deltagerne i teamet taler i munden på hinanden eller hopper fra emne til emne, så bliver resultatet også derefter. Det er mødelederens ansvar, at sørge for at dette ikke sker. Mødeledelsen kan fint gå på skift mellem teammedlemmerne, eller der kan være en person, som fast påtager sig opgaven. Dette vil variere alt efter teamets sammensætning, historik m.m. Det vigtige er blot, at der er klarhed over hvem der leder mødet og at vedkommende er kompetent til opgaven. Helt grundlæggende skal mødelederen sikre at følgende sker: Alle er bekendt med dagsordenen og har haft mulighed for at påvirke den. Dagsordenen nås på hvert møde eller der træffes klare aftaler om hvordan der følges op på eventuelle løse ender. Hvert emne gøres færdigt. Der springes ikke rundt i punkterne. At beslutninger formuleres tydeligt og godkendes inden næste punkt påbegyndes. Alle har mulighed for og kommer til orde. Måske ikke lige meget hver gang, men der skal være en rimelig balance. Alle har mulighed for at være til stede. Desuden er det vigtigt at mødelederen ikke involverer sig personligt i de enkelte punkter med mindre man tydeligt marker det. Som mødeleder er man ofte nødt til at trække sig et skridt tilbage og skrive sig selv på talerlisten, hvis man ønsker at få ordet. Hvis mødelederen er for personligt involveret i et punkt, er det bedre at lade en anden overtage mødelederrollen her.

27 2d. Mødedeltagelse Gode teammøder handler ikke bare om en kompetent mødeleder, men i lige så høj grad om at deltagerne på mødet agerer konstruktivt. Der er en række opmærksomhedspunkter i forhold til om deltagerne i teammødet er med til at skabe et godt og konstruktivt møde: Anerkender deltagerne mødelederens ret til at tage og give ordet. Overholdes talerlisten. Er alle deltagere til stede og forsvinder ikke ind i bilaterale samtaler eller pc / telefon, selv om et punkt ikke direkte vedrører dem selv. Lytter og bidrager alle med at finde løsninger. Er alle opmærksomme på, at der er en rimelig fordeling mellem hvem der taler. Bidrager alle til at der er fokus på at vi lærer noget af hinanden på møderne. God mødekultur i et team kommer ikke af sig selv og kan være forskellig fra møde til møde. Som teamfacilitator er det vigtigt at du løbende interesserer dig for dette og hjælper med at understøtte teamkoordinatoren i at etablere og opretholde en god mødekultur i teamet. Hvis der opstår regulære problemer i teamet, for eksempel med en deltager der ikke holder sine aftaler eller fylder uhensigtsmæssigt meget på møderne, er det din opgave at gå ind og forsøge at afhjælpe dette. Hvis der er behov for en sanktionering skal områdechefen også inddrages.

28 2. Teammødet - Spørgsmål til refleksion
Nedenstående spørgsmål kan bruges som led i en proces, hvor I arbejder med at forbedre mødekulturen i teamet. Brug kun det/de spørgsmål som er relevante for jeres team her og nu: Dagsorden og referat Har alle adgang til dagsordenen inden mødet? Bliver dagsordenen gennemgået inden hvert møde? Bruger I referatet aktivt imellem møderne? Form og struktur på møderne Har I det rigtige antal møder i teamet? Har teammøderne den rigtige længde? Har I særskilte møder, hvor I drøfter og udvikler på jeres undervisning? Mødeledelse og –deltagelse Hvordan synes I at jeres samtaler forløber? Er der god fremdrift i møderne eller oplever I at der opstår tab af momentum og dermed frustration? Hvordan arbejder I med mødeledelsen? Er I gode til at gøre de enkelte punkter helt færdige inden i skifter emne? Får I fulgt op på de ting som ikke bliver færdige på et møde? Evaluerer i jeres teammøder?

29 2. Retningslinjer Her to metoder I kan benytte i arbejdet med at sikre gode teammøder. Metoderne dækker over alle elementer i teammødet, som er beskrevet i dette kapitel - Dagsorden og referat, Form og struktur på møderne samt Mødeledelse- og deltagelse. Begge metoder benyttes, når nogen oplever behov for det. Ikke før. En teamdeltager sætter teammødet på dagsordenen. Hvis en deltager i teamet oplever at møderne ikke er planlagt godt nok eller bliver afviklet dårligt, kan vedkommende til enhver tid sætte det på dagsordenen til næste møde. Her kan teamet drøfte og beslutte, om man ønsker at arbejde videre med det. Teammødet drøftes på TUS TUF´eren kan tage teammødet op i TUS. TUF kan høre alles vurdering af problemet og derefter foreslå nogle løsningsmuligheder til fælles drøftelse og eventuelt beslutning. Ved begge metoder kan teamet med fordel læse TUS værktøjets kapitel om Teammødet som inspiration for sammen at kunne skabe de bedste løsninger. Vi henviser også til sidste afsnit, hvor I kan finde en liste over relevante bøger m.m. omkring mødeledelse og teamudvikling.

30 3. Indikator Det uformelle samarbejde
TUS Samarbejde og værdiskabelse i teamet God uformel kommunikation

31 3. Det uformelle samarbejde
Noget af det der kendetegner et godt teamsamarbejde er en høj grad af kommunikation i teamet. Selvom teammøder er en god måde at sikre at al væsentlig information bliver delt, så er det langt fra nok. Meget af den information der er væsentlig er kun relevant for få, eller kun relevant i kort tid. Det er derfor vigtigt at teamets medlemmer har rig mulighed for at kommunikere, både formelt og uformelt.

32 3. Det uformelle samarbejde
Teammødet er vigtigt fordi det er her temet kan tage beslutninger, fordele opgaver, dele viden og lære nyt sammen. Men mindst lige så vigtigt er det at der er let adgang til at kommunikere løbende med hinanden i teamet udenfor teammøderne. Der er mange små beskeder som kan være relevante at få delt. For eksempel at man skal gå tidligere, at der er problemer med en bestemt studerende eller andet. Information som måske kun er relevant for en eller få andre i teamet. Denne form for informations- og videndeling kalder vi her for den uformelle kommunikation. Den hører kun i begrænset omfang hjemme på et teammøde. Enten fordi informationen er blevet værdiløs inden næste teammøde, eller fordi det kun vedrører udvalgte deltagere i teamet og derfor bør klares uden for teammødet. For at den uformelle kommunikation kan flyde kræver det at teamets deltagere har løbende adgang til hinanden. Adgang kræver at man er i fysisk nærhed af hinanden. Det vil sige deler kontor, har undervisningslokaler ved siden af hinanden, spiser frokost samtidig eller bare er i “huset” samtidig. Adgang kan også være digital eller pr. telefon, men for at det kan fungere skal alle være på. Det nytter ikke at I laver en side på fronter eller gruppe på Facebook hvis I ikke tjekker ind hyppigt. Den uformelle kommunikation skal helst kunne folde sig ud i hverdagen omkring teamet. En høj grad af uformel kommunikation er også med til at få løsnet op omkring eventuelle misforståelser, gøre det nemmere og hurtigere at løse opgaver ad hoc. Men vigtigst af alt så skaber en høj grad af uformel kommunikation, mere fleksibilitet og mulighed for indflydelse på udvikling og afvikling af de forskellige opgaver for den enkelte.

33 3. Spørgsmål til refleksion
Disse spørgsmål tjener til at vurdere om kommunikationen i og omkring teamet er tilstrækkelig: Får teamets medlemmer den information der er nødvendig fra hinanden? Er der en god balance mellem den information teamet deler på møder og den der deles over ”skrivebordet”? Formel vs. uformel? Har teamet god muligheder for ”uformel” kommunikation? Bruger teamet tid på at tale sammen om ting der ikke direkte vedrører arbejdet i teamet?

34 3. Retningslinjer Her er nogle af de muligheder du som TUF´er kan justere på og drøfte med teamet for at forbedre kommunikationen i og omkring teamet: Teamet deler kontor. Det vil ofte være hensigtsmæssigt at søge en fysisk nærhed i dagligdagen, da det giver langt bedre muligheder for at den uformelle kommunikation kan finde sted. Teamet spiser frokost sammen. Ved blot engang imellem at mødes over frokosten, eller for den sags skyld til morgenbrød eller en kop eftermiddagskaffe, vil der på denne måde blive skabt et rum for den uformelle kommunikation. Hvis blot dele af teamet kan mødes uformelt, er det bedre end ikke at gøre det. Teamet har tilstødende undervisningslokaler. I det omfang det kan lade sig gøre at undervise i fysisk nærhed af hinanden, vil det ligeledes skabe yderligere rum for kommunikation i pauser, under gruppearbejder m.m. Teamet har tidspunkter hvor teamdeltagerne er i fysisk nærhed af hinanden. Det kan f.eks. være at man aftaler en morgen om ugen hvor alle møder ind og er til stede for at forberede sig og derved sikre tilgængelighed. Teamet har digitale kommunikationsværktøjer alle bruger. Udover intra, har vi stødt på flere teams der bruger tjenester som som fælles kommunikationsplatform. Der findes også andre muligheder. Det vigtigste er, at I sammen beslutter hvordan kommunikationen foregår mellem teammøderne og at der følges op, så kommunikationen ikke eroderer. Hvis ikke alle formår at bruge en sådan platform som aftalt, så risikerer det at undergrave samarbejdet.

35 4. Indikator Læring og udvikling
TUS Samarbejde og værdiskabelse i teamet Læring og udvikling

36 4. Læring og udvikling Det selvstyrende team rummer et stort potentiale for læring og udvikling. De fleste teams har også den ambition at de skal lære og udvikle noget sammen. Men praktik og koordinering ender ofte med at fylde det meste. Det er både i organisationens og deltagernes interesse at der bliver fokus på læring og udvikling i teamet. Det forudsætter, at der både bliver sat nogle fælles mål og at der bliver en systematisk opfølgning i forhold til at nå disse mål. Hvis teamet sætter mål så skal de afgrænses både i tid og omfang, så deltagerne i teamet kan overskue processen.

37 4. Læring og udvikling Læring og udvikling er der hvor teamet lærer og udvikler deres faglighed og pædagogik samt de konkrete undervisningsforløb. Det er teamets udviklingsrum og en vigtig kilde til energi og glæde i samarbejdet. Men det kan være en udfordring at skabe tid og fordybelse i en dagligdag med mange praktiske opgaver. Det betyder at teamet skal prioritere og fasthold pladsen til læring og udvikling. Læring og udviklingen handler om faglig sparring, om løbende videndeling og mere konkrete udviklings- og læringsprojekter. På den ene side skal teamet altså sikre at der er tid til sparring og videndeling. Videndeling kan bestå af at man deler erfaringer med f.eks. undervisningsforløb eller det konkrete indhold af ens undervisning. Sparring handler om at man kan drøfte de konkrete udfordringer den enkelte underviser står med. På den anden side er der fælles udviklings- og læringsmål. Udviklingsmål handler f.eks. om at ville udvikle undervisningsforløb i fællesskab evt. med udgangspunkt i bestemte teorier eller pædagogiske metoder. Læringsmål handler f.eks. om at man i fællesskab vil dygtiggøre sig. Det kan være ved systematisk refleksion og observation eller ved at introducere nye teorier eller metoder som man sammen reflekterer ind i teamets undervisningspraksis. Da en dagsorden med fokus på udvikling er noget ganske andet end den koordinerende dagsorden med fokus på at tage mange beslutninger, så kan det være hensigtsmæssigt at skille læring og udvikling ud på særskilte møder.

38 4. Spørgsmål til refleksion
Nedenstående spørgsmål kan bruges som led i en proces, hvor teamet arbejder med rammer og mål for deres læring og udvikling i teamet. Brug kun det / de spørgsmål som er relevante for teamet her og nu: Har teamet sat et mål eller formuleret hvad jeres læring og udvikling fokuserer på? Skal teamet have særskilte teammøder til udviklings- og læringsmål? Hvor og hvordan skulle disse lærings- og / eller udviklingsmøder afvikles? Har teamet brug for ekstern viden eller understøttelse? (hvad, hvem, hvordan?) Kunne teamet arbejde med at mindre dele af teamet mødes omkring specifikke opgaver? Er teamet gode til at sparre med hinanden omkring konkrete og aktuelle udfordringer? Hvordan sikres det at alle er motiverede til at sparre med hinanden og dele de udfordringer man kan stå med i den daglige undervisning? Har vi den rigtige teknologi til at dele viden (f.eks. Slack)? Kunne teamet prioritere tid på de almindelige teammøder til videndeling og sparring?

39 4. Retningslinjer Tre forslag til lærende og udviklende møder:
Videndeling Teamet kan dele viden på en meget enkel måde. Det handler om at alle på skift præsenterer den måde de gør noget på. Det kan være alt fra et kort oplæg omkring hvordan I tager en samtale med en besværlig studerende til længere oplæg hvor I f.eks. præsenterer indholdet af jeres undervisning. Det centrale er, at det man deler viden om er noget konkret. Målet er ikke at skabe debat om det er godt eller skidt, men alene at få indsigt i hinandens praksis og viden på sammenlignelige områder, fordi det giver rum til dels at lære nyt og reflektere over egen tilgang. Formen vil blive afgjort alt efter om det er korte oplæg på få minutter eller længere præsenetationer og drøftelser. Teamsparring Teamet beslutter at alle får en faglig sparring af resten af teamet. For eksempel af en times varighed. Den underviser, som skal modtage sparring, planlægger forløbet i forhold til at vægte tid til egen præsentation og form på kollegernes feedback etc. Det grundlæggende princip kan være, at man præsenterer et undervisningsforløb for hinanden. Men temaet kan variere efter oplevet relevans hos den underviser som skal modtage sparring. (fortsætter)

40 4. Retningslinjer Samskabelse / fælles udvikling Teamet kan vælge at gå sammen om at planlægge opgaver. Specielt temauger vil alle i et team kunne byde ind i forhold til. Formen kan være, at man afsætter en mindre møderække på at skabe sit input til en kommende temauge sammen. En gevinst vil samtidig være at man fagligt kommer tættere på hinanden.

41 5. Indikator Opgavefordeling
TUS Samarbejde og værdiskabelse i teamet Ligelig opgavefordeling

42 5. Opgavefordeling Et selvstyrende team leder og fordeler en lang rækker opgaver. Denne fordeling sker som en kollektiv proces. Der er ingen leder, eller alle er ledere. Det betyder at fordelingen af opgaver og ansvar blive en flaskehals der kan forhindre teamet i at komme til andre drøftelser eller føre til at opgaver havner på den eller de sammes bord igen og igen. Alt dette kan hurtigt føre til frustrationer i teamet og det er derfor vigtigt, at der er en generel oplevelse af at opgaver og ansvar fordeles ligeværdigt.

43 5. Opgavefordeling Det selvstyrende team overtager i varierende grad en række opgaver omkring koordinering, planlægning, læring og udvikling med mere, der traditionelt varetages eller uddelegeres af en leder. Der kan være gode grunde til at fordelingen på overfladen ser uretfærdig ud, men det er jo ikke det samme som at det så faktisk også er det. Derfor er det vigtigt at teamet kan samtale om dette emne uden at det ender med at blive personligt. Kan man ikke finde en løsning hvor opgavefordelingen opleves retfærdig generelt eller i forhold til specifikke opgaver, så må det være den nærmeste leder med personaleansvars opgave at fordele disse opgaver eller ansvar. I de fleste tilfælde vil det være OC´eren, men i dele af organisationen vil det være PL´eren som varetager denne opgave. I det selvstyrende team er det teamet selv, der skal fordele de opgaver der ikke har en indlysende ejer. Det er hvad enten det drejer sig om dagsorden, referat, mødeledelse og andre opgaver der vedrører det at “drive” teamet eller det handler om de opgaver der kommer fra organisationen. Mange opgaver kan være svære at kvantificere i forhold til tid, og der er derfor brug for dels udstrakt tillid i teamet og åbenhed til at drøfte opgavefordelingen så det ikke ender med at skabe frustration eller konflikt. Hvis teamet oplever at det er svært at få skabt en “retfærdig” opgavefordeling, så kan det være nødvendigt at få sat en personaleleder i spil og ad den vej få fordelt opgaverne. For i den sidste ende må det være et ledelsesansvar at opgaverne bliver fordelt hvis teamet selv har svært ved det.

44 5. Spørgsmål til refleksion
Følgende spørgsmål kan bruges til at afklare om opgavefordelingen i teamet finder sted på en hensigtsmæssig måde. Disse spørgsmål kan TUF’ med fordel i første omgang selv reflektere over inden de evt. bringes op på et teammøde. Opgavefordelingen kan være en stor kilde til frustration i et team og TUF bør have egne klare ideer til en løsning hvis det skønnes, at der ikke kun er tale om justeringer men om at det er et ømtåleligt emne: Havner de fleste opgaver hos en eller de samme få? Er der medlemmer i teamet som altid undgår at tage opgaver eller ansvar på sig? Er der en utilfredshed med hvordan opgaverne fordeles? Er der opgaver som ikke bliver løst indenfor den aftalte tid? Er de opgaver, som ikke når i mål, placeret hos en eller få personer i teamet? Er TK´eren tilfreds eller utilfreds med sin rolle som TK´er? Har teamet fået skabt nogle rutiner, som understøtter at arbejdsopgaver fordeles eller går på skift blandt teamets deltagere? Er der opgaver som ikke bliver løst til tiden fordi teamet ikke har den tilstrækkelige viden fra andre steder i organisationen? Kan nogle opgaver udliciteres til andre dele af organisationen?

45 5. Retningslinjer To forslag til hvordan teamet kan arbejde med opgavefordelingen: Lav en spilleregel i teamet omkring jeres opgavefordeling Opgavefordelingen i teamet er for de fleste teams et relevant sted at indføre en spilleregel. Det vil sige drøfte og beslutte, hvordan I fordeler opgaver som mødeindkaldelser, referater, diverse opfølgningsopgaver m.m. Drøftelse af en sådan spilleregel kan være en naturlig del af processen med at konstituere teamet. Det vil ofte være nødvendigt, at vende tilbage til en tidlig beslutning og eventuelt stramme op eller revidere den, efterhånden som den reelle arbejdsbyrde i teamet bliver mere tydelig. Dokumenter løbende, hvem der løser hvilke opgaver En hurtig og konkret måde at arbejde med opgavefordelingen i teamet er, at indføre en registrering af hvem der udfører hvilke opgaver. Denne registrering kan være en del af referatet fra teammøderne eller på anden måde være synlig for teamdeltagerne. For eksempel hvis teamet har en On-line gruppe. Beslut på et tidspunkt at I registrerer, hvem der løser hvilke opgaver og se listen som et fremadrettet værktøj.

46 6. Indikator Ledelse og organisation
TUS Samarbejde og værdiskabelse i teamet Samarbejde med ledelse og organisation

47 6. Ledelse og opfølgning Et selvstyrende team eksisterer ikke i et vakuum. Det folder sig ud inden for en organisation. Denne kobling mellem det selvstyrende team og resten af organisationen er central og spiller sig ud i relationen mellem teamet og ledelsen. Samt mellem teamet og andre dele af organisationen. Derfor er det en opgave løbende at tage stilling til hvordan ledelsen bedst understøtter teamet. Hvor meget skal der deltages på møder i teamet? Hvor meget feedback er der behov for? Det centrale er her at gøre en del af disse spørgsmål til en løbende dialog i teamet så der trækkes ledelse ind der hvor den gør mest gavn. Grundreglen er den, at når teamet ikke længere selv kan løse sine problemer skal ledelsen inddrages.

48 6. Ledelse og opfølgning Et selvstyrende team er kun selvstyrende så længe deltagerne i teamet kan blive enige om at fordele opgaver samt arbejde efter de samme værdier og mål. Da alle er hinandens chefer eller der ingen chefer er, kan uenigheder ikke afgøres på baggrund af kompetencer. Det er selvfølgelig vigtigt at teamet selv kan drøfte de uenigheder der måtte opstå, men det er også vigtigt at teamet ikke ender med at slide sig selv op i forsøget på at nå til enighed om noget deltagerne ikke kan blive enige om. Det er ledelsens opgave at sætte ind med ledelse og styring der hvor teamets deltagere ikke kan nå til enighed. Der kan være flere kilder til at der opstår uenigheder i et team omkring beslutninger. Det kan også hænge sammen med at teammedlemmerne tolker ledelsens budskaber forskelligt. En tredje grund kan være at teamet får mangelfulde tilbagemeldinger på spørgsmål eller egne beslutninger. Men det handler ikke kun om at afgøre uenigheder, det handler også om opfølgning og kommunikation mellem team og ledelsen. Samt teamet og den resterende organisation. For de krav og opgaver der stilles til teamet skal der også følges op på og uklarheder skal afklares. Det kan derfor være nødvendigt at korrigere samarbejdet med ledelsen og den resterende organisation, så den bliver mere nærværende på bestemte områder.

49 6. Spørgsmål til refleksion
Disse spørgsmål er et godt udgangspunkt for at vurdere, om teamet har behov for at bliver bedre til at kommunikere med og inddrage ledelsen i sit arbejde: I forhold til nærmeste ledelse Havner teamet ofte i situationer hvor de sidder fast i drøftelser, fordi de ikke kan nå til en fælles løsning? Bruger teamet meget tid på at drøfte/diskutere hvad der er ledelsens intention med noget? Får teamet feedback fra sin ledelse på beslutninger, spørgsmål eller andet? Hvad er teamets forventninger til deres leder i forhold til at interagere med og følge op på teamet? Hvordan kunne teamet tænke sig det anderledes. Således at lederen: Skal være mere/mindre med? Skal tage flere/færre beslutninger på vegne af teamet? Skal melde mere/mindre skriftlig/mundtligt tilbage til teamet? Andet? I forhold til den resterende organisation Har teamet gode relationer til personer de samarbejder med i andre teams eller i de tværgående funktiner? Oplever teamet at de bliver inddraget tilstrækkeligt i de opgaver der bliver udviklet udenfor teamet, men som teamet skal gennemføre? (Er det klart hvad, hvorfor og hvordan?).

50 6. Retningslinjer To forslag til at afklare samspillet med ledelsen:
Samarbejde med TUF Udover gennemførsel af TUS, der som minimum indebærer at TUF deltager på to teammøder hvert semester, så bør der laves en aftale mellem teamet og TUF om hvordan og hvor ofte man ønsker at samarbejdet og den løbende kommunikation mellem TUF og teamet skal forløbe. Teamet kan aftale, at man løbende kan efterspørge viden fra ledelsen mundtligt på teammøderne. Det kræver så at et TK´eren indvilger i at notere det og handle på det. Det kan også være et fast punkt på teamets evaluering. Teamet kan også aftale, at alle teammedlemmer kan spørge TF´eren skriftligt, når behov for afklaring kræves. For eksempel med den tilføjelse, at alle i teamet er modtagere (CC) på kommunikationen. Leder med personaleansvar deltager på et teammøde Hvis et team ikke kan komme videre med sine opgaver enten på grund af manglende viden eller ved konflikter kan nærmeste leder inddrages i et teammøde. TK´ er sørger for at lederen er orienteret om teamets dagsorden for mødet. Ved mindre ting placeres lederen først eller sidst på mødet, så tilstedeværelsen kan gøres kortest mulig.

51 Evaluering af samarbejdet
7. Indikator Evaluering TUS Samarbejde og værdiskabelse i teamet Evaluering af samarbejdet

52 7. Evaluering af samarbejdet
At samarbejde er en del af arbejdsbeskrivelsen i en teambaseret organisation. Vi evaluerer på mange aspekter af vores professionelle virke med det formål at kunne udvikle os og løse vores opgaver med mere kvalitet og effektivitet. På samme måde bør vi også løbende evaluere samarbejdet i teamet. Evaluering er teamets mulighed for løbende tage ved lære af erfaringerne med samarbejdet. Evaluering kan være en fast bestanddel i et team og det kan være noget som sker mere ad hoc, når der introduceres nye opgaver der påvirker vores samarbejde eller når en eller flere i teamet skønner det nødvendigt. Teamet bør i fællesskab beslutte hvad det giver mest mening at evaluere på og hvornår. TUF kan også foreslå at et eller flere elementer tages op og evalueres.

53 7. Evaluering af samarbejdet
Evaluering af teamets samarbejde kan opdeles i tre kategorier, som gør det nemmere at lave en fokuseret evaluering af et element ad gangen. Noget kan evalueres hurtigt på et teammøde. Andet kræver lang tids bevågenhed og arbejde at evaluere og dermed udvikle på. De tre kategorier er: Struktur Teamets størrelse og sammensætning, ledelse af og i teamet, mødefrekvens, dagordener, referater samt øvrige styringsredskaber - herunder også redskaber til at evaluere teamets samarbejde med. Indhold Samarbejde og videndeling omkring undervisningsforløb, samarbejde omkring elevtrivsel samt kvaliteten af samspillet med resten af organisationen. Proces Mål og retning for teamet, forventningsafstemning til hinanden samt bearbejdning af konflikter og magtpositioner. Teamet bør i fællesskab drøfte hvilket af ovenstående områder det giver mest mening at evaluere på og hvornår. TUF kan også foreslå at et eller flere elementer tages op og evalueres.

54 7. Spørgsmål til refleksion i teamet
Disse spørgsmål er et godt udgangspunkt for at vurdere, om teamet har behov for at evaluere sit eget samarbejde yderligere. Tjekliste til evaluering af et teammøde: Struktur Var dagsordenen rigtigt disponeret i forhold til relevans og mødets længde? Nåede teamet gennem hele dagsordenen? Fik I taget de nødvendige beslutninger undervejs? Var der kvalitet i de beslutninger I fik taget? Fik I rundet ordentligt af, så alle var klar over hvad der blev aftalt og hvilke opgaver de har påtaget sig? Når teamet det det sætter sig for? Indhold Foregik der noget reel læring/videndeling på mødet? Fik vi drøftet en eller flere studerende - og håndteret eventuelle problemer? Blev der drøftet samarbejde mellem flere af medlemmerne i teamet? Var der tid nok til disse drøftelser? (fortsætter)

55 7. Spørgsmål til refleksion i teamet
Proces Hvordan fungerer “kemien” i teamet? Hvordan er magtstrukturerne i teamet? Er vi gode til at understøtte og lytte til hinanden på teammøderne? Hvordan fungerer kommunikationen udenfor teammøderne? (Kan eventuelt laves som afkrydsningsskema med en vægtet score fra 1 til 10).

56 7. Retningslinjer Tre forslag til evaluering i teams:
Ad Hoc tilgang Teamet indfører en praksis, hvor man altid stopper op og reflekterer over ny praksis i teamet. Det kan være en ny mødeleder, en ny referatform, et besøg af en gæst i teamet etc. På den måde afstemmes kursen hele tiden sammen i teamet. Løbende i referat Teamet evaluerer løbende sig selv på aftalte punkter. Resultatet føres til referat. TUF kan opfordre til at teamet indfører en sådan praksis. Fast afslutning Alle teammøder afsluttes med 5 minutters evaluering. Teamet tager en runde, hvor alle svarer på: Hvad gav og hvad tog energi? Det vil være op til hvert enkelt team at vurdere, hvilken evalueringsmetode, som passer bedst til dem. Men TUF, kan pege på en af ovenstående eller andre metoder og eventuelt gennemgå dem i forbindelse med TUS.

57 Litteratur og inspiration
Bogen “Teamwork - Metoder til effektivt samarbejde”. Behandler hele organisationsudviklingen forbundet med at indføre teams. Samtidig konkret med øvelser og en række refleksionsspørgsmål. Se omtale og køb bogenher: Bogen “Anerkendende procesøvelser” viser øvelser til engagement og forandring. Se omtale og køb bogen her: Bogen “Skolens teammøder” indeholder en række gode modeller til facilitering og refleksive processer. Er skrevet med udgangspunkt i teams i folkeskolen. Se omtale og køb bogen her: Bogen “Teambaserede organisationer i praksis” har været styrende for flere af de beslutninger som er taget i arbejdet med at implementere teams på Cphbusiness. Se omtale og køb bogen her: Artikler, rapporter m.m. Hjemmesider LinkedIn gruppen Danske facilitatorer har godt medlemmer. Her kan man spørge og få gode kvalificerede svar omkring facilitering af processer og møder hurtigt. Ud over disse henvisninger findes der rigtig mange andre tilgange og metoder, som kan bidrage til at skabe kvalitet i den måde I understøtter jeres teams.