Profitcenterstyring Hvad og hvordan. litteratur Hanne Foss kap 6 side 95-116 Michael Andersen. Bemærk at store dele af kapitel 2 ikke relateres til divisionsopdelingen.

Præsentationer af emnet: "Profitcenterstyring Hvad og hvordan. litteratur Hanne Foss kap 6 side 95-116 Michael Andersen. Bemærk at store dele af kapitel 2 ikke relateres til divisionsopdelingen."— Præsentationens transcript:

1 profitcenterstyring Hvad og hvordan

2 litteratur Hanne Foss kap 6 side 95-116 Michael Andersen. Bemærk at store dele af kapitel 2 ikke relateres til divisionsopdelingen. Afsnit 2.4 – 2.7 bør læses i sammenhæng med min AUC05 om marginalstyring

3 Mere udbredt??? –Husk Voss bogen er skrevet i 1991 –Mode, næppe længere tilfældet –Diversificering for at opnå risikospredning, ikke længere den gængse trend – tvært imod –Fusionsbølge – stadigt gældende

4 Minzbergs divisionalisering –Autonome divisioner, dvs fuld selvstyre, ingen samhandel med øvrige divisioner –Modsat integrerede divisioner, der har begrænset selvstyre. –I praksis er der mellem de to poler et kontinuum

5 Motiver til koncerndannelse 1 (andersen kap 3) –Intern styring Bedre resultatmæssig måling Større effektivitet og bedre motivation Fuldstændig aktivitetsadskillelse –Ekstern styring Risikominimering Skat, told, im- og exportafgifter/ restriktioner Markedsføringsfordele Finansiering –Ikke styringsmæssige motiver

6 Motiver til koncerndannelse 2 (andersen kap 3) –Fordeling i undersøgelse ca 25, 50, 25 % –Koncernselskaber omfatter også selskaber med et holding selskab indskudt mellem et driftsselskab og en privat ejer –Bemærk side 130 linie 4: meningsforstyrrende stavefejl: Ingen skal være igen

7 Motiver til profitcenter dannelse (andersen kap 4) –Intern styring Bedre resultatmæssig måling Større effektivitet og bedre motivation Bemærk juridisk opdeling på selskaber er underordnet for denne dimension –Ekstern styring bortfalder –Ikke styringsmæssige motiver Prestige andet

8 Følgevirkninger (1) af divisionalisering (andersen kap 4) Positivt –Kortere kommunikationsveje –Klarere ansvarsdelegering –Større overskuelighed –Holder på gode ledere –Afbureaukratisering –Større ekspansion /vækst –Bedre gennemsigtighed omkostningsmæssigt –Større resultatansvarlighed Ofte nævnes også –Træning af senere topledere –Bedre beslutninger hos topledelse pga frigjort for en del beslutninger –Bedre beslutninger i divisioner pga bedre detailviden –Hurtigere beslutninger pga beslutningstager ej så meget flaskehals

9 Følgevirkninger (2) af divisionalisering (andersen kap 4) Negativt –Øget egoisme –Koordinationsproblemer –Suboptimering –Tabte stordriftsfordele –Øget papircirkulation –Afspecialisering –Slørede økonomirapporter Ofte nævnes også –Kostbart pga høj løn til Divisionschefer centralstab

10 Følgevirkninger (3) af divisionalisering (andersen kap 4) Er de styringsmæssige formål tilgodeset? –Ja med hensyn til effektivitet, jfr de angivne positive følgevirkninger –Nej (eller meget begrænset ja) mht gennemskuelighed, jfr de positive og negative følgevirkninger –Men meget spændende: der er fuld enighed i organisationerne om, hvilke mål der er opfyldt. Uanset hvor i organisationen respondenten sidder

11 Typer af divisioner Ud fra, hvad de forskellige divisioner har fælles –Konglomerater –Horisontalt sammensatte –Vertikalt sammensatte –Koncentrisk sammensatte Ud fra ansvarsområde (kontrolområde) –Investeringscentre, hvor der er autonomi på både drift og status –Profitcentre, hvor der er autonomi på driften –Omsætningscentre/ dækningsbidragscentre, hvor salget er udskilt i divisioner –Omkostningscentre, hvor indkøb, produktion og/eller stabsfunktioner er udskilt i divisioner

12 Begrænsninger i autonomi Strategiske begrænsninger Etisk / politiske begrænsninger Værdikæde er delt på flere divisioner Stabsydelser ligger udenfor division

13 Aktivitetsstyring i profitcentre (Andersen kapitel 2) 2 væsentlige forudsætninger ligger bag hele gennemgangen –Der er tale om marginalstyring med alle de begrænsninger der ligger heri, jfr AUC 5 og næste planche –Hvor der skal vælges mellem motivation gennem autonomi og totaloptimering vælges ALTID totaloptimering

14 Måling af leders indsats –Bør måles ud fra hvad der kan kontrolleres –Centertype indikerer, hvad lederen kan kontrollere, men ved anlæg, der jo er langrækkende skelnens mellem Den strategiske vinkel /anskaffelse, hvor der er alvorlige begrænsninger i autonomi Den taktisk vinkel / anvendelsen, hvor lederen i langt større grad har bestemmelsesretten

15 Behov for markedsviden i en IKKE divisionaliseret virksomhed Styring ud fra erhvervsøkonomisk marginal tankegang –DB eller DB pr knap faktor Kræver –Kendt afsætningsfunktion (pris/mængde sammenhæng) / priselasticitet (delta X/ delta P) SAMT –Kendt omkostningsfunktion også ved flervare variation i mængde –Stokastisk uafhængige hændelser (salg) Samtidige fremtidige

16 Behov for markedsviden i en divisionaliseret virksomhed Ved divisionalisering ligger den nødvendige viden ikke i samme division, derfor Må beslutninger om aktivitetsvalg og kapacitetsbelægning træffes centralt Hvis optimering fastholdes som kriterie Og med de begrænsninger der var angivet på forrige planche

17 Styring af divisioner, måling Når resultatet bruges som mål, må der skelnes mellem –Måling af divisionschef: kontrollerbarhed væsentligt –Måling af division: henførbarhed er eneste kriterie Specielt er der problemer med interne overførsler pris –Mellem divisioner –Fra stab til divisioner

18 Styring af divisioner ud fra Budget og resultat Nøgletal, men husk at nøgletal er så meningsløse /-fulde som de indgående størrelser, eksempler: ROI Return On Investment RI Residual Inkomst

19 Styring vha budget Hvilket ”resultat”? –Omsætning –Dækningsbidrag (var omk fratrukket) –Indtjeningsbidrag (kontante kap omk fratrukket) –Kontrollerbart resultat efter afskrivninger (profitcenter specifikke afskrivninger fratrukket) –Centerresultat efter afskrivninger (fordelte fællesomkostninger fratrukket) –Resultat efter rente (pålignede renter fratrukket)

20 Styring vha ROI Hvilket ”resultat”? –Jfr forrige planche Hvilken investering? –Balancesum –Egenkapital plus lang fremmed kapital –Egenkapital plus rentebærende gæld –Anlægsaktiver plus netto binding i driftsaktiver (efter fradrag af kreditor finansiering) –Med mange flere Hvilket tidspunkt? –Ultimo –Gennemsnit primo/ultimo –Gennemsnit ultimo alle årets måneder

21 ROI vanskeligheder Manipulation –Binding i lager og debitorer kan bringes urentabelt ned Kortsigtet –Afskrivning (lineært) plus renter er størst de første år, mens den årlige belastning i investeringskalkuler er konstant i løbetiden (svarende til annuitetsafskrivning) Dårlig til at kanalisere midler til de mest rentable steder –Hvis ønske for investering fx er afkast på 12% –Vil en profitabel division med 20% i afkast sige nej til alt under 20%, også investeringer koncernen ønsker –Vil en lavtydende division med 6% i afkast sige ja til alt over 6%, også investeringer koncernen ikke ønsker

22 RI vanskeligheder Manipulation –Binding i lager og debitorer kan bringes urentabelt ned Kortsigtet –Afskrivning (lineært) plus renter er størst de første år, mens den årlige belastning i investeringskalkuler er konstant i løbetiden (svarende til annuitetsafskrivning) Men intet problem med ressourceallokering –RI er resultat efter fradrag af den ønskede forrentning af Investeringen –Alle centre vil blive bedre stillet, hvis investeringen giver mere end denne afkastprocent, og kun da –Så alle vil sige ja til de rigtige investeringer

23 Løsning for kortsigtethed Vægt på flere målinger Både indsats og resultatmål Jfr Balanced Score Card Men det bliver noget mere kompliceret

24 Fælles ERPsystem? Den eksterne del må som minimum kunne bringes til at korrespondere 1 til 1 af hensyn til koncernkonsolideringen Intern styring i divisioner –Stordriftsfordele ved fælles –Mange systemer er så fleksible, at de reeelt kan anvendes vidt forskelligt i de enkelte divisioner –Men der kan være argumenter imod Styringsbetingede (forskellig intern værdikæde) Situationsbetingede (forskelligt konkurrencemiljø) Se fig 2 side 115 i Hanne Foss