Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Fremtidens Socialpsykiatri – i andre klæder!

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Fremtidens Socialpsykiatri – i andre klæder!"— Præsentationens transcript:

1 Fremtidens Socialpsykiatri – i andre klæder!
Socialpsykiatrien lever men i andre klæder - fremtidens kompleksitet fordrer at vi arbejder videre, og orienterer os mod en fremtid som indebærer en forudsigelig uforudsigelig hed – vi ved udfordringerne kommer, og vi har ikke svarene på hvordan – så utraditionelle løsninger, og viden om at vi må lede andre steder efter løsninger, end jeg tidligere har benyttet mig er bliver et vilkår – og så er det et vilkår, at vi ikke kan løse udfordringerne isoleret, vi skal inddrage hinanden og vi skal inddrage omverdenen – men som et lukket system er socialpsykiatrien måske i virkeligheden på vej til at udånde… jeg har tænkt meget over IFS – og overskriften

2 Har socialpsykiatrien udtjent sit formål ?
FØRST TÆNKTE JEG – HVAD I TÆNKER I PÅ… og personligt… fatter det ikke? – og dernæst mener de det, eller ? Jeg tænkte faktisk, hvad er det I vil med den overskrift…. På hjemmesiden står der: IFS er Danmarks ældste socialpsykiatriske netværk – så jeg tænkte – hvad er er det I advokerer for… ? Vil I forandring – eller er fokus nærmere, at der er noget som ikke der ikke er behov for mere…?

3 Hvor står du ?? Hvad betyder de organisatoriske vilkår for ”identitetsfølelsen” i vores arbejde? Er vi i gang med at save den gren vi sidder på over ? Nogle synes at man som medarbejder bliver max. Udfordret på værdierne, i disse moderne tider – hvor alt skal gå hurtigt, og hvor fokus på rehabilitering også kan gøre, at vi taber noget – at vi må give køb på værdierne… Hvor er jeg landet idag?? Håndsoprækning i salen - Har I selv taget stilling – hvordan er det at arbejde i socialpsykiatrien i en moderne tid? I aalborg har vi valgt retning, og den vej vi vil - er vi i gang med at brolægge….

4 Pionerarbejdet er under udvikling…
Det gamle flagskib, er smukt, det er yndefuldt, og det har æstetik – men virkeligheden idag kalder på noget andet - vi skal have en hel anden type fremdrift – vi skal have en hel anden motor – hvor teknikken har overtaget mange funktioner, og der skabet fest, farver og dynamik på en hel anden måde… Udfordringen er: - tænker jeg, Hvis ikke vi følger med, og sikrer motor – står vi tilbage med værdierne… ”kaldet”… et kald som ikke vinder genklag - fordi den kontekst værdier råbes ud i – ikke griber dem og sender dem tilbage – fremtiden kompleksitet fordrrer at vi er med fremme. At vi har volument og at vores drivkraft er stærkt. På den måde kan vi stå og råbe ud i skoven – og blive temmelig udmattede, når der ikke kommer svar tilbage…

5 Opgør med omsorgsparadigmet ?
Omsorg er bestemt ikke noget dårligt, eller noget vi skal undlade – tvært imod – det er meget værdifuld – det er blot ikke et mål i sig selv- men et middel til at udvikle praksis. Men grundlæggende ville jeg måske bare helst at ”omsorg” primært varetages af blivende netværkspersoner. Så vidt det er muligt. Fremfor at det er en ansat – eller at vi er netvork FORDI vi er ansat ! Vi kan bidrage til en marginalisering hvis placerer os som den vigtige anden.

6 ligeværdighed og sparring
Fra omsorg til Jeg oplever personeligt ikke at jeg giver køb på vigtige værdier - i stedet synes jeg at vi har fat i de helt rigtige værdier - vi er ligeværdige – eller det er vi faktisk ikke, vi er privilligeret ved at kunne tage del i et andet menneskes rejse, men på denne persons præmisser. Jeg har ikke svarene på en andens vegne – og borgeren har måske heller ikke svarene, for der er vel en grund til at jeg er inde i billedet for en stund. Exv Idræt og kultu – Casper fortæller om sit arbejde og glæden ved at omgive sig med fantastiske mennesker, og hvor han ikke skelner, de tager til koncert sammen, on and off, afhænger af ”musikken” – om vi kan lide det samme, for så følges vi af lyst, - det springende punkt er at det ikke er en del af arbejdsopgaven, men fordi vi har lyst. MEN tidligere har vi haft en socialpsykiatri, hvor det var en del af opgaven, ”at ledsage” – Og igen – ledsagelse er i nogle tilfælde fint… som et middel til noget andet – et delmål udi at kunne tage af sted sammen med et ikke prof. Netværk….

7 Moderne pionerarbejde…
Men hvor er det så vi står? Værdierne har grundlæggende ikke ændret sig, Som fagpersoner henter vi energi i at gøre en forskel for andre mennesker. Jeg kender flere af socialpsykiatriens pionerer, som brød ud fra behandlingspsykiatrien , fordi de fik nok…. De skabte rummelighed og oaser i samfundet , hvor kan kunne komme og være, blive rummet som er er – og blive mødt med respekt. Det var fedt – og det dækkede et stort behov – min pointe i dag er dog, at årsagen til at det virkelig var fedt, handlede også om at det passede til tiden. Dengang var der et større behov for dette arbejde, tabuet var større, og kampen mod umyndiggøerlse var langt mere i spil – der skulle gøre op med uniformer og både borgere og personaler skulle have nye klader/ny garderobe. Og være civile…. Og samarbejde som ” DIG OG MIG” i en betydningsfuld relation. Men heldigvis er di et helt andet sted i dag – vi er ikke i mål – jeg ved det. Men vi er et andet sted, vi skal ikke lave isolerede indsatser, vi skal åbne os op og se ud over egen matrikel. Vi må løfte perspektivet – samfundsmæssigt, må vi bare konstatere, at det der virkede en gang - og var det gode, det virker slet ikke i dag. Samfundet har ændret sig, vores livstil, teknologi, og tempoen, - SOCIALPSYKIATRIEN KALDER OGSÅ PÅ GLOBALISERING…. -det vi står overfor – er at vi skal gøre det på en anden måde. -en bedre måde mener jeg !!!! Som er båret af langt mere respekt og gensidighed i samarbejdet - en det var tilfældet ”in the good old days”, og det var ok at synes at ”jeg ved bedre” For her kommer, at lige så vel som offentlige organisationer ændrer sig og stiller nye krav til nye typer FLAGSKIBE – SÅ har vilkårene og synet på psykisk sårbare heldigvis også ændret sig.

8 Direktør i eget liv! For her kommer, at lige så vel som offentlige organisationer ændrer sig og stiller nye krav til nye typer FLAGSKIBE – SÅ har vilkårene og samfundssynet på psykisk sårbarhed heldigvis også ændret sig g mit indtryk er at mange psykisk sårbare også ser anderledes på egne vilkår og muligheder, og de formår at holde fast i håbet… Min gode samarbejdspartner og i mange tilfælde inspiration, den lokale formand for SIND Jens Ibsen siger om Aalborg Kommunes intentention om at ”sætte borgeren i centrum” at han gider ikke være i centrum, med en masse aktører rundt om. Nej, han vil være ”direktør” - direktør i eget liv. Og han sætter stør fokus på mental sundhed, og hvad der kan gøre at vores mentale robusthed styrkes. Hans siger; at det kan vi gøre ved at gå med. Han siger også: ”at det er satans at der er så mange, som synes det er alt for besværligt eller kompliceret at tage ansvar for at skabe udvikling i eget liv” – derfor siger han også, at det er vigtigt at ansatte holder fokus….. Han siger at vi skal stoppe med gang på gang at hoppe i floden og redde borgerne op på land – i stedet skal vi lære dem selv at svømme. Og selv klare den støm der måtte være i vandet… Og her kommer værdierne ind igen, og den har frakke synes jeg passer på mit ståsted. Jeg oplever at jeg er privilegeret ved at jeg får muligheden for at understøtte recoveryprocesser – og nogle gange få mulighed for at være lige der – på rettet tid og sted, til at kunne være med til at gør en forskel der gør en forskel.

9 New ways….. og så kommer vi naturligvis til et springende punkt – der hedder. Hvordan får vi vilkårene til at lave god Socialpsykiatri… vi har jo de bedste intentioner. Men vi har ikke overflod af tid og penge og vi kæmper for at løse opgaven bedst muligt. Så fremtiden fordrer at vi skal gøre det på en anden måde. Vi skal finde nye veje, og nye løsninger – og nye måder at samarbejde på.

10 Fokus på konteksten! Vi tænker i sammenhænge og ud over det vi selv kan løse…. I fremtiden kan vi ikke kun begrænse os til at se på dig og mig. På ”MIG OG BORGEREN”, I DEN MODERNE SOCIALPSYKIATRI, SKAL VI SOM ANSATTE TÆNKE BREDERE” hvis vi skal lykkes, skal vi som socialpsykiatri sætte vores indsatser i nd i en kontekst – vi skal ikke ses os som isolerede fra omverden – vi er en flig af noget større, og som medarbejder – blive vores opgave at være meget bevidst om, hvad vi har øje på, og der hvor vi ikke når ud – hvem er der.. Som vi skal have involveret, eller hvem går så med, på den rejse…. kunne gå me Helheden er mere end enkelt-delene tilsammen… hvis vi skal lykkes kan vi ikke se os selv som isolerede, vi skal være utrolig skarpe på, og det vi går og gør har en effekt. Organisationerne skal se ud over egne matrikler – vi skal indrage omgivelser – Vi skal lade os inspirere meget mere af det systemiske univesr – og sætte vores objektivitet i parentes. ”Alt det der siges, siges af en observatør” Verden er ikke subjektiv eller objektiv – den er frembragt gennem sproget – og det er dette sprog vi skal dyrke sammen med borgerne…

11 Virker det vi har gang i? Vi skal i dialog med borgerne om, hvad der virker for borgeren. Vi skal tale om mål sammen med borgeren og de skal måle os på det vi tilbyder dem. herved betyder fremtiden også at vi i højere grad involverer borgerne i metodevalg, og drøfter kemi, og stratgi – for vi kan ikke fortsætte vores indsatser i evigheder – men vi kan gøre rigtig meget for at vi kan etablere et samarbejde som retter mest muligt mod de mål borgerne har sat sig. I dag er der kæmpe stor fokus på evidens – politikkerne vil have svar på om det virker… nogle steder bevilliges der ikke penge med mindre det først er mål – screenet eller lign. I socialpsykiatrien advokerer vi og andre for at den form for evidens som styrelsen lægger ind i de projektpuljer der udmøntes – såsom Social færdighedstræning. I stedet skal vi arbejde vidensbaseret – og samle op og dokumentere erfaringer sammen med borgerne, og tale med borgerne om hvad der virker for dem, hvorfor – samt hvad der ikke virker…? Vores vilkår gør – at vi skal samarbejde meget mere målrettet på at sikre, at det vi arbejder med også har en god effekt. Et godt bud er FIT:

12 Fremtidens udfordringer - høj kompleksitet
Medarbejdere er vores vigtigste ressource! Øget kompleksitet, økonomiske udfordringer, og færre hænder, kræver at vi som organisation investerer korrekt – men egt er det jo ret simpelt – vi ved det kommer - Mange kan sige mange spændende ord om fremtiden – men et er fuldstændig sikkert. Alle varsler, taler fuldstændig sandt – det kommer !! – og medarbjederne er dem der skal bære og sikre at organisationen udvikler sine indsatser målrettet. Vi har stor kompleksitet i vores arbejde, vi har fart på og vi får ikke flere ressourcer – så vi har massive udfordringer - men igen, dette er bestemt ikke et tegn på at Socialpsykiatrien har udspillet sin rolle. Vi leverer noget meget værdifuldt, og det skal vi blive ved med. Men vi skal levere det vi er ansat til – og vi skal vi vide hvad vores kompetencer skal bruges til, og skal de forbedres skal vi sørge for at det sker. Vi skal tale faglighed, og vi skal udfordre praksis, og vi skal dokumentere vores valg – og stå på mål for de valg vi har truffet – sammen med borgerne. Fremtiden socialpsykiatriske medarbejder, udforsker og udvikler og sammen med borgerne og med deres netværk og omgivelserne. I aalborg kommunes socialpsykiatri udvikler vi den bedste service, ved at fokusere på medarbejderne og ledelse af deres viden og kompetencer, således at den indsats vi leverer bringer mest mulig værdi til borgerne…

13 Tydelig organisatorisk retning
” Vi fremmer borgerens mulighed for at leve en selvstændig tilværelse. Det gør vi sammen med borgeren og dennes netværk” For at sikre at medarbejderne kan målrette deres indsatser, er det meget vigtigt at organisationen kommuneíkrer en klar retning ud. Sådan at de kompetencer medarbejderne udvikler indbygges i organisationen – og altså understøtter at rammer og retning understøtter det vi siger de skal fokusere på i det dagllige arbejde. Der skal sikres et socialt klima, som understøtter at medarbejderne får mulighed for at præge deres udvikling af fagprofession. / eller de nye klæder! Så Tydelig kommunikation og retning – er en organisatorisk SKAL opgave. For at medarbejderne kan fastholde fokus på, hvorddan deres arbejde bidrager til at øge den organisatoriske værdi – eller udtrykt på en anden måde – fokus på kerneopgaven kræver at den er klar og tydelig…

14 Aalborg Kommune ”Frihedsbrev” fra direktøren: opfordrer til at tænke nyt, tage en risiko, afskaffe usundt bureaukrati og gå efter det, der giver arbejdet mening. Kerneopgave =Mission 2020 ” Vi fremmer borgerens mulighed for at leve en selvstændig tilværelse. Det gør vi sammen med borgeren og dennes netværk”

15 Fremtidens medarbejder!
”Medarbejderne er ikke bare selvledende – de er strategisk selvledende” Når medarbejdere har indflydelse på deres arbejde, trives og præsterer de bedre. Det er dog en fejltagelse at tro, at ansvaret for arbejdet kan overlades til medarbejderne alene. organisationens ledelse skal styrke og lede selvledelse, så det bliver en central del af organisationens kultur, at medarbejderne tager ansvar for deres arbejdsopgaver og for hinanden. Medarbejderne skal ikke basere deres valg og prioriteringer på individuelle følelser, men skal lede sig selv, så de understøtter organisationens grundlæggende forretning. Lederne skal holde fokus rettet på medarbejdernes resultater og sørge for, at der er sammenhæng mellem deres personlige forståelser af de konkrete arbejdsgaver og virksomhedens overordnede strategiske målsætning.

16 Strategisk selvledelse kræver pejlemærker!
Cafemøder Udviklingsplan Videns- og Kompetencecentret Ny læringskultur med fælles fagligt fundament og fælles sprog Arbejde mere vidensbaseret, - (forskning tættere på praksis) Videndeling – sikre strategier, og overblik over vores tilbud samt kompetencer I aalborg har vi erfaringer med at medarbejdere er med i strategiarbejdet – LYT –LYT – LYT ……. Den moderne medarbejder skaber løsninger i forhold til hvordan vi håndterer fremtidens kompleksitet. Men det kræver en organisation som er synkroniseret, og som er gearet til ”tranformation”.

17 Videns- og kompetencecentret – et medarbejderinitiativ
Vidensgruppen Videndeling og kompetencedatabase ”Yammer” Basisuddannelsen VKC Strategi- og kulturbærer Vi er skabt af kræfter nedefra…. Men for at kunne varetage deres interesser arbejder vi meget på organisationen i starten , - og prøver at skabe stilladser, og prikke til leldsen på at understøtte stilladserne – de konkret ting vi har iværksat er : Og herfra…. Bevæger vi os lidt i kulissen – men som james bond, er intentionen deep impact – og et ordentligt fundament – i stedet for at skabe arkitektur af papmache… 007 rolle

18 Virker det? JA, det gør! -Vi samler vores viden fra projekter, vores kompetencedatabase er kørende, vi matcher behov med interesser,netværker og underviser hinanden, og vi evaluerer løbende, uden papirarbejde. - Vidensgruppen faciliterer en ideskabende kultur, hvor vi dyrker læring og viden. De er ambassadører for faglige forstyrrelser i hverdagen. -Basisuddanelsen er skabt af interne undervisere, det første hold er medudviklere, og vi får ”top-karakterer”

19 Hvorfor virker det? fordi det kommer fra medarbejderne.
fordi vi kobler ideerne med den aktuelle forskning, så det vi gør, får ”high impact” – eller nordjysk: ”lortet virker” - fordi vi holder ledelsesopgaven op på den faglige og organisatoriske strategi, via VKC. - og fordi vi vil en ny kultur…. og sætter faglig retning. 1. Medarbejderne , og de tager stafetten, får plads, og bliver hørt! Vi kvalificerer ideerne – sagt i al beskedenhed, er der ikke noget der er tilfældigt – der er altid lave en rød tråd – men stadig . Det er den moderne medarbejder , som har autonomi i arbejdet – som vil noget mere, og som vil bruge deres kaldt - til at lave den bedst mulige indsats falglig og altid med henblik på at skabe værdi for organisationen. 3 – vi menr det – det kræver organisatorisk mod at åbne op, og have flydende grænser, og det kræver utrolig dygtig ledesles -at kunne udvikle og samtidig imødekomme krav til økonomi og serviceniveauet, oftest er det der sker, at når vi bliver pressede så strammer vi op på strutur og kontrollerer mere. Det gør også at vores tænkning bliver mere rigid - så det er helt vildt vigtigt at vi hele tiden kan bevare kreativiteten og nytænke - det gør vi ved at have styr på hvad vi har gang i og hvorfor – vores retning er klar, og vores organisatoriske fundament er klart.

20 Kompetenceudvikling -et ledelsesværktøj til at skabe øget organisatorisk værdi.

21 Medarbejderdreven innovation
Det kræver plads til Kreativitet…... Men hvad er det vi vil have, hvilke kompetencer er det vi vil dyrke for at vi er klar til at klare udfordringermne…..- fremtiden kræver særlige forudsætninger - At kunne håndtere fleksibilitet – uforudsigelighed – knappe ressourcer – og kompleksitet kræver plads og handlekraft! Og det kræver nye ideer - KREATIVITET kræver at vi har håndværket på plads. Vi skal kunne bevæge os på kanten af kassen. De er medskabere af den organisation de er ansat til at løfte: Men skal man være medskaber, forudsætter det ligeledes at man er motiveret for at tage rollen som medskaber…. Organisationen skal virkelig dyrke at medarbejderne melder sig til klubben….. så vi har også fokus på motivation…

22 Motivationsteori -jf. Helle Hein
Tanken er, at modellen kan medvirke til at nuancere blikket for hvilken ledelsesstrategi, der kan vælges når en evidensbaseret praksis skal implementeres. Den første der beskrives i modellen er primadonnaen, som er meget forenelig med Maslows beskrivelse af det selvaktualiserende menneske (Hein, H., 2009; s ). Primadonnaen har motivation som den ultimative drivkraft. Motivationen genereres ikke af andre, men er den følelse eller tilstand de oplever, når de tjener til et højere formål eller søger at gøre en forskel for andre (Hein, H., 2009; s. 205 – 209). Ledelse af primadonnaer er i høj grad styret af det indirekte lederskab. Det er her ledelsens opgave at øge sandsynligheden for at primadonnaen oplever at få indfriet egne og organisationens værdier (Hein, H., 2009; s. 25). I relation til opgavens case, så vil primadonnaen opleve motivation, hvis den evidensbaseret praksis´ værdisæt og idealer stemmer overens med primadonnaens. Det vil handle om at skabe mening med at anvende evidens i udviklingen af samarbejdet med borgeren. Den næste definition i modellen er præsentationstripperen, som er kendetegnet ved at sætte arbejdet højt, men de vil ikke sætte sig selv i en højere sags tjeneste. Præsentationstripperen findes som enten ekstrovert eller introvert. For den ekstroverte virker prestigesymboler som løn, bonusser og forfremmelser stærkt motiverende. Den introverte præsentationstripper bliver motiveret af at stille sig selv nye og svære faglige udfordringer. For den introverte virker konkret og opgavefokuseret feedback motiverende (Hein, H., 2009; s. 26). Pragmatikeren er den tredje motivationsprofil der sættes fokus på. Kendetegnende for pragmatikeren er, at de investerer mindre i arbejdet og finder den primære livsmening udenfor arbejdet. Det vil være vigtig, at opgaverne kan løses indenfor den ”normale” arbejdstid uden stress. Pragmatikeren værdsætter ledelse, der giver tydelige mål for arbejdet og giver løbende opgavefokuseret feedback i relation til de opstillede mål. Det er desuden vigtig for pragmatikeren med ros og anerkendelse (Hein, H., 2009; s. 28). Hvis vi tænker på hvad der motiverer pragmatikeren, så vil det i relation til vores undersøgelsesspørgsmål, være vigtigt at ledelsen er tydelig med formålet med den evidensbaseret praksis. Den sidste arketype der beskrives i modellen er lønmodtageren, som ser arbejdet som et middel til at opnå de mål de har for fritiden. Lønmodtageren har en forestilling om, at der er et modsætningsforhold mellem arbejdsgiver og arbejdstager og de arbejder aktivt for at skabe en positiv bidrags-belønnings-balance. Denne type motiveres bedst af direkte kontrollerende ledelse. Belønning og straf virker adfærdsmodificerende, og målsætninger kombineret med bonus animerer til at yde en ekstra indsats (Hein, H., 2009; s. 29). Umiddelbart vil definitionen af lønmodtageren betyde, at der uden at stille spørgsmål vil være en motivation for at arbejde med den vidensbaseret praksis. Da de ser arbejdet som et middel, vil den evidensbaseret praksis sat på spidsen betyde, at de løser opgaven som dikteret af ledelsen. Motivation: Self Detemination Theory (SDT) Mennesker er medfødt nysgerrige, energiske og selvmotiverende. Vi har et indre behov og kapacitet for udvikling og læring, og vi er indre motiverede såfremt vi får opfyldt 3 universale psykologiske behov: kompetence, autonomi og relationer. Autonomi: handler om oplevelsen af at have indflydelse og selvbestemmelse i eget liv. Kompetence: handler om behovet for at mestre og udvikle sig i relation til det oplevede meningsgivende og betydningsfulde aktiviteter. Relationer: handler om behovet for oplevelsen af tilfredsstillende og støttende sociale relationer – at være relateret til noget meningsfuldt der rækker ud over en selv.

23 Vi arbejder rehabiliterende ud fra en recoveryorienteret tilgang…
Den bio-psyko-sociale model Referencen: differenrttere En rehabiliterende position i arbejdet…. Vores arbejde understøtter kerneopgaven:

24

25 Basisuddannelsen – Viden der nytter!
Vi har valgt pragmatismen som opgavens videnskabsteoretiske ståsted. Pragmatismen tager afsæt i, at de aktiviteter vi igangsætter, giver mening og virker i praksis. I tråd med Dewey, anskuer vi teorier som menneskeskabte redskaber til at håndtere en verden under forandring. Der er ikke er et enten-eller, men i stedet handler det om at kunne understøtte de aktiviteter vi igangsætter, så det giver mening for løsning af problemet (Brinkmann, S., 2006; s. 30 – 32). Learning by doineg – viden udvikles i handling… gennem erfaringer ved vi hvad der nytte Pragmatismen er modstander af en teoretisk opdeling mellem verden og bevidsthed, og af at verden ”derude” ses som fuldkommen i sig selv. Verden opfattes ikke stabil, men som en organisk størrelse, der konstant er i bevægelse. Forandringer er et vilkår, ikke en undtagelse, også for offentlige organisationer (Brinkmann, S., 2006; s ). Pragmatismen tilbyder et relevant ståsted til vores arbejde med teori og analyse, og åbner mulighed for at udfordre, og forholde os nysgerrigt til hvilke forudsætninger der forstørrer motivationen hos medarbejdere, til at handle i tråd med organisationens hensigter om at arbejde vidensbaseret. Herunder hvilke rammer ledelsen skal facilitere, for at en vidensbaseret praksis giver mening og positivt forstærker medarbejdernes løsning af opgaven. John Dewey ( ); Amerikansk filosof, pædagog, psykolog, kunst-, religions- og demokratiteoretiker. (Brinkmann, S.; John Dewey – En introduktion; 2006)

26 Basisuddannelsens opbygning
Dag 1 Intro til uddannelsen Præsentation af casen 'Sten' Psykodynamik Dag 2 Hvad er Sten for én? Dag 3 Neuropædagogik Dag 4 Systemisk teori Hvad er Sten for én Dag 5 Narrativ teori Dag 6 Opsamling -Hvad er Sten for én? Det fælles - etik, værdier, og et humanistisk menneskesyn Det overordnede organisatoriske niveau

27 Transfer : 10% læring overføres til ny praksis

28 Transfer af læring kræver strategi !
40% Før 20% Under Efter Er org. klar? Det centrale spørgsmål er, Hvordan får vi basisuddannelsen til at blive ”handling” der er til organisationens bedste. ”Anvendelse af viden & kunnen lært i en sammenhæng, til at kvalificere handling i en anden sammenhæng.” Det drejer sig om at skabe den bedst mulige overgang ml. uddannelsen og arbejdet, og de bedst mulige betingelser bagefter Gennem ledelse skabes en direkte logisk kæde fra viden til implementering – det er en del af vores Fælles strategi: ”hvad skal denne viden bruges til” - Læringsmål er ikke en individuel proces, men foregår i et samspil mellem den studerende & organisationen. Læringens paradoks – er vi vil gerne udvikling, men det kræver tillid – det kræver et godt transferklima – og det kræver igen god ledelse…. Der skal være et socialt klima der understøtter læringen. Opmuntring og feedback på at det lærte anvendes. Dette er et organisatorisk ansvar! Det der bliver evalueret bliver gjort… – for at gøre det, skal vi gå i gang inden uddannelsen starter - ( ) Den studerende – undervisning – og organisationen/anvendelseskontekst. Jo bedre man er til at se hvad der er vigtigt at lære, jo større sandsynlighed for at man kommer til at bruge det”.

29 Step 2 Transformation Gennem ledelse skabes en direkte logisk kæde fra viden til implementering – det er en del af vores Fælles strategi: ”hvad skal denne viden bruges til” ”Vi skal nytænke og udvide mulighedsfeltet for at medarbejderne får plads til, at den opnåede viden kan gøre en værdimæssig forskel i fagcentret” Læring og adfærd kan ikke ses adskilt. Det er ikke nok at se på transfer – vi skal nærmere tænke i transformation. Hele organisationen skal i højere grad involveres, og fokus skal være på, hvordan vi gennem uddannelse øger den organisatoriske værdi. Transformation – hvor uddannelse og organisation tænkes i en praksis. ”Sikre at kompetencerne ”indbygges” i organisationen, og konverteres til praksis. De skal ses som moduler der bygges med, frem for billeder der hænger på vægen. Læring og adfærd kan ikke ses adskilt. Det er ikke nok at se på transfer, det er nærmere - TRANSFORMATION – Hele organisationen skal i højere grad involveres, og fokus skal være på hvordan vi gennem uddannelse øger den organisatoriske værdi! Opgør: Viden kan ikke overføres, og er ikke en overførselsbar størrelse som kan implementeres – Vi skal have fokus på ”gøren-viden” i stedet. (gøren og viden er ét fænomen) Og gennem transformation: hvor uddannelse og organisation tænkes i én prasis. MÅL: Hvordan booster vi effekten af kompetenceudvikling i Fagcentret, så vi optimerer den organisatoriske værdi?

30 Først struktur og maskinerum.... ……og så kører Fagcentertoget!
Da vi laver kulturarbejde, har vi valgt at starte nedefra – det er ligesom en gryderet – jo mere vi lader sovsen simre, jo mere smag får den - - og når vi så anrettet den – lader den komme frem i lyset, anrettet på et fad med lidt lækkert tilbehør så rykker hele…… Dog….Her kan der blive tale om at nogle ikke kommer med toget – nogen vil ikke med – men ok ? For så er det måske bare fordi de skal videre til en anden garderobe, hvor klæder passer bedre…

31 Vidensbaseret tilgang:
gruppe Vidensdeling Innovation Basisuddannelse Transfer Transformation Vidensbaseret tilgang: Videndeling Yammer Kompetencedatabase /matching Læringskultur Dokumentation VRAP FIT/ effektmåling i et nyt paradigme Det vidensbaserede grundlag er altid med !

32 Socialpsykiatrien har ikke udtjent sit formål
Socialpsykiatrien har ikke udtjent sit formål ! – men vi skal eksistere i en anden tid og en anden form… ...er vores vej til at imødegå fremtidens udfordringer, med større kompleksitet i opgaverne, og færre ressourcer til rådighed Mentorordningen har ofte social karakter Ny undersøgelse fra SFI viser, at mentorernes arbejde ofte begynder med en social indsats, før borgerne kan blive klar til at deltage i beskæftigelsesrettede aktiviteter. SFI har analyseret brugen af mentorordningen, der administreres af jobcentrene og er målrettet borgere, som har svært ved at komme ind på eller bevare tilknytningen til arbejdsmarkedet. En af konklusionerne er, at hovedparten af de borgere, der deltager i mentorordningen, ikke er parate til ordinært arbejde eller uddannelse. De har i gennemsnit været på offentlig forsørgelse i tre år. Borgerne er ofte så ringe stillet, at mentorernes arbejde består i at løse personlige problemer og hverdagsproblemstillinger, for at borgerne kan få hverdagen til at hænge sammen. Lang vej til arbejde eller uddannelse Undersøgelsen peger på, at deltagerne er for langt væk fra arbejdsmarkedet til, at mentorordningen hurtigt kan bringe borgerne i kontakt med virksomheder eller ordinære uddannelser. ”Det kræver en længerevarende indsats at bevæge folk, der har svært ved at deltage i andre normale arbejdsmarkedsorienterede indsatser som eksempelvis praktik og løntilskud,” siger seniorforsker Henning Bjerregaard Bach. Sagsbehandlerne giver udtryk for, at mentorordningen kun gradvist vil bringe borgere tættere på arbejdsmarkedet. Og SFI vurderer, at markante effekter på beskæftigelsen først vil vise sig efter et antal år. Mest populær blandt sagsbehandlere og mentorer Mange sagsbehandlere er glade for ordningen, og 81 procent af undersøgelsens mentorer vurderer, at borgerne er blevet noget eller meget bedre til at klare de udfordringer, der var årsagen til, at de fik tildelt en mentor. Kun 37 procent af borgerne mener det samme. Og 40 procent mener slet ikke, at de skulle have haft en mentor.


Download ppt "Fremtidens Socialpsykiatri – i andre klæder!"

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google