Viborg Kommune workshop om skoleledelse  Ledelse af fremtidens folkeskole  Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut.

Præsentationer af emnet: "Viborg Kommune workshop om skoleledelse  Ledelse af fremtidens folkeskole  Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut."— Præsentationens transcript:

1 Viborg Kommune workshop om skoleledelse  Ledelse af fremtidens folkeskole  Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab og leder af MPM uddannelsen, Syddansk Universitet 1

2 Tankegang & budskaber  Først et par ord om min baggrund  Så en præcisering af konteksten og kravet om professionelt lederskab  Stil de eksistentielle spørgsmål  Stil skarpt på jeres visioner og strategier  Udfyld jeres roller  Interesser jer for fremtiden: benyt de tre F’er  Tal sammen: den intelligente strategiske samtale  Og til slut nogle spørgsmål til refleksion 2

3 Mange års forskning. To bøger om offentlig ledelse: 2001 og 2006 3

4 Tre bøger om strategisk ledelse: 1996, 2004 og 2014 4

5 Krav og forventninger til skolelederne i en særlig kontekst  Konteksten rammesætter: politisk lederskab (jf. Central styring – decentral ledelse; Lys i øjnene; Fremtidens folkeskole og jeres strategiplan for B&U), reformer, mange hensyn m.m.  De skal lede skolen og medarbejderne  I dag indebærer det at opstille og forfølge mål og krav!  De skal sikre, at skolen kommer sikkert ind i fremtiden  Strategisk ledelse (mål, overlevelse og fremtidsskabelse)  Sikre at der er kapacitet og kapabilitet og at indsatsen dokumenteres: læring og udvikling!  De skal bidrage til ledelseskollektivet inden for sektoren og i kommunen  En del af det store fælleskab, der skal sikre det gode samfund med koordinerede indsatser på tværs  Sammenhængskraften og Den tværfaglige Model (0-18, vækst og effektivisering) 5

6 Ny-Ny som eksempel på en kaskaderet koncernstrategi på et sektorområde 6

7 I hvilken udstrækning er der sket en professionalisering af kommunernes decentrale ledere?  Ledererfaring  antal år i lederjob og antal forskellige lederjob  Lederuddannelse  Tilfældige kurser eller formelle lederuddannelser  Lederroller  Faglig eller administrativ og strategisk ledelse  Ledelsesidentitet  Faglig eller ledelsesfaglig  Ledelsesforståelse  Suboptimering eller samarbejde og loyalitet

8 Mine undersøgelse fra 2004 og 2008: Den decentrale leder  76 af 98 kommuner (77,6 pct.)  75 direktioner  Institutionsledere (60,1 pct. svar)  991 Daginstitutioner  549 Folkeskoler  188 Plejecentre Sammenlignes med 2004-unders.  Nye ledere (74,2 pct. svar)  44 borgerservice  49 jobcentre  20 familiecentre  147 dagtilbud  190 plejeaktiviteter 8

9 lederroller  Der er forskel på hvad skoleleder har mulighed for og hvordan de gerne ville fordele deres indsats 9

10 Ren lederidentitet: forskel på områdeledere og institutionsledere 10

11 Konkurrence/samarbejde DaginstSkolerPlejec.Bor/JobFamilieOmråd Konkurrence på budgetter 3,733,433,29 Samarbejde i sektor 1,821,931,89 Fælles udvik- lingsansvar 1,581,691,481,701,251,53 Samarbejde ml. sektorer 2,352,492,522,152,102,17 Hele kommu- nens interesse 1,771,641,981,601,501,74 Kommunen før brugerne 3,273,493,213,863,453,62 11 1 = helt enig; 3 = hverken enig eller uenig; 5 = helt uenig

12 I må interessere jer for de eksistentielle spørgsmål  Hvem er vi, hvor kommer vi fra, og hvor er vi på vej hen?  Hvad lever vi af?  Hvad truer vores eksistens og indløsningen af vores overordnede mål?  Missionen givet hvad er da visionerne?  Politikernes, institutionernes  Givet visionerne hvad er da strategierne (de strategiske prioriteringer)?  Forvaltningens, institutioners 12

13 Målsætningen, politikker, visioner og strategier  De politisk fastsatte mål, indsats- & fokusområder  ”en sammenhængende ramme om en tryg, god og indholdsrig opvækst”  Folkeskolereform, Lys i øjnene, Den sammenhængende Børne- og ungepolitik 0-18, Dagtilbudspolitik, Ny Nordisk Skole, Ledelse på tværs/den tværfaglige model: sammenhængende delpolitikker  Oversættelsen til operationaliserbare delmål  Det skal give mening – I skal give det mening  Tilbyde oversættelse og fortolkning  Diskutere og tale sammen  Det strategiske narrativ  Jeres strategier – prioriterede indsatser for at indløse målene 13

14 dokumentationen  Tidsånden: vi skal alle kunne redegøre for, hvad vi bruger offentlige ressourcer til og dokumentere udvikling over tid  Positivt: Dokumentation som feedback/læring  Negativt: Corydon og McKinsey: præstationsmåling og – belønning, KPI’er  Unødvendig – I har det og I gør det allerede! I værste fald: demotivation (mistillid), skævvridning af indsats/adfærd, stress  Fastlæggelse af jeres målepunkter – hvad er gode performancemål?  Og synliggøre dem løbende (intern og ekstern kommunikation)  Det er (også) performance management 14

15 Det drejer sig om fremtidens folkeskole: de tre F’er  Fremskrive (og tilpasse)  Oplæg baseret på tilgængeligt materiale typisk i form af interessent, netværks, SWOT, PEST, portfolio, værdikæde / værdiprofiler, arena og five-forces analyser  Forudse (og reagere)  Hvad kan I forudse vedr. det der kan/vil ske (politisk cyklus, aktørreaktioner, barrierer eller lignende)  Forestille (og skabe)  Hvilke visioner, hvilke innovative tiltag, radikal eller inkrementel innovation?  Strategi-innovation-entreprenørskab!  Fremtidsværksted, Scenarier, blå oceaner, the grid, Teori U m.m. ? 15

16 Den (intelligente) strategiske samtale som kan styrke det fælles VI  En samtale hvor strategier kan udvikles, trykprøves og revideres  Spilleregler: åbenhed og ligeværdighed  Ledelsen eller bestyrelsen laver udspil vedr. vision, og strategisk situation  Tilbyder en fortolkning til modsigelse og fælles diskussion  Henimod etableringen af fælles/kollektive forestillinger  Hvem skal være med (fora)  Bestyrelsen og ledelsen  MED udvalg og TR - yderligere medarbejdere?  Andre interessenter?  Kan politikerne inviteres med? 16

17 Afsluttende spørgsmål til overvejelse - når nu udviklingen skal komme nedefra  Hvor lang tid bruger I på refleksion og strategiovervejelser?  Det er en god idé, at der er tale om en tilbagevendende proces (årshjul og kritiske hændelser)  Er strategierne reaktive (tilpasning) eller proaktive (skabelse)?  Hvilke antagelser ligger bag jeres nuværende strategi(er) og den måde i griber forandringer an på?  I hvilken udstrækning har I en genuin fælles organisatorisk identitet (Viborg Kommune, Børn og unge, 0-18)?  I hvilken udstrækning har I en fælles opfattelse af, hvad der udgør de væsentligste strategiske udfordringer?  Har I eller kan I skabe et fælles strategisk narrativ? En meningsfuld og troværdig historiefortælling om fortid, nutid og fremtid! 17