Introduktion til KVIK Modellen Tovholderens rolle og opgaver

Præsentationer af emnet: "Introduktion til KVIK Modellen Tovholderens rolle og opgaver"— Præsentationens transcript:

1 Introduktion til KVIK Modellen Tovholderens rolle og opgaver
17. januar 2007 Hvad er kvalitetsudvikling i KVIK? Hvad er KVIK Modellen? Hvordan bruges KVIK til selvevaluering? Hvad kan man få ud af at bruge KVIK?

2 KVIK Modellens tankegods
Europæisk arv Fælles sprog og forståelse af kvalitetsudvikling i offentlig sektor Visioner om internationale Sammenligninger Indsats Resultat Forbedring og læring Principper fra lærende organisationer og TQM Helhedsorienteret kvalitetsudvikling Brugeroplevet kvalitet Faglig kvalitet Organisatorisk kvalitet Dansk arv Tradition for samarbejde mellem ledelse og medarbejdere Arbejdspladserfaringer Erfaringer med at bruge KVIK modellen i praksis på forskellige typer offentlige arbejdspladser SCKK erfaringer Erfaringer med kompetence- og kvalitetsudvikling i praksis

3 Kvalitetsudvikling med KVIK
Selvevaluering handler om at samle gode kræfter til en kritisk analyse af vores egen praksis – og målet er at finde ud af, hvor vi kan blive bedre! Kvalitetsudvikling ved: Helhedsorienteret evaluering af arbejdspladsen. Systematisk arbejde med løbende forbedringer. Fælles dialog om styrker og forbedringsområder Læring gennem deling af viden

4 KVIK Modellen 2006 Sammenhæng mellem
1. Lederskab - Mission, vision værdier - Ledelsessystem - Motivere og rollemodel - Eksternt samarbejde 2. Strategi - Interessenters behov - Udvikle strategi og handleplaner - Gennemføre strategi og planlægning – Innovation og modernisering 3. Medarbejdere – Medarbejderressourcer - Medarb.kompetencer - Inddrage medarbejdere 4. Partnerskaber og ressourcer – Partnerskaber - Bruger-samarbejde - Håndtere økonomi, materiel, viden og teknologi 5. Arbejdsgange og forandringsledelse – Arbejdsgange - Udvikle ydelser - Styre forandring og fornyelse 6. Bruger- og borgerresultater – Tilfredshedsmålinger - Andre indikatorer 7. Medarbejderresultater - Medarbejdertilfreds-målinger. - Andre indikatorer på tilfredshed og motivation 8. Samfundsresultater - Samfundsmæssige resultater - Miljømæssige resultater 9. Nøgleresultater - Overordnede kvalitetsmål - Overordnede økonomiske mål

5

6 Fra strategi… til handlingsplan
Indeholder selvevaluering af, hvad institutionen gør for at: 2.1 Indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov 2.2 Udvikle, evaluere og revidere strategi og mål ud fra politiske og økonomiske rammer 2.3 Gennemføre strategi og handlingsplaner i hele organisationen 2.4 Planlægge, gennemføre og tilpasse moderniserings- og innovationstiltag

7

8 PDCA Cirklen Planlægge – tænke Erfare og tilpasse Udføre - handle
Hvorfor gør vi det? Hvordan vil vi gøre det (valg af fremgangsmåde)? Hvad er målene – og hvordan måler vi? Hvilke erfaringer kan vi trække på? PDCA Cirklen Erfare og tilpasse Lever resultaterne op til målene? Skal fremgangsmåden forbedres? Hvad kan vi lære af forløbet? Skal vi gøre noget helt andet næste gang? Udføre - handle Udføre arbejdet. Gennemføre målinger. Checke resultater Hvilke resultater opnåede vi? Har vi gjort som vi planlagde?

9 Indsatscirklen

10 Selvevalueringsprocessen
Beslutning Hvad er formål?: Status – legitimerende – udbrede kvalitetstænkning – forbedringer Hvad skal det ende med?: Rapport – forbedringsprojekter – pris - osv Hvem skal deltage? Repræsentativ gruppe – forankring Hvordan sikres forankring? Den individuelle selvevaluering tavse gemytter - velforberedte op til konsensusseminaret - disciplinerende Konsensusseminaret meget engagerende proces - høje af at gennemføre – konkret resultat - klogere – indsigt i hinandens områder Konsensusrapporten slags kontrakt mellem arbejdsgruppen og arbejdspladsen - forbedringsprojekter forpligter medarbejdere og ledere gensidigt Prioritering række konkrete forbedringsprojekter - kortsigtede”her & nu”-effekt - langsigtede fremtidige strategiplaner.

11 Udbytte af selvevaluering I
Selvevalueringen øger fokus på behovet for at forholde sig til de borgere og brugere, man er sat i verden for at servicere Alle deltagere får et unikt indblik i ”hinandens” arbejdsopgaver – og dermed et andet blik for den helhed, egne arbejdsopgaver indgår i Selvevalueringen er en arbejdsform, der giver ledere og medarbejdere fælles mål og fælles bevidsthed om indsatser og forbedringerne Den systematiske dialog sætter rammen om et fælles sprog, der øger ejerskabet til kvalitetsudvikling i hverdagen En ramme for læring internt i organisationen og eksternt af sammenlignelige institutioner

12 Udbytte af selvevaluering II
Selvevaluering skaber et fælles ejerskab til den løbende kvalitetsudvikling. Gennem selvevalueringsprocessen får man øje på andre og nye talenter i organisationen. Selvevalueringen hjælper organisationen med at identificere de vigtigste arbejdsgange, partnerskaber, interessenter mm. for at nå gode nøgleresultater. Selvevalueringen ændrer på brugen af eksterne konsulenter. De anvendes i højere grad til konkrete forbedringsområder, når organisationen selv har erkendt sine udviklingsbehov.

13 Typiske forbedringsområder
Etablering af et strategisk fundament (mission, vision, værdier og strategier) som udgangspunkt for alt andet i organisationen Formulering af ledelsesgrundlag - hvad der er ledelse hos os og hvordan vi måler ledelseskvalitet Etablering af målesystemer og rutiner (medarbejdertilfredshed, ledervurdering, APV, brugertilfredshedsmålinger, imagemålinger) Etablering af et samlet overblik over alle arbejdsgange - hvordan de hænger sammen og hvordan de måles Grundlæggende analyse af interessenter og brugere - herunder hvad der er deres fremtidige behov og forventninger

14 Faldgruber Ledelsen og medarbejdere engagerer sig halvhjertet og tager ikke ejerskab (fx fordi der ikke er defineret et klart formål). Selvevalueringen forankres ikke i hverdagen på arbejdspladsen (fx fordi selvevaluering er led i kampagne eller pligtarbejde). Det opleves som noget, der er ”ud over” de daglige opgaver og ikke umiddelbart er lige så relevant og vigtigt som aktuelle problemer (fx der etableres en projektorganisation). Der følges ikke op på resultater og prioriteres ikke ressourcer. Selvevalueringen føres ikke videre i form af handlingsplaner, der indgår i en samlet helhed (fx i årsplaner eller resultatkontrakter).