Forvaltningspolitik og faglig strategi - en negliceret sammenhæng?

Præsentationer af emnet: "Forvaltningspolitik og faglig strategi - en negliceret sammenhæng?"— Præsentationens transcript:

1 Forvaltningspolitik og faglig strategi - en negliceret sammenhæng?
Henning Jørgensen Aalborg Universitet Utdanningsforbundet, Oslo,

2 Den nye italesættelse – farlig?
Før Nu borgere brugere undervisning læring elever produktionsenheder velfærd nytte velstand bundlinien offentlige goder output kvalifikationer kompetencer forfordeling individuelle incitamenter makro mikro Det, der binder os sammen adskiller os fra hinanden

3 Fag-kollektivets kamparenaer
Faglige Fagpolitiske Forvaltningspolitiske ”gå på tre ben”

4 1990´ernes skolesystem FRA TIL fag person viden værdier pæd. ansvar
”ansvar for egen læring” karakterbog log-bog faglighed Kontrakter og evaluering skoleklasse værksted Individet i centrum (”mig”) Personlig læring Læreren som ”coach” Decentralisering NPM

5 2000´ernes skolesystem Konkurrence i og mellem skoler Kontraktpolitik
Kulturel restaurering Ledelsen styrket Evalueringskultur Quasi-markedsgørelse Re-centralisering: Processtandarder ”elite”-gørelser FRA TIL læring indlæring ”liv-lighed” ro og respekt sociale færdigheder færdige resultater forældresamarbejde elevkontrakter individuel udvikling nationale mål

6 Faglige pejlemærker Modstil ikke viden og dannelse
Gør stoffet væsentligt og levende Undervis i ”demos” (fællesskab) Elever eleverne Påpeg perverse effekter af ”moderniseringen” af den offentlige sektor

7 Fra REFORMER til programmer og projekter
Politikudviklinger Fra REFORMER til programmer og projekter Aktive politikker ”Value for money” Planlægning Evaluering

8 Typer af offentlig sektor
egenskaber Autoritetsstat Forhandlingsstat Markedsstat statens rolle overhøjhed part markedsagent påvirkningsinstru- menter styring forhandling udbud konfliktløsnings- mekanisme magt forståelse konkurrence borgernes rolle undersåt part købere/efterspørgere individuel tilfredshed kvalitetsbegreb myndighedsbestemt fælles normer

9 Udviklingsveje for personalet
Professionalisering (sikring af faggruppernes arbejdsbetingelser, kompetencer og kollegiale selv-regulering) Af-professionalisering (tab af kulturel autoritet, forvaltningspolitisk resultat) Proletarisering (bureaukratiet omformer folk og interesser, store grupper vil blive dårligere stillet) Intern fragmentering (faggrupper vil gå delvis i opløsning)

10 Kvalitetsreform i det offentlige
Kvalitet: et begreb uden modhager Som egenskab: af hvad? Som værdi: noget godt

11 Officiel, politisk kvalitetsforståelse
den faglige kvalitet brugerens oplevelse af servicen organisatorisk kvalitet forståelse indskrænkes til brugerniveauet overser politisk bestemmelse af opgaver lægger pres på medarbejderne og fagligheden diskuteres mest ud fra social- og sundhedsområderne

12 KVALITET – af hvad? servicens effektivitet
responsivitet (imødekomme ønsker) produktivitet ligebehandling relevans evne til at dække behov

13 KVALITET – for hvem? I II III Forbrugerne Borgerne Brugerne Regeringen
Politikerne Folketing Professioner/ faggrupper De ansatte Lederne

14 New Public Management er flere ting
* En politisk strategi for transformation af den offentlige sektor * En politik for styring i den offentlige sektor (forvaltningspolitik) * En ny diskursiv ramme for opfattelsen af det offentlige * Ledelses- og styringsredskaber (”værktøjskassen”)

15 Styreformer i forvaltningspolitikken
* Udadvendte (udliciteringer, udfordringsret, privatisering, brugerbetaling, selveje, A/S-dannelser, partnerskaber m.v.) * Indadvendte (mål- og rammestyring, kontraktstyring, taxameterstyring, regnskabsreformer, værdibaseret ledelse m.v.) * Brugervendte (brugervurderinger, brugerbestyrelser, fritvalgsordninger, tests, processtyringer m.v.)

16 Regeringsmedicin for offentlig sektor
KONKURRENCE mellem offentlige og private leverandører mellem offentlige leverandører fritvalgsordninger benchmarking KONTROL kontraktualisering evalueringer resultatmålinger processtandardiseringer

17 Brugerstyring * Brugerundersøgelser * Brugerbestyrelser/brugerråd
* Fritvalgs-ordninger

18 Dokumentation/registreringer
sikre synlighed og sammenlignelighed sikre ”value for money” overvåge enheder og institutioner + meningsfuld dokumentation - overflødig dokumentation * benchmarking

19 højere ambitionsniveau: finde årsag-virkningsforhold
Evalueringer højere ambitionsniveau: finde årsag-virkningsforhold komme med anbefalinger til forbedringer af virket + eksterne evalueringer + selvevalueringer

20 * skal bruges til resultatstyring * knyttes til budgetprocessen
Resultatmålinger * skal bruges til resultatstyring * knyttes til budgetprocessen * sigter mod central indsigt og styring + etablering af evalueringsinstitutter + offentliggørelse af testresultater + brug til aflønning og ressourcetildeling

21 * central regulering øget kraftigt efter 2000
Processtyringer * central regulering øget kraftigt efter 2000 der styres helt ned til metode * ”manualisering” af den offentlige sektor: - handleplaner og akkrediteringskrav - bindende visitationskrav - metodeforskrifter - opfølgningskrav - kvalitetsstandarder - brugerinddragelseskrav - fritvalgsprocedurer - regler for ansættelser og indberetninger - tidsfrister

22 Tager tid fra kerneydelserne
Manualisering Truer fagligheden Tager tid fra kerneydelserne Får folk til at lave det foreskrevne frem for det nødvendige (”pleasing”) Nedsætter arbejdsglæden

23 Bedre målinger – bedre kvalitet
Målinger må være: relevante i.f.t. kerneydelser dynamiske: progression responsive: i.f.t. behov må støtte op om udvikling Kvalitetssikring må være: en fælles opgave for politikere, ansatte og borgerne kvalitetsstandarder tilpasset målgrupperne

24 } } } Offentlig NPM-modernisering: Kontrolleret konkurrence og styring
Firmati- sering Entreprenør-tankegang } Manuali- sering Resultat– og processtyring } Bruger- styring ”Brugeren ved roret”

25 Vanskeligt at finde balancen?

26 Kundeorientering og modernisering:
indfører privat demokrati omdefinerer succeskriterier gør den ansatte til ”førstekommis” presser fagligheden/professionalismen

27 Resultater: Det offentlige
har lav attraktivitet hos de unge; færre søger ind i det offentlige flere ansatte overvejer at forlade den kommunale sektor før pensionering mange har problemer med kvaliteten i arbejdet de fleste føler sig ikke værdsatte nok

28 Der er brug for bl.a.: Bedre billede af det offentlige/kommunerne
Arbejdet bliver påskønnet som betydningsfuldt Udfoldelsesmuligheder i jobbet Anerkendelse af de ansatte og deres faglighed Bedre og brugbare belønningssystemer Bedre arbejdsmiljø Bedre ledelse

29 Roller i forhold til det offentlige:
Klient: Rettighedssystem (modtagere af offentlige ydelser) Bruger: Privatiseret demokrati (individuel bruger) Kunde: Pengepung styrer offentlig service (køber af offentlig service) Borger: Fællesskab og retfærdighed (politisk myndighed)

30 Det basale grundlag for offentlig sektor
OFFENTLIG ETOS : særlige normer, værdier og arrangementer, der gør det muligt, at vi kan leve fornuftigt sammen

31 OFFENTLIGE AKTIVITETER
BRUGER-niveau: individuel nytte INSTITUTIONS-niveau: udvidet nytte SAMFUNDS-niveau: fælles værdi

32 Kvalitet i offentlige ydelser noget særligt:
kan ikke standardiseres let afhængig af de ansattes kompetencer produktet produceres i samspil særlige hensyn at tage til udsatte, syge, svage, børn, omsorgsbehøvende, fremtidige generationer offentlig service gennemføres også på trods af ”brugernes” ønsker

33 Medarbejderinddragelse:
at drage nytte af de ansattes faglighed og erfaringer bedre organisering af arbejdet direkte medindflydelse bedre samarbejde efteruddannelse netværk stærkere vidensdeling bedre ledelse

34 Ledelse – hvordan?

35 Ledelse i det offentlige noget særligt
politisk ledelse (med politiske koder) åbenhed og offentlighed arbejde med pres og protest lærings-ledelse (ikke management) forståelse for videre samfundsansvar (fællesværdier)

36 Fagidentitet – ansattes interesser
Dispositionsmuligheder (diskretion kontra tayloristisk organisering) Interaktionsmuligheder (samspil med kolleger, elever, ledelse) Udviklingsmuligheder (læringstilfælde, læringsrum, ressourcer) Fælles begreber, metode og etik (praksis med eller uden fælles styring)

37 Internationale udviklinger – arbejdsrelationer i 1990´erne
Decentralisering Disorganisering Deregulering Delegitimering

38 Europæiske fagforeningsproblemer
Faldende medlemstal Aldrende medlemsmasse Ændret medlemsbasis Repræsentationsproblemer Strategiproblemer Forskellige institutionelle støttepunkter EFS mangler ressourcer og kompetencer Politisk neddrosling af indflydelse

39 Fagforeningsmedlemsskab 1993-2003 i 1,000)
Source: EIRO

40 Fra fagforening til serviceorganisation?
NEJ: service kun del af bredere strategi medlemmer ikke ”kunder” i butikken Fagforeningen må: sikre den enkelte rettigheder skærme mod vilkårligheder give information af strategisk betydning skabe forståelse for virket og interesser være lydhør skabe identitet

41 Fælles arbejde for et mix af:
Kollektive goder Tunge medlemsfordele Service

42 Udvikling af organisatorisk handlekraft
Forståelse og vilje PRÆFERENCER PRIORITETER Hvordan man vil handle Organisering RESSOURCER KAPABILITETER Evner og kunnen

43 Interesserepræsentation
Elite Kerne Periferi Ekskluderede Hvem Løn- og arbejdsbetingelser Rettigheder og muligheder Politisk økonomi Omverdenen Hvad Organisatorisk form Organisatorisk kapacitet Organisatorisk demokrati Organisatorisk aktivisme Hvordan

44 Politiske deltagelsesformer
Segmenteret repræsentation Inddragelse Netværk Lobbyisme

45 Påvirkningskanaler Aftalevejen kollektive aftaler lokale aftaler
politisk administrativt Institutionali-seret deltagelse analyser, rapporter, opmærksomhed medier opinionsdannelse aktioner Ikke-institutionali-seret deltagelse

46 ? Timeglasset Faglige organisationer og medlemsdemokrati Centrale
Arbejdspladsen

47 Arbejdspladsniveauet
TR-arbejdets centralitet TR’ernes opbakning Arbejdspladskollektivets diskussioner

48 Hvad kan du gøre som TR? Bliv nøglespiller ved at:
Skabe fokus på kvalitetens kerne Være med til at finde den meningsfulde dokumentation Udvikle kvalitetsbevidst styring Sikre lærerne indflydelse Bygge bro mellem politikniveau og medlemmer Og hvorfor er det vigtigt? For at varetage medlemmernes interesser bedst For at få faglig stolthed og arbejdsglæde tilbage Fordi lærernes arbejde både har betydning på det individuelle plan, lokalt og for samfundsudviklingen

49 Regionalt niveau/lokalt niveau
Arbejdspladsovergribende politikformulering Politisk indflydelse Administrativ indflydelse Mediemæssig indflydelse Servicere TR’erne, klubber/afdelinger (TR-uddannelse, backing-up, information, etc.) Hvad vil vi som lønmodtagergrupper?

50 Jeres mediemæssige indflydelse:

51 Centralt niveau Hvordan placere sig politisk Faglige rammeaftaler
Sætte politiske dagsordener Politisere ledelsesretten Politisere moderniseringer/kvalitetsdiskussion Faglige rammeaftaler Strategisk handlekraft Fagets udvikling Argumentativ handlekraft

52 Centrale fagforeningsopgaver
Strategisk-taktiske Fagligt-professionelle Kommunikativt-demokratiske

53 Fag-kollektivets kamparenaer
Faglige Fagpolitiske Forvaltningspolitiske ”gå på tre ben”

54 De lokale strategiske arenaer
Koncern (Region/Fylke/Kom- mune/styrelse) Virksom-hed Arbejds-plads

55 Hvilken faglig organisation? (organisatorisk strategi)
Vidensorganisation Forhandlings-organisation Medlemsorganisation Netværksorganisation Samfundspolitisk organisation

56 Afprofessionalisering
(Utdanningsforbundet?) ”at vide” Akademisk orientering Erhverve viden Ledelsesorientering CV-orientering Bureaukratisk indlejring Nye personalenormeringer Tab af autorisation Andres ”gnaven sig ind” ”at kunne” Specialiseringer Ekspertgørelse Læringsorientering Rutinisering af arbejdet Ny-taylorisme Opdelinger ”at ville” Øget anerkendelse Status Faglig oprustning Tab af anerkendelse Statustab Lønarbejdergørelse Udviklingsperspektiver for professionalisering og afprofessionalisering

57 Demokratisering – strategiske elementer
byg forandringer op nedefra få støtte ovenfra mobilisér modmagt stå vagt om ildsjæle med initiativ skab forudsætninger for demokratisk dialog lav gadeteater! aktioner!

58 Moderne fagforening Repræsentere andet og mere end ”arbejdet” og dets aflønning Sikre behovsdækning Kollektiv intelligens Kompetencer og faglighed Forestillingsverdener humanisere og demokratisere arbejdsliv, politik og kultur i en mere globaliseret verden

59 B. Fortjenstfuldhedens C. Autenticitetens
3 kulturer A. Ypperlighedens B. Fortjenstfuldhedens C. Autenticitetens