Activity Based Costing

Præsentationer af emnet: "Activity Based Costing"— Præsentationens transcript:

1 Activity Based Costing
Operationel ABM – doing things right

2 litteratur Kaplan og Cooper kap 8

3 Placering i sammenhæng
Samarbejder med Strategisk ABM – doing the right thing Baseres på ABC omkostningsopsamling Men ABM kræver viden om afsætningsmuligheder til komplementering af omkostnings viden fra ABC Giver inspiration til ledelsesbeslutning Opfølgning klares i f.eks. TQM system

4 Arbejdsområder Continuous improvement og discontinuous improvement understøttes ved Fremfinding af forbedringsområder Prioritering Skaffe omkostnings berettigelse Spore nytte Måle præstation ved igangværende forbedring

5 Fremfinding af forbedringsområder 1
Effektivisering af støttefunktioner er stort set urørt Fejlrettelse kan måske afløses af fejlundgåelse ved brug af PAF (prevention, appraisal, Failure – intern eller ekstern) Effektivisering af tværorganisatoriske opgaver er ligeledes stort set urørt Fig 8.1 illustrerer, at kunde service bruger penge på besvarelse af kundeforespørgsler, men der bruges flere penge i de øvrige afdelinger til sammen

6 Fremfinding af forbedringsområder 2
Koncentration om steder med størst succesmulighed aktiviteter opdelt på flere afdelinger aktiviteter der aldrig har været effektiviseret Brug af attributfelter Sandsynlighed for forbedring, jfr side 142 Afdelingstilhør Nytte for kunde PAF kode evt 4 delt Mulighed for Bench marking Fremstilling af aktivitetsliste giver første indikation Men husk der må påregnes op til 150 aktiviteter til analyser på operationel ABM (indledningsvist) mod typisk 30 ved strategisk ABM

7 Prioritering ABC/ABM kan bibringe forståelse for (motivation) betydning af fx TQM Og sætte værdi på potentielt payoff Ledelseskraft er altid begrænset, så det er afgørende, at den sættes ind, hvor der er betydelige resultatmuligheder Løbende opfølgning klares bedre i Kaizenmodeller og pseduprofitcenter modeller, jfr kapitel 5 (ej pensum, men anbefalet læsning)

8 Omkostningsberettigelse 1
Kvalitetsforbedring er ’gratis’ var TQMs mantra Formentlig fra starten men ikke længere Målet er sat op. Fra stabil til op til forventning Der er behov for investeringer, og retfærdiggørelse af disse

9 Omkostningsberettigelse 2
Eksempel stream international Fig 8.2 problemkatalog og mulige løsninger Fig 8.2 fortsat dokumentation af omkostninger ved problem Investering på afkaster pr år (senere forhøjet til ) Lære Aktivitetsanalysen alene afslører mange inefektive processer Med besparelsespotentiale klarlagt kan der sættes prioriteter op Hurtig tilbagebetaling gør det nemt at få investering

10 Omkostningsberettigelse 3
Allerede de første 3 trin (der ikke er så omkostningstunge) kan give noget at gå i gang med Kan betale for analysen allerede ved de første besparelser Vigtigt med hurtige resultater for motivationen Aktiviteter kan siden aggregeres Samme cost driver Begrænsning til 95% af omkostninger Kan bringe antal aktiviteter ned på ca 30?

11 Nytte sporing Ved forbedring af effektivitet i processer skabes i første omgang ledig kapacitet Egentlig nytte kommer først når Kapacitet finder anden anvendelse eller Spares væk ved ledelsesbeslutning Efter ændringer kan de være behov for revidering af aktivitetslisten Nye aktiviteter Udgåede aktiviteter

12 Måling af præstation ved igangværende forbedring 1
Systemet er egentlig ikke tunet til dette Indførelse af tværgående struktur: process driver, process, præstation giver sammenhængen Flere process drivere pr process, fx Kvalitet af materiale Uddannelse af arbejdskraft

13 Måling af præstation ved igangværende forbedring 2
Ideen er, at der ved fokus skabes træning på indsats Forbedring skabes ikke ved at se på resultat Men ved at se på indsats Smager lidt af bedre viden/ scientific management Forbedring skaber fortsat muligvis kun ledig kapacitet BSC er bedre til at knytte forbindelse til nytte (strategisk tilknytning)

14 Value added/ non value added
Vanskeligheder Der er ikke en klar skelnen Det kan være demotiverende at arbejde med non value added Evt bedret gennem opdeling Aktivitet direkte knyttet til produktnytte uden åbenbart forbedrings potentiale Aktivitet direkte knyttet til produktnytte med åbenbart forbedrings potentiale Aktivitet uden direkte tilknytning til produktnytte uden mulighed for hurtig eliminering Aktivitet uden direkte tilknytning til produktnytte med mulighed for hurtig eliminering Men tankemæssigt er det en god skelnen