MARKEDS- OG TRENDANALYSE AFRAPPORTERING, DIGITAL POST 3 CELUMA DANMARK AUGUST 2015 © Celuma Danmark, Landemærket 3, 3. sal, 1119 København K.

Præsentationer af emnet: "MARKEDS- OG TRENDANALYSE AFRAPPORTERING, DIGITAL POST 3 CELUMA DANMARK AUGUST 2015 © Celuma Danmark, Landemærket 3, 3. sal, 1119 København K."— Præsentationens transcript:

1 MARKEDS- OG TRENDANALYSE AFRAPPORTERING, DIGITAL POST 3 CELUMA DANMARK AUGUST 2015 © Celuma Danmark, Landemærket 3, 3. sal, 1119 København K.

2 2 Introduktion Metode & framework Innovationsdrivere – overblik over megatrends Spillepladen – kommunikationsveje & kanaler Tre mulige løsningsscenarier Løsningskomponenter & arkitekturovervejelser Anbefalinger til udviklingsmetodik og proces Mulige forretningsmodeller INDHOLD MARKEDS- OG TRENDANALYSE

3 3 INTRODUKTION TREND- OG MARKEDSANALYSE, DIGITAL POST 3 JULI 2015

4 4 Det offentlige er under pres fra adskillelige sider for at opfinde nye og smartere måder at løse de offentlige opgaver på. Borgernes forventninger til den offentlige service flytter sig i takt med, at private virksomheder i stigende grad konkurrerer på innovation af nye brugervenlige digitale services og excellent kundeservice. Det gør det svært for det offentlige at følge med i det nødvendige tempo. Samtidig ændres nye generationers opfattelse af det offentlige. I 2025 består 75% af arbejdsstyrken af Millennials (Generation Y), som er de digitalt indfødte fra 1983 eller senere, jf. Deloitte Millennial Survey 2014/2015. De har en anderledes tilgang til brug af teknologi, hvor de er ”super connected” på de digitale medier og forventer, at virksomheder og organisationer også er det. Samtidig synes næsten halvdelen af Millenials, at det offentlige har en decideret negativ indflydelse på samfundets største udfordringer internationalt set. Deres autoritetstro og forståelse for offentlige processer, lovgivning, kancellisprog og paragraffer er også en anden end for de generationer, som er vokset op med en selvangivelse på papir. Det betyder, at det offentlige skal være klar til at forstå og omfavne nye generationers behov og adfærd på de digitale kanaler. I vores researcharbejde indgår en række nye trends og kommunikationsplatforme. En del af de firmaer, som leverer fremtidens kommunikationsløsninger, har som dedikeret mål, at overflødiggøre e-mailen som vi kender den. Samtidig ser vi allerede nu, at de yngre generationer er flyttet over på andre medier og betragter e- mail som en gammeldags kommunikationsform. Det betyder, at en fremtidig løsning må være fleksibel og åben for andre kommunikationsformater end normen i dag. KONTEKST INTRODUKTION Det offentlige under pres Millennials - nye behov, ny adfærd E-mailen en uddøende kommunikationsform

5 5 Et forhold, som vi er blevet gjort opmærksom på undervejs i analysearbejdet, er ‘digitaliseringstsunamien’. Heri ligger, at digitaliseringen presser på alle steder – ikke bare fra det offentlige. Banker, forsikringsselskaber, el-selskaber, mobiltelefonleverandører, e-handlere, DSB, taxaselskaber osv. står i kø for at få os med på deres nyeste digitale services. Nogle borgere og virksomheder er allerede lidt digitaliseringstrætte efter sager som Rejsekortet, Skats EFI, obligatorisk digital service (af kritikkerne kaldet tvangsdigitalisering) osv. Så måske skal tempoet overvejes en ekstra gang, når stregerne til næste generations digitale post lægges. Hvor hurtigt behøver det at gå? Og hvor store forandringer skal vi påføre brugerne? Vi er nødt til at tænke i, hvad brugerne får ud af det – ‘Whats in it for me’? En anden del af konteksten er, at brugerne er ekstremt forskellige og har vidt forskellige behov og brugsmønstre. Løsningen skal favne almindelige borgere, små selvstændige, advokathuse, som administrerer flere hundrede digitale postkasser for deres klienter og erhvervsdrivende fonde med et utal af interne postmodtagere. Derfor er det svært at forestille sig alle brugeres behov dækket lige godt af én løsning. Det kalder på prioriteringer og en intelligent aktivering af markedet, så eksempelvis nichebehov kan tilgodeses bedre end i dag. KONTEKST INTRODUKTION Digitaliserings- tsunami – whats in it for me? One size fits all?

6 6 METODE TREND- OG MARKEDSANALYSE, DIGITAL POST 3 JULI 2015

7 7 Markedsanalysen er gennemført med et stærkt afsæt i metoder fra mindsettet Design Thinking og ”Citizen-Centered Design”, som sætter borgeren i centrum af digitaliseringsarbejdet. Herigennem sikres det, at konceptet målrettes borgernes og virksomhedernes behov, men samtidig også tager højde for det offentliges digitaliseringsstrategi og den tekniske realiserbarhed. Analysen er gennemført som en ideationproces i perioden maj til august 2015 og har gennemløbet følgende faser: 1.Focus 2.Research 3.Ideation: Divergence 4.Ideation: Convergence 5.Scenarios Målet med processen har været at ramme den rette balance mellem de forskellige hensyn, som illustreret i modellen til venstre. Modellen er anvendt som et vurderingsredskab i analysen af trends, teknologier og forretningskoncepter. I vurderingen af de forskellige teknologier og bearbejdningen af løsningsscenarier har vi herudover kigget på det igangværende arbejde omkring den kommende fælleoffentlige digitaliseringsstrategi, herunder det foreløbige målbillede for digitalisering af den offentlige sektor i 2020 (februar 2015) og Quartz+Co’s foranalyse af den kanalstrategisk ramme (maj 2015). OVERORDNET TILGANG METODE Design Thinking som generel tilgang Den rette balance Design Thinking Vurderingen af teknologier tager afsæt i en modeltanke fra Design Thinking. Den rette balance

8 8 Som fundament for analysen anvender vi metoden Trend driven innovation*. Det betyder, at vi undersøger eksisterende megatrends, trends og teknologier på markedet for at lade os inspirere om fremtidige behov og og løsningsmodeller. For at skabe indsigt i, hvordan de forskellige trends kan udnyttes og skabe værdi i praksis, har vi som minimum undersøgt og beskrevet én case pr. identificeret trend. Herefter har vi foretaget en vurdering af trenden og set på relevansen for næste generations Digital Post. I forlængelse heraf har vi undersøgt en lang række konkrete teknologier og platforme på markedet, som kan være relevante for DP3. Tilgangen til researchen er, at relevant viden og inspiration kan findes et utal af steder. I og med, at Digitaliseringsstyrelsen har ønsket en åben tilgang til analysearbejdet, har vi praktiseret en bred tilgang til researchopgaven, som inkluderer gennemgang af analyser og rapporter, cases, trendanalyser, samt interviews af virksomheder, it-leverandører, brancheorganisationer og eksperter. På den baggrund har vi udledt fund og hypoteser omkring behov, som den kommende DP3-kommunikationsplatform skal imødekomme. Undervejs i researchprocessen har vi kvalificeret behovshypoteser med de øvrige konsulenthuse på DP3-projektet. Dette har haft til formål løbende at tilrette og fokusere researchprocessen mod de mest relevante trends og teknologier. På baggrund af researchen og et antal gennemført workshops har vi opstillet tre handlingsorienterede scenarier, som Digitaliseringsstyrelsen kan arbejde videre med i realiseringen af DP3. TRENDSÆTTENDE INNOVATION OG BEHOVSHYPOTESER METODE Trend Driven Innovation *Kaldes også The trend-led innovation proces, jf. modellen til venstre. kilde: TrendWatching Apply Toolkit The trend-led innovation process Viden Fokus Handling

9 9 Celuma arbejder cross-over ved at kombinere konsulentvirksomhedens skarpe forretningssans med bureauets kreative konceptualiseringsevne. Vores forretningsmodel er co-kreativ, hvor vi i de fleste projekter samarbejder med branchens bedste spillere for at skabe markante resultater. I dette analyseprojekt, har vi teamet op med to internationalt orienterede virksomheder, som både sikrer, at der bliver lyttet til lokale aktører og markedet, samt at der gives et cutting edge- udsyn på internationale trends og tendenser*: TrendWatching er en international analysevirksomhed, som er førende inden for digitale analyser, forbrugeranalyser og trendspotting. Celuma har haft TrendWatchings internationale database over teknologitrends til rådighed for projektet, og herudover fået deres analytikere til at levere en skræddersyet deep dive rapport med deres bud på megatrends inden for digital kommunikation. InnovationLab har bidraget med innovationsindsigt og involvering af udvalgte specialister fra deres internationale netværk af op mod 2.500 kontakter inden for forskning, produktudvikling og iværksætteri. InnovationLab har i analysen vurderet trends, teknologier og tendenser inden for konkrete teknologiplatforme. CO-KREATIV SAMARBEJDSMODEL METODE InnovationLab TrendWatching Co-kreativ samarbejdsmodel *Celuma her herudover indgået som underleverandør i virksomhedsanalysen gennemført af Rambøll, og har bistået PA med udarbejdelse af et visionsbillede for fremtidens digitale kommunikation gennem metoden grafisk recording i myndighedsanalysen.

10 10 I forbindelse med researcharbejdet har vi gennemført interviews med følgende parter: e-Boks Finansrådet (Nordea deltog også på mødet) DI ITEK IT-Branchen (CSC og Monsalta deltog også på mødet) Danske Bank Microsoft Drivr Forretnings- og enterprisearkitekter fra Digitaliseringsstyrelsen Dr. Ian Pearson (Futurist og manden der fandt på tekstbeskeder i 1991) Tom Chatfield (forfatter af ”Netymology” og ”How to Thrive in the Digital Age”) Alex Soojung-Kim Pang (Ph.D., forfatter og teknologi-guru) Mark Bünger (Research Director hos Lux Research, San Francisco) Herudover er der gennemført følgende workshops for at udvikle løsningsscenarier: Workshop med Digitaliseringsstyrelsens projektgruppe Miniworkshop med digitale bureauer Miniworkshop med it-leverandører Miniworkshop med it-arkitekter fra Digitaliseringsstyrelsen Herudover er der gennemført research og casestudies af en række øvrige virksomheder med internationalt udsyn og erfaring, eksempelvis Ericssons Consumerlab, Uber, Spotify, Podio (Citrix), Danske Bank mv. INTERVIEWS & WORKSHOPS METODE Interviews Cases til research Workshops

11 11 INNOVATIONSDRIVERE TREND- OG MARKEDSANALYSE, DIGITAL POST 3 JULI 2015

12 12 TRENDOVERBLIK Celuma har undersøgt en række trends, der både påvirker og påvirkes af udviklingen inden for digital kommunikation. I det indledende researcharbejde startede vi med en bruttoliste på 16 megatrends, hvoraf vi udvalgte fem megatrends med særlig relevans for næste generation af digital post; den overordnede megatrend Youniverse og de fire megatrends Informationlust, Ubitech, Fuzzynomics og Helpful. Hver megatrend har en række undertrends. Ved megatrends forstår vi større langsomt flydende strømme, som holder en vis stabilitet fra år til år. Undertrends er i højere grad udskiftelige. På de næste sider følger en kort forklaring af hver megatrend og de mest relevante undertrends. OMNICHANNEL VIDEO VALLETS SOCIAL INTELLIGENS INTERNET OF MEANINGFUL THINGS NO INTERFACE SIKKERHEDSNET PEER 2 PEER SYNKRONISEREDE TJENESTER CASHLESS INFORMATIONLUST UBITECH FUZZYNOMICS HELPFUL YOUNIVERSE – MIG’ET I CENTRUM MEGATREND TRENDS

13 13 YOUNIVERSE - MIG’ET I CENTRUM OVERORDNET MEGATREND YOUNIVERS – MIG’ET I CENTRUM Efter bearbejdning af en række trends og cases vurderer Celuma, at der er én overordnet megatrend, som vil være med til at forme alle fremtidens digitale løsninger, YOUNIVERSE. Det handler om, at det er brugeren, der er i centrum med sine særlige præferencer, devices og personlige mix af tjenester. Det kræver, at brugerne tilbydes personaliserede oplevelser og intelligente tjenester, der medfører en følelse af unikhed. Få gigantiske digitale økosystemer af platforme og tjenester, som fx Facebook, Google, Amazon og Apple understøtter behovet for personalisering. De tilbyder en personaliseret og sømløs sammenhængende oplevelse til gengæld for, at brugeren deler alle sine data, som billeder, links og geografiske placeringer. Med YOUNIVERSE følger en intensiveret kamp om at skabe de mest innovative services til forbrugerne. De forventer ligeledes en ekstrem brugervenlighed, så de i større grad får mulighed for selvbetjening, samtidig med, at de opnår en højere grad af self-enhancement, hvor de gennem digitale værktøjer kan opnå personlige forbedringer – alt sammen noget, der er med til at give brugeren kontrol over eget liv. KONSEKVENS FOR DET OFFENTLIGE – BEHOV FOR ØGET FOKUS PÅ KUNDEOPLEVELSE Fokusset på mig’et betyder, at der i stigende grad er fokus på kundeoplevelsen – det udfordrer både virksomheder og myndigheder. Tal fra Accenture fastslår, at 81% af adspurgte ledere, placerer den personaliserede kundeoplevelse i deres top-tre- prioriteter for deres organisation (Accenture Technology Vision 2015:26). Mange offentlige institutioner og private virksomheder er bevidste om vigtigheden af brugervenlighed, men stadig få praktiserer det. Virkeligheden er stadig, at forbrugere skal navigere rundt i og have overblik over store mængder information og søge hjælp på flere platforme, før de får svar. For at opnå den brugervenlighed, som forbrugerne i stigende grad efterspørger, spiller sammenhængende mellem design, navigation og information en stadig vigtigere rolle, hvilket kræver et nyt setup og samspil i organisationer. Enheder og afdelinger er nødt til at dele data og viden om brugerne for at give den bedst mulige kundeoplevelse. Det kalder på, at de offentlige myndigheder i fremtiden skal styrke deres strategier og kompetencer inden for hele den ledelsesdisciplin, som kaldes for Customer Experience Management. The YOUNIVERSE is each person’s consumption realm, where his/her preferences and tastes reign. Cater to an individual’s YOUNIVERSE with brilliantly customized products, by enabling and encouraging personal expression, or by offering protection from harm. But whichever route you take, remember: each consumer is YOUNIQUE. TrendWatching 2015 ”

14 14 OMNICHANNEL Omnichannel betyder, at samtlige berøringspunkter med brugeren er tænkt sammen, og skaber en sammenhængende og meningsfuld oplevelse – uanset hvilket mix af kanaler, som brugeren vælger at interagere med den givne organisation på eller via. I omnichannel-begrebet ligger der yderligere det forhold, at brugere anvender flere kanaler samtidigt (Retail Institute Scandinavia 2015 og Houlind 2015). Meningen er, at det skal hjælpe brugerne med hurtig og direkte kommunikation på den kanal, de foretrækker i situationen. VIDEO VALLETS Trenden består i, at forbrugere i stigende grad efterspørger professionel hjælp og support vedrørende de produkter og services, som de køber. I den forbindelse ønsker de at have mulighed for at snakke med et virkeligt levende menneske (heraf det engelske ord vallet, som betyder tjenestemand). Det skal kunne ske gennem en webcam-aktiveret videochat i situationen, hvor og når de har brug for hjælp. Megatrenden INFORMATIONLUST (informationssult) handler om at udstyre brugerne med den rette information, så brugeren kan træffe de rigtige beslutninger på det rigtige tidspunkt. Det gøres ved at tilbyde information på det helt rigtige tidspunkt, gøre den forståelig, og give information, der er handlingsrettet. For at møde behovet er det essentielt at vide, hvornår brugeren har brug for hvad. Hvis brugeren føler sig frustreret, er det ofte, at man har brug for at snakke med en rigtig person via f.eks. videokommunikation. Hvis brugeren derimod har brug for hurtig information er det essentielt, at den er nem at søge frem online, uden at skulle i kontakt med nogen. INFORMATIONLUST MEGATREND

15 15 SOCIAL INTELLIGENS Trenden Social intelligens går ud på, at et netværk af teknologiske maskiner, enheder og objekter, interagerer på intelligente måder og indsamler data. Data kan bruges til at forstå brugerens kontekst. På den måde benyttes den til at tage intelligente beslutninger eller give nye former for oplysninger, der gør livet lettere og mere bekvemt for brugerne (Forbes 2015). INTERNET OF MEANINGFUL THINGS Internet of Meaningful Things afspejler sammenkoblingen af to tendenser: Den ene er The Internet of Things-trenden (IoT), som er den næste generation internet, hvor alverdens maskiner, devices og apparater er koblet sammen via nettet. Denne trend kombineres med forbrugernes behov for at investere i noget, som tjener mennesker, miljø og samfund på en meningsfuld måde. NO INTERFACE No interface handler om mere intuitive brugergrænseflader og måder at interagere med teknologi på, hvor der ikke anvendes traditionelle fysiske inputflader som tastatur, mus, touchskærm eller knapper. I stedet anvendes tale, gestus, syn eller andet til at styre de digitale interaktioner. De første simple kommercielle produkter til interaktion via tankekraft er allerede tilgængelige på markedet (brain–computer interface, BCI) (Accenture Technology Vision 2015:14). SIKKERHEDSNET Trenden omkring Sikkerhedsnet henviser til, at forbrugerne i stigende grad ønsker produkter og digitale tjenester i form af online platforme, apps og opkoblede enheder, der kan hjælpe dem med at undgå eller reagere på fare og dermed minimere personlig risici. Det omfatter også teknologier, som kan sikre brugernes omdømme og sikkerhed på sociale medier. Megatrenden UBITECH refererer til, at teknologi i dag er allestedsnærværende (Ubiquitous). Den er blevet universel og svær at leve uden. Menneskers liv er fyldt med devices, som altid er connected. Der tales om en ’platforms’-revolution, hvor digitale platforme anvendes som værktøjer til at bygge næste generation af produkter og services, der understøttes af økosystemer på tværs af den digitale og fysiske verden. MEGATREND UBITECH

16 16 PEER 2 PEER Der tales i stadig stigende grad om Peer2Peer*, P2P-økonomien eller deleøkonomien (Sharing Economy). Økonomimodellen er karakteriseret ved at være decentraliseret mellem ligesindede individer (såkaldte ’peers’). Disse interagerer om at købe eller sælge en vare eller en service udenom tredje part (Investopedia 2015). På den måde ændrer Peer2Peer-økonomien forbrugernes adfærd. De kigger i stadig større grad efter den rette ’peer’, der kan sælge dem en service eller rådgive dem om, hvilken service, de har brug for (TrendWatching 2015c:72). For virksomheder handler det derfor om at tænke ud over de oplysninger, som brugere eller kunder tilbydes. I stedet skal der spørges: Hvordan kan vi give oplysninger, så brugerne kan informere hinanden? Der skal tænkes i platforme, der gør det muligt for brugere at finde andre ’peers’, hvor de kan få de oplysninger, de har brug for. Fx kan det være relevant at integrere Peer2Peer-tjenester i eksisterende tjenester eller infrastrukturer (TrendWatching 2015c:79). Megatrenden FUZZYNOMICS refererer til, at der sker en fragmentering og en udvidelse af den traditionelle økonomiske (-nomics) produktions- og værdikæde. Nye værktøjer, platforme og produkter gør de traditionelle skel mellem forbrugere og producenter slørede (fuzzy). Brugerne deltager således i stigende grad i skabelsen af nye produkter og services. Lysten til at deltage i trenden er motiveret af ønsket om kontrol, involvering, autenticitet, selvudfoldelse og relevans. En mere vidtrækkende konsekvens af trenden består i at frigøre enkeltpersoners og gruppers kreative potentiale og viden. (TrendWatching 2015a og Accenture Technology Vision 2015:6 og 14). MEGATREND FUZZYNOMICS

17 17 SYNKRONISEREDE TJENESTER Synkroniserede tjenester er services, som er tænkt intelligent sammen med andre services og produkter. Synkroniserede tjenester bliver stadig mere vigtige, fordi forbrugerne forventer øjeblikkelig og bekvem service. Derfor omfavner forbrugerne brands eller organisationer, der integrerer andre tjenester – deres egne eller tredjeparts – så det gør livet lettere for forbrugerne eller forbedrer deres samlede oplevelse (TrendWatching 2015:103). CASHLESS Det længe ventede pengeløse samfund er her, lige nu. Forbrugerne efterspørger at gennemføre transaktioner så hurtigt, nemt og ubesværet som muligt. Det er muligt via teknologier som fx MobilePay, som udnytter mobile devices som betalingskomponent. Megatrenden HELPFUL (nyttighed) handler om innovationer, produkter og tjenester, der hænger sammen og gør livet nemmere. I dag søger forbrugerne et mere bekvemmeligt liv og nemmere løsninger på hverdagsproblemer. Forbrugerbehovene er basalt set de samme som tidligere, men forventningerne til hvilken rolle virksomheder og myndigheder skal spille i samfundet, udvikler sig – forbrugere forventer ansvarlighed, hjælpsomhed og en højere grad af kundeorientering. MEGATREND HELPFUL

18 18 Spillepladen TREND- OG MARKEDSANALYSE, DIGITAL POST 3 JULI 2015

19 19 Kommunikationsveje Spillepladen I analysearbejdet har vi arbejdet med begrebet spillepladen som betegnelse for de potentielle kommunikationsmønstre, en løsning skal understøtte. I dag er den primære kommunikationsstrøm i den nuværende Digital Post løsning i høj grad fra myndigheder til borgere. Men der er potentielt ni kommunikationsveje i alt mellem de tre målgrupper, borgere, virksomheder og myndigheder. Undervejs i analysen er der foretaget en afgrænsning, som betyder, at scenariet, hvor borgere kommunikerer med borgere via løsningen er lukket (borgere kan dog dele dokumenter med hinanden via løsningen). Ligeledes er det en diskussion, om det offentlige skal stille en løsning til rådighed, hvor virksomheder skal kunne kommunikere til borgere og andre virksomheder. Denne diskussion tager vi op i rapportens afsnit omkring løsningsscenarier og forretningsmodeller. De forskellige kommunikationsveje er illustreret i figuren til venstre. Ud fra de gennemførte brugeranalyser vurderes det, at der ligger en udfordring i kombinationen af dårlig myndighedskommunikation og manglende tilgængelighed hos myndighederne. Erfaringen hos mange myndigheder er, at borgernes kommunikationsbehov som regel er trigget at noget, som myndighederne har sendt ud til dem. Derfor skal der skabes en model, hvor der er en bedre balance i kommunikationsvejene. Vi anbefaler, at der holdes fast i en løsning, som understøtter en kanalstrategisk prioritering, men at brugerne ikke må opleve barrierer, når de står med et reelt kommunikationsbehov. Det offentlige skal fortsætte det gode arbejde omkring no- touch-løsninger, som helt kan eliminere kommunikationsbehovet. Og i de tilfælde, hvor der er et kommunikationsbehov, skal der fokus på knivskarp og handlingsorienteret kommunikation i myndighedernes standardbreve og masseforsendelser. De forskellige kommunikationsveje Anbefaling Tilgængelighed

20 20 Kanaler Spillepladen I regi af arbejdet med den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi er der analyseret kanalstrategisk ramme, jf. rapport fra Quartz+Co 2015. Det peger på et øget omnikanalfokus i det offentliges digitale kommunikation i årene fremover. For at kommunikationen skal kunne siges at være omnikanal, er det ikke nok, at det offentlige sætter forskellige kanaler i spil og får dem til at fungere på tværs. Informationen skal optimalt set flyde sømløst på tværs af kanalerne og brugerne skal opleve gnidningsfrie skift mellem kanaler med serviceagenter i den anden ende, som har et holistisk billede af historik og den relevante kommunikationssituation. Celuma er enig i, at tendens og brugerbehov går i denne retning. Det er imidlertid ikke ensbetydende med at ambitionerne om en stigende grad af omnichannel service, skal realiseres inden for rammerne af DP3-projektet. En række myndigheder har allerede platforme, hvor forskellige kanaler er samlet, herunder telefoni, chat, mailhåndtering, co-browse mv. Det gælder i særdeleshed for større myndigheder, herunder enheder med større dedikerede kundecentre, eksempelvis SKAT, UDK, Erhvervsstyrelsen, Københavns Kommune m.fl. Vi vurderer, at behovet for en ny central løsning, som kan håndtere alle kanaler er begrænset til mindre myndigheder. Vi anbefaler, at den kommende DP3-løsning udtænkes, så den kan indgå i et samspil med myndighedernes eksisterende multichannel og omnichannel-setup. En beslutning om udbredelse af en generel omnichannel-løsning bør bero på en konkret behovsvurdering og efterfølgende business-caseberegning, som tager hensyn til den fremtidige organisering af de offentlige kontaktpunkter. Omnikanal Anbefaling

21 21 LØSNINGSSCENARIER TREND- OG MARKEDSANALYSE, DIGITAL POST 3 JULI 2015

22 22 Celuma er på baggrund af researcharbejdet og afholdte workshops med Digitaliseringsstyrelsen, digitale bureauer og it-virksomheder kommet frem til tre mulighedsrum for den fremtidige digitale postløsning. De tre løsningsscenarier illustrerer tre mulige fremtidsscenarier for digital post, og differentierer sig ved at besidde forskellige egenskaber og funktionaliteter. De tre scenarier dækker et minimumsscenarie, et balanceret scenarie og et maksimumsscenarie. Det balancerede scenarie skal ses som et bud på et realistisk scenarie i forhold til tidshorisonten 2020. Denne vurdering er foretaget på baggrund af følgende kriterier: Teknologisk modenhed – er teknologien testet og tilgængelig på markedet Brugerbehov – er der identificeret behov i de foreløbige behovsanalyser Nemhed – er det nemt og økonomisk overkommeligt at implementere Løsningsscenarierne er illustreret gennem tre visualiseringer, som formidler de væsentligste funktionaliteter fra hvert scenarie i ét samlet overblik. Visualiseringerne skal levendegøre scenarierne, men må ikke betragtes som en udtømmende beskrivelse af alle features, behov og løsningskomponenter. Dette er i stedet beskrevet i forlængelse af illustrationerne. Det skal understreges, at løsningsscenariet er et resultat af den foreløbige proces, og derfor ikke et bud på den endelige løsning. INTRO TIL LØNINGSSCENARIER LØSNINGSSCENARIER Scenarier som mulighedsrum Visualiseringer som levendegør fortællingen Et scenarie – ikke en løsning

23 23 BRUGERE LØSNINGSSCENARIER Scenarierne tager alle brugergrupper i betragtning; borgere, virksomheder og myndigheder. Inden for hver brugergruppe er der vidt forskellige profiler og behov, der skal imødekommes. Eksempelvis er der store forskelle i virksomhedernes behov – fra den lille personligt ejede enkeltmandsvirksomhed til erhvervsdrivende fonde med mange postmodtagere eller advokater og revisorer, som agerer 3. part på vegne af flere hundrede klienter på samme tid. Løsningsscenarierne lægger op til, at der foretages en prioritering af, hvilke brugergruppers behov, der primært skal opfyldes via løsningen med deraf følgende konsekvenser for de brugergrænseflader, det offentlige vælger at udstille. I researcharbejdet sætter megatrenden Youniverse brugeren i centrum, hvilket i praksis betyder, at ”jeg” skal have den brugergrænseflade og løsning, der passer bedst til mig. Det betyder, at det offentlige skal give fleksibilitet til, at markedet kan lave skræddersyede løsninger til dem, der har særlige behov. Det gør det også nemmere at lave en god og brugervenlig offentlig løsning, som tilgodeser de mest generelle behov. Det betyder også, at eksempelvis store virksomheder med særlige behov, skal have mulighed for at udvikle deres egne løsninger ud fra den infrastruktur og de snitflader, som det offentlige stiller til rådighed. Borgere, virksomheder og myndigheder Løsningen fra det offentlige skal ikke opfylde alle behov Nogle kan selv bygge det, de har behov for

24 24 Balanceret Det balancerede løsningsscenarie fokuserer på at samle alt elektronisk post i én samlet løsning. Dvs. kanalerne: sikker e-post, e-mail, digital post, samt både store og små filer. Digitaliseringsstyrelsen udvikler en avanceret brugergrænseflade, hvor brugeren kan få overblik over alle de sager, vedkommende har oprettet i digital post. Digitaliseringsstyrelsen sørger for at stille en infrastruktur med et opdateret kontaktregister til rådighed for både offentlige og private virksomheder, samt laver en blåstempling, der garanterer opmærkning af elektronisk post. Digitaliseringsstyrelsen leverer også snitflader til private virksomheder, der gør det nemt at foretage system-til-system-integrationer. Scenarie 1: BALANCERET LØSNINGSSCENARIE 2020 – elektronisk post samles i én løsning

25 25 Maksimum Maksimumsscenariet samler al offentlig kommunikation ét sted. Kommunikationsløsningen indeholder både post, kommunikation og sager. Det er både den kommunikation, der starter i digital post og andre offentlige steder, som f.eks. su.dk. Kommunikationsplatformen viser ét samlet overblik over kommunikationen, hvor både brugeren selv og det offentlige kan få adgang. Dette scenarie adskiller sig ved at fungere som en omnichannel-hub, der integrerer alle kanaler. Brugeren har fx mulighed for at sende en mail i digital post fra sin bærbare computer og fortsætte den samme dialog i en chat på sin mobil. Brugeren har nemt ved at komme i kontakt og oplever at være i dialog med den person, der bedst muligt kan hjælpe.. Scenarie 2: MAKSIMUMSLØSNINGSSCENARIE 2020 – omnichannel – kommunikation og overblik på tværs af kanaler

26 26 Minimum Minimumsløsningsscenariet er det mest simple scenarie, hvor Digitaliseringsstyrelsen leverer en meget basal brugergrænseflade med post fra det offentlige. Scenariet medfører, at Digitaliseringsstyrelsen træder et skridt tilbage og minimerer omfanget af løsningen sammenlignet med den nuværende løsning. Et af de primære fokusområder i scenariet er at stille relevante snitflader til rådighed, så private virksomheder selv kan lave integrationer og implementere relevant forretningsfunktionalitet i egne løsninger. Digitaliseringsstyrelsen leverer også et opdateret kontaktregister, som alle parter kan bruge. Ved at udvikle en simpel brugergrænseflade med begrænset funktionalitet gives plads til øget innovation i markedet. Scenarie 3: MINIMUMSLØSNINGSSCENARIE – digital post fra det offentlige og innovation i markedet

27 27 LØSNINGSKOMPONENTER TREND- OG MARKEDSANALYSE, DIGITAL POST 3 JULI 2015

28 28 En af de væsentligste forudsætninger for udviklingen af den fremtidige DP3-platform er, at der er en række afhængigheder til andre projekter, herunder genudbud af NemID, planer for borger.dk og virk.dk mv. Digitaliseringsstyrelsen har allerede udformet nogle foreløbige arkitekturdokumenter på området, så der er skabt en arkitekturmæssig retning for den konkrete udmøntning. En anden forudsætning for det videre arkitekturarbejde er, at der allerede er opbygget en eksisterende arkitektur i DP1 med snitflader og en vis grad af standardisering. Vi vurderer i den forbindelse, at en del af potentialet i den eksisterende arkitektur ikke er indfriet. Der foreligger eksempelvis åbne snitflader, som 3. parts leverandører i princippet allerede kan bruge i dag, der er udarbejdet referenceimplementeringer til integration af services mv. Det betyder i praksis, at Digitaliseringsstyrelsen ikke skal bygge alt om på en ny måde, hvis der allerede foreligger en fornuftig løsningsmodel i det nuværende setup. De løsningsscenarier som er skabt gennem analysearbejdet, illustrerer primært features og funktionaliteter. Den bagvedliggende tilgang i alle løsningsscenarierne er imidlertid, at Digitaliseringsstyrelsen skal skabe og vedligeholde en grundlæggende infrastruktur, som kan udgøre en platform for fremtidige brugergrænseflader og features. Den kommende DP3-løsning skal således betragtes som en infrastruktur, som indgår i et samspil med forskellige andre offentlige komponenter og services. Udfordringen for Digitaliseringsstyrelsen bliver i det fremadrettede at definere et endeligt løsningsscenarie og omsætte det i en løsningsarkitektur, som tager højde for eksisterende komponenter, snitflader og standarder. I det følgende har vi skitseret nogle af de potentielle løsningselementer i en kommende infrastruktur. LØSNINGSELEMENTER Afhængigheder til andre arkitekturprojekter Uindfriet potentiale i eksisterende arkitektur? DP3 er en infrastruktur Udfordringen OVERVEJELSER OMKRING ARKITEKTUR

29 29 Når der skal skabes en fremadrettet arkitektur for Digital Post skal Digitaliseringsstyrelsen være opmærksom på, at markedet for elektronisk post og kommunikation er internationalt. Det betyder, at der skal følges internationale standarder, hvis der skal tiltrækkes nye spillere på markedet, som vil investere i at udvikle nye services omkring infrastrukturen – eksempelvis W3C-standarder. DP3 kommer grundlæggende til at fungere som en servicebus eller meddelelsesfordeler. Det betyder, at den kommer til at forbinde parter på samme måde som DNS-standarder i dag forbinder internettet gennem Look up discovery- services osv. En af de centrale komponenter i den kommende infrastruktur bliver kontaktregisteret. Kontaktregisteret skal sikre, at meddelelserne ender det rette sted. Konceptet er udvidet til at inkludere ét mobiltelefonnummer og én foretrukket ordinær e- mailadresse for borgerne (svarer til NemKonto-konceptet). Herudover indeholder den brugernes præferencer for modtagelse af notifikationer mv. For virksomhederne skal komponenten være mere avanceret og muliggøre et finmasket kontakthierarki, så det eksempelvis er muligt at angive flere modtagerpostkasser, hvem i organisationen der eksempelvis skal modtage regninger osv. Der skal også implementeres en adgangsstyringskomponent, som kan håndtere, at en kommende NemID/NemLogin eller anden adgangsmekanismer lukker brugeren ind med relevant clearingsniveau. Dvs., at der differentieres mellem, hvad brugeren har adgang til afhængig af adgangsformen. Adgangsstyringen skal også kunne holde styr på, hvem der har adgang til hvilke mapper, beskeder, delegeringer osv. Komponenten skal også kunne håndtere at 3. parter får adgang via egne systemer og anvender egen brugerstyring. Internationale standarder DP3 som servicebus Kontaktregister Rettigheds- og adgangsstyring OVERVEJELSER OMKRING ARKITEKTUR LØSNINGSELEMENTER

30 30 I løsningsscenarierne har vi fastholdt tanken om, at det offentlige har et arkiv. Det varierer, om det kun indeholder offentlige dokumenter eller om det også kan rumme private afsenderes dokumenter. Vi forudsætter, at det bliver muligt for brugerne at flytte arkivet til egen valgt leverandør eller at ”hjemtage” eget arkiv. Det betyder, at arkivkomponenten skal kunne håndtere ”flyttescenarier”. Der skal også være en komponent, som kan håndtere registrering af sagsstatus – dvs. modtage status på Track&Trace fra de forskellige myndigheder, som har en uafsluttet kommunikation med en borger eller virksomhed. Det skal besluttes, om der skal laves en synkroniseringsservice, hvis brugerne eksempelvis vælger nye løsninger på markedet og gennemfører handlinger der. Det kunne f.eks. være i Gmail. Spørgsmålet er, om der skal være en autoritativ central arkivløsning, hvor alle ændringer afspejles, eller om vi accepterer, at brugeren har al aktivitet omkring Digital Post i egen klient. Det vil reducere kompleksiteten markant, hvis Digitaliseringsstyrelsen ikke skal vedligeholde synkronitet mellem forskellige platforme. I løsningsscenarierne indgår også en opmærkningsmotor, som kan tilføre noget intelligens og struktur til ustrukturerede dokumenter (afkode pdf’er). Denne indgår også som en selvstændig komponent, som ikke findes i dag. Arkiv – og flytteservice OVERVEJELSER OMKRING ARKITEKTUR LØSNINGSELEMENTER Track & Trace Evt. synkroniserings- service? Opmærkningsmotor

31 31 Der skal formentlig understøttes forskellige nye services i den kommende DP3- løsning, eksempelvis betalinger og faktureringer. Her er indstillingen, at Digitaliseringsstyrelsen ikke skal lave en ny betalingsløsning, men lave de rette aftaler med bankerne og beskrive specifikationerne for, hvordan man eksempelvis udformer en betalingsforsendelse, så man kan hoppe direkte fra et girokort og til betaling via ens nemkonto. Her kan man inkludere eksisterende services og standarder fra eksempelvis NemHandel (OIOUBL) eller EU-standarden OpenPEPPOL. Som en del af løsningen fra det offentlige skal der laves en simpel frontend evt. bestående af flere frontend-komponenter, som kan anvendes på borger.dk og virk.dk (eller hvad platformen bliver i fremtiden). Principielt kan platformen også inkludere øvrige kommunikationsservices, som ikke er medtaget i de tre skitserede scenarier, herunder handlesidetekster, vidensartikler, vejledninger mv. som i dag ”bor” på borger.dk. Dette er et perspektiv, men er ikke belyst yderligere i analysen. Standarder for betalinger og NemHandel Andre kommunikations- service OVERVEJELSER OMKRING ARKITEKTUR LØSNINGSELEMENTER Frontend

32 32 UDVIKLINGSMETODIK OG PROCES TREND- OG MARKEDSANALYSE, DIGITAL POST 3 JULI 2015

33 33 BAGGRUND UDVIKLINGSMETODIK I forbindelse med analyseprojektets ideation-fase har Celuma afholdt interviews og miniworkshops med både digitale bureauer og it-leverandører. Et af de temaer som vi bl.a. har drøftet indgående med de digitale bureauer er udviklingsmetodik og proces for udvikling af brugervenlige løsninger, som rammer brugernes behov. De indsamlede input har vi suppleret med viden og erfaringer fra tidligere gennemførte projekter, hvor Celuma har arbejdet med formulering af brugervenlighedskrav, gennemførelse af brugertest og udvikling af retningslinjer for digitalt design og udvikling. På den baggrund har vi samlet vores anbefalinger og opmærksomhedspunkter i følgende temaer: - Agil udviklingsproces - Design & brugervenlighed - Test & effektmåling Borgere, virksomheder og myndigheder Anbefalinger i tre temaer

34 34 ANBEFALINGER UDVIKLINGSMETODIK SKAB EN RØD TRÅD I PROCESSEN For at få et succesfuldt projekt er der brug for en rød tråd mellem de forskellige faser og teamets forståelse for forskellen mellem brugerbehov og løsning. Det er essentielt, at der opbygges en fælles forståelse for brugernes behov og at disse omsættes til løsninger for at kunne kvalificere kravsætningen til systemet. Denne forståelse skabes ved at bruge den samme metodik og visualiseringsværktøjer gennem de forskellige faser af udviklingen. SKAB EN MINIMUMSLØSNING - MVP En minimumsløsning betyder, at alt ikke skal realiseres på én platform på én gang. Der skal ikke skabes et ’big bang’. Der bør i første omgang tænkes i at levere et MVP (Minimum Viable Product), hvor man løbende får mulighed for at se, om projektet er på rette vej. Herud fra kan der udvikles nye add on’s. Det skaber større fleksibilitet og agilitet i processen, og øger sandsynligheden for at ramme plet. BRUG KUN 1/3 AF BUDGETTET TIL UDVIKLING En agil proces forudsætter, at der er et reelt budget til justering og videreudvikling. Budgetteringsteknisk kan der eksempelvis afsættes 1/3 af budgettet til udvikling og prototyping. Resten af budgettet skal reserveres til videreudvikling, hvor der kan justeres og implementeres ud fra læringer fra første udviklingsfase. PLACER ÉT KLART ANSVAR FOR DESIGN Ansvaret for designet af den digitale løsning skal ligge som en rolle hos Digitaliseringsstyrelsen – ikke i udviklingsteamet. Udviklingsteamet kan se forskelligt ud fra projekt til projekt og være rent leverandørdrevet eller være på tværs af Digitaliseringsstyrelsen og leverandøren. Derfor er det vigtigt, at ansvaret for designet er adskilt fra udviklingsteamet. Designrollen skal støtte produktejeren i at stille relevante designkrav, udforske de designmæssige muligheder og udfordre udviklingsteamet. Samtidig er det en vigtig pointe, at designrollen fokuserer på sammenhængen og de ting, som ligger et skridt foran udviklingsteamet. Derfor skal designrollen ikke indgå i udviklingsteamets daglige processer. SKAB EN AGIL PROCES Al erfaring peger på, at vejen til at imødekomme brugernes behov og den foranderlighed, der hele tiden sker rundt om os, er at udvikle agilt. Det betyder, at vi giver afkald på ambitionen om at lave den helt rigtige løsning første gang. I stedet skal der tænkes i pilotprojekt med plads til fejl, kontinuerlig brugervalidering og justering. Nedenstående er konkrete bud på, hvad Digitaliseringsstyrelsen kan gøre:

35 35 ANBEFALINGER UDVIKLINGSMETODIK LAV RETNINGSLINJER FOR KONSISTENT DESIGN Det der binder de forskellige elementer og løsninger sammen på tværs af elektronisk post, skal være en konsistent tilgang til designet, som brugerne kan forstå og have tillid til. Derfor skal der laves nogle fælles retningslinjer for design, som leverandører på det frie marked skal overholde. Opmærksomhedspunkt: Digitaliseringsstyrelsen skal eksempelvis beslutte, hvordan deres logik for ’importance/urgency’ skal fungere i brugergrænsefladen. I Windows-universet i Outlook er ’vigtigt’ eksempelvis vist med et udråbstegn, og markeres manuelt af afsender. I Google-universet er vigtighed derimod vist med en pil, og her bestemmer Google vigtigheden gennem automatisk analyse af data. SKAB KONSISTENS I KOMMUNIKATIONEN En anden måde det offentlige kan blive konsistente på, er ved at kommunikere med et nemt forståeligt sprog, der er ens på tværs af løsninger. Kommunikationen skal være prioriteret, så så det vigtigste kommer først, den skal være handlingsanvisende, rettidig og relevant i brugerens kontekst. VÆR KONSISTENT I DESIGNET – IKKE UNIFORM DP3 kommer til at leve på forskellige tekniske platforme, og skal understøtte forskellige brugertyper og behov. Det er umuligt at forestille sig ethvert brugsscenarie og indtænke det i løsningen fra begyndelsen. Det er derfor ikke et mål, at brugergrænsefladen ser ens ud i alle henseender. Men design og virkemidler skal være konsistente med en tilgang, som brugerne kan forstå og have tillid til. Nedenstående er konkrete bud på, hvad Digitaliseringsstyrelsen kan gøre:

36 36 ANBEFALINGER UDVIKLINGSMETODIK TEST KONTINUERLIGT Der bør testes under hele udviklingsforløbet. Det er vigtigt for kontinuerligt at sikre, at projektet udvikler funktionalitet, som skaber værdi. Kunden skal i denne sammenhæng diskutere med udviklingsteamet, hvornår den funktionalitet man gerne vil teste, er tilgængelig, så der kan rekrutteres testdeltagere og planlægges et testforløb. I testforløbet skal der også anvendes regressionstest, som er automatiserede test af testopgaver, der skal gennemføres igen og igen. TEST KONTINUERLIGT OG MÅL EFFEKTEN For at sikre værdi for brugerne skal prototypen testes kontinuerligt i løbet af udviklingsprocessen med brugere. Når løsningen er klar til drift, skal der laves målesystemer med klare effektmål, der kan fortælle, hvad der virker for brugerne, og hvad der ikke virker. Målinger giver viden om brugerne, som kan bruges til at forbedre kommunikationen og personalisere løsningen. Nedenstående er konkrete bud på, hvad Digitaliseringsstyrelsen kan gøre: FASTLÆG VALUE PROPOSITION OG FORMULER RESULTATMÅL Det skal være klart, hvilke incitamenter, der er for brugerne, når de bruger løsningen. Spørgsmålet ’what’s in it for me?’ skal indtænkes. En Value Proposition kunne fx være ‘Mobile first’, fordi den mobile platform gør, at flere går ind og åbner appen og bruger den. Når Value Proposition er fastsat skal der opsættes brugbare resultatmål for opnåelse af værdien. Et brugbart resultatmål skal måle brugernes værdi – kvalitet i brugeroplevelsen fremfor kvantitet internt i det offentlige. Eksempler på resultatmål er, at brugerne skal have åbnet deres vigtige post inden for to dage, at brugere kan bruge løsningen uden en guide, eller at tredjepartsvirksomheder bruger kortere tid på klienthåndtering. Opmærksomhedspunkt: Vær opmærksom på, at resultatmålene kan være svære at fastsætte, da Digitaliseringsstyrelsen hurtigt kommer til at stå på mål for resultaterne. Optimalt set er de afspejlet i styrelsens resultatkontrakt.

37 37 FORRETNINGSMODELLER TREND- OG MARKEDSANALYSE, DIGITAL POST 3 JULI 2015

38 38 Tendensen for forretningsmodeller er, at virksomheder går fra at sælge produkter til at sælge services. De ønsker ikke længere at sælge produkter én gang, men stræber efter at få et kontinuerligt cashflow fra kunders fortsatte brug af deres produkt. Vi har identificeret seks generiske forretningsmodeller for serviceudbydere: Transaktionsbaseret Den transaktionsbaserede forretningsmodel bygger på, at serviceudbyderen tager en procentdel af hver transaktion mellem to parter, eller tager en fast pris for hver gang deres service benyttes. Forbrugsbaseret Den forbrugsbaserede model er baseret på, at serviceudbyderen tager en pris for det forbrug af servicen, som kunden har. Provisionsbaseret Den provisionsbaserede model bygger på, at serviceudbyderen formidler en kontakt mellem to aktører, og tager en provision for at forsyne den platform, der er udgangspunkt for salget. Gebyrbaseret Den gebyrbaserede model betyder, at serviceudbyderen tager et gebyr i forbindelse med håndtering af betaling, påbegyndelse af brug, servicegebyrer osv. Abonnementsbaseret En abonnementsbaseret model relaterer sig til, at serviceudbyderen tager en fastsat pris for brugen af deres service i en given periode. Reklamebaseret Den reklamebaserede model betyder, at serviceudbyderen bruger deres platform til at sælge reklameplads til en tredje aktør. Serviceudbydere benytter ofte en kombination af ovenstående modeller eller vælger at dekomponere deres services, jf. den følgende side: TYPER AF FORRETNINGS- MODELLER FORRETNINGSMODELLER Tendens for forretningsmodeller Seks generiske forretningsmodeller

39 39 Den udbredte abonnementsbaserede model bygger på, at serviceudbyderen tager en fastsat pris for brug af deres service i en given periode. Men der er ofte flere versioner af samme service, så en abonnementsbaseret service kan se forskellig ud. En service er sjældent én enkeltstående ydelse, men består ofte af en række enkelte ydelser, som bliver samlet i forskellige pakker. Disse pakker bliver derefter prissat alt afhængigt af de enkelte komponenter, som pakken indeholder. Flere af de analyserede cases kan betegnes som ”Enterprise”-modeller. Her er en løsning skræddersyet på baggrund af kundens individuelle behov og prissættes derefter. En anden mulig forretningsmodel er dekomponering af de enkelte komponenter, som en ”service” består af. Den falder ind under den abonnementsbaserede forretningsmodel, hvilket hænger sammen med den månedlige betalingsstruktur som forekommer efter, at servicebehovet er kortlagt. Dog er det vigtigt at understrege muligheden for en komplet dekomponering af en service for efterfølgende at tilbyde en ”A la Carte”-version af en serviceydelse. TYPER AF FORRETNINGS- MODELLER FORRETNINGSMODELLER Dekomponering af services

40 40 Network Externalities repræsenterer den værdi, som hver ny bruger tilføjer til oplevelsen for andre brugere. Begrebet forklarer, hvordan et socialt medie fx er i stand til at stige progressivt pga. den konstant stigende værdi, som hver ny bruger oplever. Det er imidlertid ikke nødvendigvis alene værdien for forbrugeren, der stiger med antallet af tilmeldte. Muligheden for at benytte en brugerbase kommercielt bliver samtidig mere sandsynlig. Freemium er en sammentrækning af ”Free” og ”Premium”. Det er et udtryk, der beskriver en gratis tjeneste, hvis værdi bliver skabt via en stor kundebase. Virksomheden har som udgangspunkt en gratis service og i takt med, at kundebasen vokser, bliver adgangen til denne mere interessant for andre aktører, hvorved de kan sælge en premium-service. DRIVERE FOR NYE FORRETNINGS- MODELLER FORRETNINGSMODELLER Network Externalities, nye forretnings- muligheder Freemium

41 41 SCENARIE 1: DET FRIE MARKED FORRETNINGSMODELLER I scenariet om det frie marked leverer staten en gratis infrastruktur, som understøtter markedet. Det offentliges basisløsning (GUI) har til formål at muliggøre modtagelse af digitale beskeder fra det offentlige. Private afsendere kontraherer selv med markedets leverandører – det blander det offentlige sig ikke i. Modellen sikrer optimale forudsætninger for markedsdannelse, men sikrer ikke, at brugerne får al post ét sted. Statskassen Infrastruktur Basis GUI Privat leverandør 1 Privat leverandør 2 Privat virksomhed 1 Privat virksomhed 2 Offentlig Instans Offentlige afregner forsendelser med det offentlige. Den offentlige brugergrænseflade (GUI) kan være en del af ”infrastruktur” og er forbeholdt offentlige dokumenter. Det offentlige gemmer kun beskeder fra offentlige afsendere. Arkivet kan evt. flyttes over til privat leverandør, hvis det ønskes. (Arkiv kan gøres til selvstændig komponent i infrastruktur og udbydes separat). Visning af offentlige dokumenter indgår som en feature i markedets produkter (ved arkivering kan der være behov for økonomisk kompensation) Private virksomheder forhandler og afregner selv med leverandører. De kan sende via fælles infrastruktur (som med e- Boks i dag). $ $ $ Support $ Det skal afklares, om der skal være én fælles indgang eller en løsningsspecifik indgang til support. En privat leverandør har eget arkiv baseret på kunder – dvs. der er forskel på tværs. $ LEVERANDØRER BASIS GUI: Er en default leverandør af brugerens digitale post, hvis brugeren ikke har taget stilling til, hvilken leverandør, han eller hun ønsker. PRIVAT LEVERANDØR: Leverandører der leverer en godkendt platform, der gør det muligt for brugeren at modtage digital post (også fra private virksomheder). AFSENDERE OFFENTLIG INSTANS: Er et samlet udtryk for alle offentlige instanser, der sender post til brugerne. PRIVAT VIRKSOMHED: Er et samlet udtryk for alle private virksomheder, der sender digital post til brugerne. TEKNIK INFRASTRUKTUR: Er udgangspunktet for afsendelsen af digital post. En offentlig instans eller privat virksomhed sender gennem denne infrastruktur, som automatisk identificerer, hvor posten skal hen for at nå den endelige bruger. Dette er en komponent ejet af staten. STATSKASSEN: Skal finansiere infrastruktur og basis- GUI. Alt afhængigt af forretningsmodellen er det også muligt, at penge, der bliver betalt for brugen af infrastrukturen, ender her.

42 42 Scenariet og markedssituationen I dette scenarie sigtes mod at skabe en reel spilleplade for markedet. Infrastrukturen fungerer som afsendersystem og arkiv. Arkivet er dog kun for offentlige dokumenter. Prisen for at sende som offentlig instans er fast og med en entydig prisstruktur. For private virksomheder vil prisen blive fastsat via individuelle forhandlinger mellem leverandøren og den private virksomhed. Det beløb som leverandøren tjener, afhænger derfor af den aftale vedkommende har med afsenderen, og prisstrukturen kan være forskellig fra leverandør til leverandør. Behovet for, at hver enkelt leverandør skal lave aftaler med de private virksomheder, giver mulighed for differentiering og konkurrence. En udfordring i dette scenarie er, at man ikke kan tvinge private leverandører til at lave en gensidig aftale om visning af indhold. Derfor vil det indhold, der er tilgængeligt via de forskellige leverandører, ikke umiddelbart være ens. Når brugeren vælger en løsning, bliver de derfor nødt til at forholde sig til både funktionel og indholdsmæssig differentiering. Der vil principielt også være mulighed for at have flere løsninger på samme tid. I scenariet forudsættes det, at private leverandører frit og gratis kan anvende den offentlige infrastruktur og lave sin egen forretningsmodel og differentiering på toppen heraf (inspireret af nemhandel-infrastrukturen). Det kan være med til at åbne for et nichemarked, eksempelvis målrettet virksomheder. Det offentlige gør det til en betingelse for anvendelse af infrastrukturen, at leverandørerne tilbyder visning af de offentlige dokumenter. SCENARIE 1: DET FRIE MARKED FORRETNINGSMODELLER Leverandørens indkomst Mængde Pris Afsenderpriser I dette scenarie fastlægger staten prisen for at benytte infrastrukturen, men prisen for afsending som privat virksomhed afhænger af individuelle aftaler med leverandørerne. Afsending fra offentlige instanser vil have en fast pris, og alle leverandører skal kunne modtage disse. Indtjeningen for den enkelte leverandør vil i dette scenarie, afhænge af leverandørens aftaler med de private virksomheder. Prisstrukturen kan være forskellig fra leverandør til leverandør. Indtjeningen fra det offentlige er ikke medtaget, men kan være et middel som det offentlige kan introducere for at skubbe til markedet. Mængde Pris

43 43 SCENARIE 2: STATENS DIGITALE POST FORRETNINGSMODELLER I scenariet for statens digitale post indgår staten som den centrale distributør af al digital post fra private og offentlige virksomheder. Modellen sikrer, at brugerne kan få al deres post ét sted, uanset hvilken ”postkasseleverandør”, de vælger, men det kan være svært at differentiere sig i markedet. Staten styrer prissætning, fordeling af økonomi mv. Statskassen Infrastruktur Basis GUI Privat leverandør 1 Privat leverandør 2 Privat virksomhed 2 Privat virksomhed 1 Offentlig Instans Visning af offentlige dokumenter indgår som en feature i markedets produkter (fungerer markedskræfterne ikke optimalt, kan der være behov for økonomisk kompensation). Alle afsendere afregner forsendelser med det offentlige. Den offentlige brugergrænseflade (GUI) kan være del af ”infrastruktur” – evt. forbeholdt offentlige dokumenter. Det offentlige gemmer både beskeder fra private og offentlige afsendere. Det sikrer, at alle leverandører kan vise det samme på tværs (arkiv kan gøres til selvstændig komponent i infrastruktur og udbydes separat). En del af overskuddet fra forretningen med håndtering af private dokumenter sendes videre til leverandøren. $ $ $ $ Support Der skal laves supportaftaler, evt. på tværs. LEVERANDØRER BASIS GUI: Er en default leverandør af brugerens digitale post, hvis brugeren ikke har taget stilling til, hvilken leverandør, han eller hun ønsker. PRIVAT LEVERANDØR: Leverandører der leverer en godkendt platform, der gør det muligt for brugeren at modtage digital post (også fra private virksomheder). AFSENDERE OFFENTLIG INSTANS: Er et samlet udtryk for alle offentlige instanser, der sender post til brugerne. PRIVAT VIRKSOMHED: Er et samlet udtryk for alle private virksomheder, der sender digital post til brugerne. TEKNIK INFRASTRUKTUR: Er udgangspunktet for afsendelsen af digital post. En offentlig instans eller privat virksomhed sender gennem denne infrastruktur, som automatisk identificerer, hvor posten skal hen, for at nå den endelige bruger. Dette er en komponent ejet af staten. STATSKASSEN: Skal finansiere infrastruktur og basis- GUI. Alt afhængigt af forretningsmodellen er det også muligt, at penge, der bliver betalt for brugen af infrastrukturen, ender her.

44 44 Mængde Pris Leverandørens indkomst Mængde Pris Afsenderpris I dette scenarie fastlægger staten den pris, det koster at benytte infrastrukturen til at sende et dokument. Denne prisstruktur kunne indeholde en faldende pris afhængigt af mængden, der sender. I dette scenarie definerer staten, leverandørens indkomst ved at håndtere modtagelsen af et dokument. Indkomsten til leverandøren afhænger udelukkende af det antal brugere, de har - mere præcist det antal dokumenter deres brugere modtager. Scenariet og markedssituationen I scenariet for Statens digitale post er konkurrencebetingelserne i høj grad defineret af staten, da denne styrer både priser og indtægter i markedet. Infrastrukturen agerer afsendelseskanal og arkiv. Private virksomheder og offentlige instanser kan sende dokumenterne hertil, hvor de vil blive opbevaret og videresendt til modtagelse af slutbrugeren, gennem dennes valgte leverandør. Afsendelse af dokumenter koster et fast beløb, eventuelt med et fald i prisen alt afhængigt af det antal afsendelser en virksomhed eller myndighed sender. I tilfælde af større dokumenter bliver prisen defineret via kriterier for ”Stor afsendelse”, hvor der betales for filstørrelse. Leverandørernes forretningsmodel ligger i at tjene penge på visning af beskeder fra private afsendere – et beløb, der er defineret af staten (dette kunne også være et beløb pr. ”kunde”). Der er dermed ingen økonomisk transaktion mellem afsenderen og modtageren – alle priser og indtægter for leverandørerne er defineret af staten. Et frit marked konkurrerer normalt på baggrund af forskelle i kvalitet og pris. I dette scenarie er der ingen interesse for slutbrugeren i at tage en billigere løsning, da det forudsættes, at løsningerne er gratis at anvende for slutbrugerne. Der vil dog være mulighed for at tilbyde premium-produkter, evt. efter en freemium-baseret forretningsmodel: Det ville være gratis for brugerne at modtage de offentlige dokumenter, men adgang til øvrige services, eksempelvis ”skan min fysiske post” kan koste ekstra. Det vil være en udfordring at sikre en tilstrækkelig differentiering af indhold og kvalitet af de forskellige løsninger. Der er derfor en risiko for, at markedet vil blive styret af en markedsleder, der grundet markedsandel og bedste økonomi, er i stand til at levere en bedre løsning end øvrige aktører. SCENARIE 2: STATENS DIGITALE POST FORRETNINGSMODELLER

45 45 KONTAKT CELUMA DANMARK Landemærket 3, 3 sal 1119 København K ---------------------------- +45 4236 6614 tim@celuma.com www.celuma.com