JOBVÆKST Mariagerfjord

Præsentationer af emnet: "JOBVÆKST Mariagerfjord"— Præsentationens transcript:

1 JOBVÆKST Mariagerfjord
Værktøj til analyse og formulering af HR-Strategi

2 Sådan bruger du værktøjet!
Dette er en bred samling af værktøjer, som er centrale for analyse og formulering af HR-strategi. Du/I kan enten vælge en tilgang, hvor du selekterer imellem værktøjerne og udvælger de der er relevante for dig og jeres virksomhed. Har du/I ingen eller mindre kendskab til HR-strategi eller er i tvivl om ”hvor skoen trykker”, anbefales en systematisk tilgang fra start til slut. Hele gennemgangen anbefales også, hvis ambitionen er at lave en bred analyse til grund for strategiformuleringen. Det kan anbefales, at du/I inddrager assistance til strategiformuleringen. Se evt. menupunktet: Certificerede konsulenter Dette tegn betyder at det er forklaring af et værktøj – dvs. teori og eksempler. Her skal man udfylde et skema med egne data ! Skriv Vejledning og Intro

3 Indhold af HR-strategi
Vejledning og introduktion til strategi Side 2-9 Analyse og opgørelse Side 10-43 Formulering af strategi Side 44-56 Handlingsplaner og Gameplan Side 57-61 Vejledning og Intro

4 Hvad er HR ! HR – ’Human Resource’ kan oversættes til dansk med Menneskelige Ressourcer. HR-begrebet anvendes for at markere, at arbejdsstyrken er en ressource, og ressource-begrebet er bredere end begrebet medarbejder/personale politik. De menneskelige ressourcer er et globalt accepteret konkurrenceparameter i den moderne videnøkonomi, hvorfor der nu i højere udstrækning anvendes den engelske/amerikanske terminologi; HR. Vejledning og Intro

5 Hvad er en HR-strategi? ! HR-strategien favner alle de områder, som vedrører den menneskelige ressource – dvs. arbejdsstyrken i en virksomhed. Strategien dækker overordnet to områder – den hårde og den bløde. Den hårde er systemer og administration, og den bløde er alt det, der tilfører værdi – menneskene bag. Vi taler om: HR-Systemer og HR-Udvikling En HR-strategi, indeholder som den overordnede strategi, en vision, en mission og et værdisæt samt en række strategiske mål med handlingsplan. HR-strategien skal understøtte den overordnede Vækststrategi/ Forretningsstrategi, ellers gør den ingen eller i hvert fald ikke tilstrækkelig nytte set i forhold til værdiskabelsen i virksomheden. En virksomheds ”rejse” mod sit mål Vejledning og Intro

6 Hvad omhandler en HR-Strategi?
! HR- Systemer er fx: IT-værktøjer Databaser med information Lønsystem Skema til samtaler Målingsværktøjer HR-Udvikling indeholder en række mål og handlingsanvisninger (politikker) på flg. områder Ledelse Image, Kultur og Kommunikation Rekruttering, Udvælgelse og Introduktion Fastholdelse og Motivation (Sundhed/Rummelighed) Performancevurdering/Måling Udviklings- og uddannelsesplanlægning Kompetenceudvikling/læring (implementering af plan) Afgang/udslusning Skal være åben og kunne rumme de facetter som I skal arbejder under Vejledning og Intro

7 Hvorfor en HR-Strategi?
! ”I de fleste brancher er det nu muligt på det internationale og globale marked at købe maskiner og udstyr, som kan sammenlignes med det, man har fra de førende globale virksomheder. Adgang til maskiner, udstyr og teknologi er ikke længere den differentierende faktor. Det er til gengæld i høj grad evnen til at anvende disse. En virksomhed, som mister alt sit udstyr, men beholder arbejdsstyrkens færdigheder og knowhow, kan relativt hurtigt være tilbage på banen. En virksomhed, som mister sin arbejdsstyrke, men beholder sit udstyr, genvinder aldrig sin fordoms styrke” (B.E Becker, m.fl. HR Scorecard - Mennesker, Strategi og Performance, Forlaget Birmar A/S) Vejledning og Intro

8 HR Strategi – derfor! ! Arbejdsstyrken og metoden, hvorunder disse ressourcer anvendes, er den væsentligste konkurrenceparameter i dagens erhvervsliv! (tiltrækning, udvikling, fastholdelse, fratrædelse, fornyelse) Der kan vækstes og skabes bedre resultater ved en målrettet indsats på HR-området – det er sund økonomi! En Vækststrategi (forretningsstrategien) skal give virksomheden en konkurrencemæssig fordel. Fokus i HR-strategien er derfor at gøre den måde, virksomheden leder og udvikler sine ansatte på, til en konkurrencemæssig fordel for virksomheden. Vejledning og Intro

9 Hvad sikrer, at en HR-strategi virker?
! Hvad sikrer, at en HR-strategi virker? At de nødvendige ressourcer til implementering afsættes i budgettet og anvendes! At HR-området har ledelsens bevågenhed At der er udpeget en ansvarlig person/gruppe, der ”brænder” for sagen At strategiske mål og handlingsplan i strategien er SMARTe, dvs. specifikke, målbare, acceptable, realistiske og tidsbestemte (check mål-formuleringen) At virksomheden er ”proaktiv” og tager ansvar! At HR-Strategien reelt bidrager til værdiforøgelse i virksomheden – der skabes synlige resultater At man laver årlig evaluering og justeringer, samt total gennemgang af værktøjer min. hvert 3. år Skal være åben og kunne rumme de facetter som I skal arbejder under Vejledning og Intro

10 Hvad skal vi vide for at lave en HR-strategi?
! Indhold i analysen: Den overordnede Vækststrategis krav til HR-strategien De eksterne og aktuelle arbejdsmarkedsforhold samt krav via lovgivning De interne HR-forhold – opgørelse af ressourcen (HR-systemer og HR-Udvikling) Analyse

11 Vækststrategiens krav til HR-Strategien 1/2
! Vækststrategiens krav til HR-Strategien 1/2 Opgørelse af virksomhedens fremtidige arbejdskraftsbehov – hvilke krav stiller Vækststrategien til kompetencerne i virksomheden? Strategiske mål i Vækststrategien Hvad betyder dette af krav for HR-Strategien? Definition af HR-stategiske mål ud fra kolonne 2 Omsætning: Fx: ”Virksomhed X skal øge omsætningen med 10% i løbet af 3 år” Fx: Der skal trænes salg og der skal ansættes en slagschef og der skal udvikles en egentlig salgsstrategi Fx: Salgskompetencerne skal professionaliseres og skal kunne generere en omsætningsforøgelse på 10% på 3 år Antal medarbejdere: fx: ”Virksomhed x skal beskæftige yderlige 2 funktionærer (designer og salgschef”) Analyse

12 Vækststrategiens krav til HR-Strategien 2/2
Skriv Strategiske mål i Vækststrategien (noter mål i hver række!) Hvad betyder dette af krav for HR-Strategien? Definition af HR-stategiske mål ud fra kolonne 2 Omsætning: Antal medarbejdere: Markeder/Kunder: Produkter/forretningsområder: Teknologi/IT: Virksomhedsorganisering, ledelse og ejerskab: Værdier og adfærd (kultur): Analyse

13 Ekstern analyse 1/2 ! De eksterne og aktuelle arbejdsmarkedsforhold samt krav via lovgivning Noter krav/anbefalinger på flg. områder: Arbejdsret, overenskomst Psykisk og Fysisk Arbejdsmiljø (fx APV, rygning) Branchespecifikke forhold EU-lovgivning – fx miljø (vil det betyde krav til omlægning af kompetencer, omskoling ?) Strategiske mål ud fra eksterne forhold (lovgivning m.v.) Hvad betyder dette af krav til HR-Strategien Definition af HR-stategiske mål ud fra kolonne 2 Fx: Der indføres rygeforbud på alle danske offentlige arbejdspladser og private anbefales at indføre en skærpet rygepolitik Fx: Vi må gøre rygepolitik til en del af vores APV-arbejde Fx: Vi udformer en rygepolitik (handling: Vi indfører rygeforbud på kontorer og i produktionslokaler og indretter et lokale for rygere. Vi tilbyder rygestop-kurser) Analyse

14 Ekstern analyse 2/2 Skriv Strategiske mål ud fra eksterne forhold (lovgivning m.v.) Hvad betyder dette af krav til HR-Strategien Definition af HR-stategiske mål ud fra kolonne 2 Analyse

15 Intern analyse af HR-Ressourcer (HR-Systemer og HR-Udvikling)
! Intern analyse af HR-Ressourcer (HR-Systemer og HR-Udvikling) For at belyse, hvor virksomheden er i dag og hvilke mål, der skal formuleres i HR-Strategien, tager vi udgangspunkt i selvanalysens udsagn for HR-Kapacitet i Jobvækst-konceptet. Har du /virksomheden ikke gennemført denne analyse henviser vi til De interne HR-ressourcer består af: Strategiske mål Rekruttering, Udvælgelse, Introduktion, Fastholdelse & Motivation og Udslusning Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan Udviklings- og Uddannelsesplan på individniveau og samlede organisation HR systemer Kompetenceudvikling, læring og implementering (anvendelse) Ledelseskompetencer Fysiske rammer Økonomi til HR Analyse

16 Intern analyse af HR-Kapaciteten 1/4
Skriv Udsagn vedr. HR-Kapacitet Hvad betyder dette af krav til jeres HR-Strategi Definition af HR-strategiske mål ud fra kolonne 2 1. Virksomheden har en Personalestrategi /politik, der understøtter den overordnede strategi 2.Virksomheden har vanskeligt ved at skaffe den fornødne arbejdskraft 3. Ledelsen kommunikerer om strategi, vision, mission og mål på en forståelig måde og så medarbejderne ved, hvad dette betyder for udførelse af de daglige opgaver 4. Virksomheden har en Personalehåndbog (e..lign.) 5. Der er stor forskel på den af medarbejderne oplevede kultur (værdier) og den måde ledelsen beskriver kulturen (værdierne) på Analyse

17 Intern analyse af HR-Kapaciteten 2/4
Skriv Udsagn vedr. HR-Kapacitet Hvad betyder dette af krav til jeres HR-Strategi Definition af HR-strategiske mål ud fra kolonne 2 6. Virksomheden har kun i ringe grad kendskab til sit behov for arbejdskraft om 1 (2) år 7. Virksomheden gennemfører medarbejderudviklingssamtaler (MUS) og oplever et udbytte heraf 8. Virksomheden er tvivlende overfor, hvorledes den skal udvikle og fastholde såvel nuværende som kommende arbejdskraft 9 . Virksomheden har viden om alle færdigheder og kompetencer som medarbejderne har og bruger dette aktivt i den organisatoriske læring (fx database, videnregnskab, CV for alle, etc.) 10. Virksomheden måler og arbejder ikke systematisk med den generelle trivsel & sundhed blandt ledere og medarbejdere Analyse

18 Intern analyse af HR-Kapaciteten 3/4
Skriv Udsagn vedr. HR-Kapacitet Hvad betyder dette af krav til jeres HR-Strategi Definition af HR-strategiske mål ud fra kolonne 2 11. Virksomheden anvender egen el. ekstern specialiseret assistance/ressourcer ved rekruttering af medarbejdere 12. I virksomheden er der behov for forbedringer af det sociale klima 13. Virksomheden tænker nyt og anderledes i forbindelse med rekruttering (nye og anderledes profiler) 14. Virksomheden anvender analyser/ test ved rekruttering 15. Virksomheden har ikke en fortløbende uddannelsesplan for alle medarbejdere og har et godt samarbejde med udbydere af kurser og uddannelse (Universitet, handelshøjskole, handelsskole, teknisk skole, VUC, private konsulenter etc. ) Analyse

19 Intern analyse af HR-Kapaciteten 4/4
Skriv Udsagn vedr. HR-Kapacitet Hvad betyder dette af krav til jeres HR-Strategi Definition af HR-strategiske mål ud fra kolonne 2 16. Virksomheden har ikke udnævnt en ansvarlig person for personaleadministration og personaleudvikling (personen kan godt samtidig have andre ansvarsområder og arbejdsopgaver) 17. Virksomheden har et lavt sygefravær blandt medarbejderne Analyse

20 - Opgørelse af virksomhedens nuværende arbejdskraftsressource
Skriv Intern analyse - Opgørelse af virksomhedens nuværende arbejdskraftsressource Funktion Antal med- arbej- dere Gennemsnits- alder Mand/ kvinde På skala fra 1-5 (1 bedst) vurder den saml. Markedsværdi (konkurrencemæssig værdi på jobmarkedet) På skala fra 1-5 (1 bedst) vurder den samlede fleksibilitet På en skala fra 1-5 (1 bedst) vurder den beskæftigelsesmæssige rummelighed (medarb. med anden etnisk baggr. flex-ordn, senior, etc.) Ledelse Eks. 5 56 4/1 2 3 5 Adm. Produktion Montage Salg Udvikling/ design Logistik, etc. Analyse

21 Intern analyse – Strategiske mål ud fra opgørelse af virksomhedens nuværende arbejdskraftsressource
Ud fra forrige skema formuleres nu evt. strategiske mål. Område – defineret i analyse af arbejdsressourcen Strategiske Mål Skriv ! Område Strategiske Mål Alder Fx Nedbringe aldersgennemsnit og vurder generationsskifte Rummelighed Fx Indføre en seniorpolitik og ansætte personer med anden etnisk baggrund end dansk til varetagelse af salg og udvikling af forretningstiltag i Østeuropa Analyse

22 ! Intern Analyse – Rekruttering, Udvælgelse, Introduktion, Fastholdelse & Motivation og Udslusning 1/3 Har virksomheden formuleret procedurer for ovennævnte områder, hvis ja, beskriv kort. Hvis nej - eller hvis ikke tilstrækkelig effektive procedurer, formuler evt. mål for området. Beskriv procedurer Evt. Strategisk mål Rekruttering Vi har ikke faste procedurer for rekruttering Vi skal indført en systematisk rekrutteringsmetode Analyse

23 Skriv Intern Analyse – Rekruttering, Udvælgelse, Introduktion, Fastholdelse & Motivation og Udslusning 2/3 Beskriv procedurer Evt. Strategisk mål Rekruttering Udvælgelse Introduktion Fastholdelse Motivation Udslusning Analyse

24 Wild Card - Rekruttering
! Intern Analyse – Rekruttering, Udvælgelse, Introduktion, Fastholdelse & Motivation og Udslusning 3/3 Wild Card - Rekruttering I Jobvækst-konceptet har vi udviklet en metode, vi kalder ”Wild-Card”. Med denne metode vender vi så at sige rekruttering på hovedet og vurderer, hvad en kandidat kan tilføre virksomheden – denne metode er det omvendte af at rekruttere efter den formulerede Vækst- og HR-Strategi. For at gøre brug af metoden henviser vi til Wild-Card-værktøjet på hjemmesiden. Analyse

25 Intern Analyse – Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan 1/6
! Intern Analyse – Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan 1/6 HR-Strategien skal mht. kompetencer besvare: Hvilke kompetencer skal tilføres virksomheden for at indfri de overordnede strategiske mål, mission, vision og værdier – hvor skal vi hen? Hvilke kompetencer eksisterer i virksomheden ”i dag” Udviklings- og Uddannelsesplan, der beskriver ”gabet” mellem ”i dag” og ”i morgen” Analyse

26 Intern Analyse – Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan 2/6
! Intern Analyse – Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan 2/6 Kompetenceudvikling: Udvikling af mennesker tager tid. Strategisk kompetenceudvikling betyder, at vi allerede i dag forbereder de kompetencer, der skal til i fremtiden, så vi ikke risikerer at opnå et kompetencegab eller et kompetence efterslæb Manglende kompetencer bliver som regel først synlige, når vi står og skal løse en konkret opgave i fremtiden Analyse

27 Intern Analyse – Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan 3/6
! Intern Analyse – Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan 3/6 Kompetencebegrebet Kompetencer er mere en kvalifikationer! Kompetencer er kvalifikationer i anvendelse, holdninger og adfærd Der er både tale om tekniske- og personlige kompetencer Hvilke kompetence råder din virksomhed over i dag? Analyse

28 kvalifikationer kompetencer
! Intern Analyse – Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan 4/6 kvalifikationer kompetencer Kompetencer Det at bringe kvalifikationerne i anvendelse Kvalifikationer Kapaciteten, den enkelte person besidder, til et bestemt stykke arbejde Analyse

29 Intern Analyse – Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan 5/6
! Intern Analyse – Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan 5/6 Kernekompetencer: De kompetencer, som er virksomhedens særkende – det unikke De kompetencer, som virksomheden konkurrerer eller differentierer sig med De kompetencer, som virksomheden ikke bør outsource Analyse

30 Intern Analyse – Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan 6/6
! Intern Analyse – Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan 6/6 Eksempler på kernekompetencer: Design og teknologi (B&O) Optimering af aluminiumslegeringer ( bl.a Siemens vindmøller) Distribution (Nike Sportssko) Kernekompetencer kan forefindes indenfor alle funktioner; innovation & udvikling, produktionsprocesser, distribution, salg, ledelse, etc. Hvad er din virksomheds kernekompetencer? Hvad adskiller jer fra andre lignende virksomheder i jeres branche? Analyse

31 Intern analyse – HR Værdikædeanalyse
Skriv Intern analyse – HR Værdikædeanalyse Ud fra eksemplet nedenfor på en værdikæde udarbejdes jeres egen kæde Hvor i værdikæden findes organisationens kernekompetencer - hvor er I særligt stærke? Hvor i værdikæden findes organisationens svageste kompetencer - hvor skal der udvikles el. måske helt afvikles /outsources? Noter fx initialer ud for hvert led og angiv udviklingsbehov – vurder om nogle personer skal flyttes eller om nogle af opgaverne /faserne i kæden skal varetages eksternt. Identificering af svage led i kæden er vigtig – Det man er dygtig til er som regel også sjovest – men man kan måske opnå større samlet gevinst ved at anvende lidt flere ressourcer på forbedring af svage sider. . Analyse

32 Intern Analyse – Udviklings- og Uddannelsesplan på Afdelingsniveau
Skriv Intern Analyse – Udviklings- og Uddannelsesplan på Afdelingsniveau Afdeling Hoved-funktion Delfunk-tioner Faglige kompe-tencer ”I Morgen” (ud fra mål) Faglige kompe-tencer ”I Dag” Faglige kompetencer – ”gab” Generelt i afdl. Pers. kompe-tencer ”I Morgen” Pers. kompetencer – ”gab” Beskrivelse af uddannelsesaktivi-teten for afdel. Fx Salg -Salg til Øst-europa -Internt salg -Nat. salg Marketing, opsøgning kunder, etc. Analyse

33 Intern Analyse – Udviklings- og Uddannelsesplan på Individniveau
Skriv Intern Analyse – Udviklings- og Uddannelsesplan på Individniveau Navn Titel/ Hoved-funktion Hoved- Opgaver (stillings-beskrivelsen) Faglige kompe-tencer ”I Morgen” Faglige kompe-tencer ”I Dag” Faglige kompetencer – ”gab” Pers. kompe-tencer ”I Morgen” Pers. kompe-tencer ”I Dag” Pers. kompetencer – ”gab” Beskrivelse af uddannelsesaktivi-teten Analyse

34 Skriv Intern Analyse – Udviklings- og Uddannelsesplan – opsummering for Den samlede organisation Beskrivelse af udviklings- og uddannelsesaktiviteten Afdeling 1 Individ nr. 1 i afdeling 1 Individ nr. 2 i afdeling 1 Afdeling 2 Individ nr. 1 i afdeling 2 Samlet.for organisationen Analyse

35 Intern Analyse – HR-systemer
Skriv Beskriv kapacitet på områderne: Performancevurdering /måling Trivsel, læring, tilfredshed, måling? Elektronisk og fleksibel uddannelsesplan MUS-skema Opgørelse af viden og kompetencer – fx via database Andet? Fremsæt evt. strategiske mål Analyse

36 ! Intern Analyse – Kompetenceudvikling, læring og implementering (anvendelse) Kolbs læringscirkel Som inspiration til, hvordan læring kan tænkes og designes, kan det være en god idé at anvende Kolb´s læringscirkel. Kolbs model viser ikke, hvordan ting skal gøres, men modellen kan mere overordnet anvendes som refleksionsværktøj for, hvad man skal huske at have med i et læringsforløb. Analyse

37 Kolbs Læringscirkel Erfaringsbaseret læring: Erfare Reflektere Handle
! Kolbs Læringscirkel Erfaringsbaseret læring: Erfare Reflektere Udtænke Beslutte Handle Analyse

38 Kolbs Læringscirkel anvendt specifikt
Skriv Med udgangspunkt i Kolbs Læringscirkel (slide 36-37) kan I nu beskrive jeres egen læringscirkel og notere evt. mål for forbedringer Analyse

39 Intern analyse - Læringskultur
Skriv Hvad er virksomhedens holdning til læring? Har virksomheden en ”læringskultur”? Hvad skal der til for yderligere at fremme et aktivt miljø i virksomheden omkring læring? Fremsæt evt. strategiske mål Analyse

40 Intern HR-analyse – Ledelseskompetencer
Skriv Har ledelsen kompetencer til HR-arbejdet? Hvis nej, hvorledes tænkes disse tilvejebragt? Er HR-arbejdet integreret i ledelsesarbejdet og evt. bestyrelsesarbejdet? Er der en ansvarlig for HR-Strategi og implementering? Samarbejdet mellem medarbejdere og ledelse indenfor HR-arbejdet – beskriv Fremsæt evt. strategiske mål Analyse

41 Intern analyse - Fysiske rammer
Skriv Intern analyse - Fysiske rammer Hvordan understøtter virksomhedens fysiske rammer HR-udviklingen? Stimulerer de fysiske rammer fx til læring, organisatorisk læring og vidensudveksling og projekt- og teamarbejde? Fremsæt evt. strategiske mål Analyse

42 Intern analyse – Økonomi til HR-området
Skriv Intern analyse – Økonomi til HR-området Budget til realisering af udviklings- og uddannelsesplanen Investering/afkast – sæt mål! Økonomi til ad. hoc. behov (fx kurser) Formuler strategiske mål for økonomien! Analyse

43 Afrunding HR-analyse (S.W.O.T.) - sammenfatning af side 10-43
Skriv Afrunding HR-analyse (S.W.O.T.) - sammenfatning af side 10-43 Styrker på HR-området (S) Svagheder på HR-området (W) Muligheder på HR-området (O) Trusler på HR-området (T) På baggrund af den samlede analyse listes virksomhedens 5 største styrker og svagheder Analyse

44 Opsummering af strategiske mål fra analysearbejdet
Skriv Opsummering af strategiske mål fra analysearbejdet Noter alle de strategiske mål, du/I er nået frem til i analysearbejdet Prioriter, sorter, saml og tilføj evt. manglende mål – vurder nøje ud fra SWOT-analysen Formulering

45 Strategiske mål Hvordan når Virksomheden visionen?
! Hvordan når Virksomheden visionen? Konkrete mål som kan udledes af visionen og analysearbejdet? Hvad skal der til for at indfri de konkrete mål? Hvordan vil vi måle udviklingen? (kritiske succesfaktorer) Formulering

46 Mission, vision og værdier for HR-området
! Mission, vision og værdier for HR-området Man kan lidt populært sige, at en mission giver os mening, mens visionen giver retning Værdier omhandler fælles forståelse og forventninger til adfærd Formulering

47 ! Hvad er en HR- mission? Mission = Erklæring om organisationens eksistensberettigelse (”raison d’être”). Missionen beskriver, hvorfor virksomheden eller funktionen eksisterer. Missionen betegnes også: ’idégrundlag’ Missionen skal sige, hvad vi skal – og dermed også hvad vi ikke må. Missionen kan udtrykke hvilke opgaver, vi løser, eller hvilken effekt vi vil opnå gennem vores ydelser. Missionen indikerer samtidig, hvad der er og fremover skal være organisationens kernekompetencer. Formulering

48 Mission formulering 1/2 Spørgsmål: Byggeklodser til mission
Skriv Spørgsmål: Byggeklodser til mission Hvorfor er vi sat i verden? Hvilke kernekompetencer har vi, som vi også fremover skal dyrke? Hvad er det for aktiviteter vi laver, som berettiger vores eksistens? Hvilken effekt/nytteværdi kommer der ud af vores aktiviteter? Er der noget, der er særligt vigtigt for, at vi opleves som en succes? Hvilken ”branche” er vi i? Er der noget, vi ikke skal beskæftige os med, som kunne være nærliggende? Formulering

49 Mission formulering 2/2 Hvem Handling1 Effekt - hvad
Skriv Hvem Handling1 Effekt - hvad Modtager – for hvem? Indsats – handling 2 Arbejdsdirektoratet skal bidrage til et velfungerende arbejdsmarked ved at sikre en effektiv, kvalitets-bevidst og fremad-rettet administration af Beskæftigelses-ministeriets ydelser. Formulering

50 ! Hvad er en HR-vision? Vision = Erklæring som beskriver, hvorledes virksomheden ønsker at fremstå og blive opfattet i fremtiden hvad angår HR Vision kommer fra det latinske visio = syn eller drømmesyn. En vision skal være kort og klart formuleret for at fungere som en fælles retning for udvikling af medarbejderressourcer Formulering

51 Vision formulering 1/2 Spørgsmål Byggeklodser til vision
Skriv Spørgsmål Byggeklodser til vision Hvilken position drømmer vi om at være i om 3-5 år? Hvordan ser vi os selv i forhold til andre institutioner i vores ønskeposition? Hvad skal vi stræbe efter, for at alle medarbejdere har lyst til at være med ”på rejsen”, og for at vi kan tiltrække de nye kolleger, vi gerne vil have med? Hvor vil vi særligt ”excellere” i vores ønskeposition? Hvad er forskellen på vores nuværende position og det vi drømmer om? Er det noget vi vil undgå, når vi når vores ønskeposition? Formulering

52 Arbejdsdirektoratet ønsker at være kendt
Skriv Vision formulering 2/2 Position/Ambition Hvad er vores særkende? Omfang / Udbredelse Arbejdsdirektoratet ønsker at være kendt som en nyskabende og resultatorienteret organisation I hele DK Formuleres i ”NUTID” Formulering

53 Værdier – se også værktøj til formulering af Vækststrategi
! Værdier – se også værktøj til formulering af Vækststrategi Værdier – værdigrundlag omhandler fælles forståelse og forventninger til adfærd (fx. tillid, støtte, loyalitet og ærlighed) Værdierne tjener som normative langsigtede retningslinier og drivkræfter for medarbejdernes adfærd – på tværs i organisationen. En organisations værdier udtrykker, hvad der er vigtigt og værdifuldt i organisationen, for dens medarbejdere, brugere og andre interessenter. Virksomhedens værdisæt Medarbejderens Formulering

54 ! De bærende værdier for medarbejderne i virksomheden (se også værktøj til formulering af Vækststrategi) Hvilke eksisterende værdier for medarbejderne virksomheden kan fremme vækst og samtidig sikre trivsel og udvikling Hvilke værdier skal tilføres for mest hensigtsmæssigt at understøtte vækst, trivsel og udvikling? Virksomhedens værdisæt Medarbejderens Formulering

55 Værdi formulering (se også værktøj til formulering af Vækststrategi)
Skriv Værdi formulering (se også værktøj til formulering af Vækststrategi) Spørgsmål Byggeklodser til værdier Hvilke værdier og holdninger, som vi er stolte af, findes allerede i dag i vores organisation? Er der nogle værdier, vi ”mangler” i forhold til i dag? Hvilke? Hvilken konkret adfærd sætter vi pris på i det daglige arbejde? Hvilke værdier og holdninger vil vi aldrig gå på kompromis med? Hvilken adfærd og hvilke holdninger hos medarbejderne er medvirkende til, at vi får succes? Hvilken adfærd og hvilke holdninger bør belønnes og anerkendes af ledelsen? Hvilke værdier er nødvendige for, at vi kan nå vores vision? Hvilken adfærd vil vi ikke tolerere i vores organisation? Formulering

56 Værdi formulering – ”test” (se også værktøj til formulering af Vækststrategi)
Skriv Værdi Medarbejdere Kunder/Brugere Ejere Øvrige interessenter A: B: C: D: E: Hvordan forventer vi, at interessenterne vil opleve værdierne? ++ : Wow, yes!! !!: Hva’be’har! (provokerende) : Jo : Tja : Ahr : Nej!! Formulering

57 Handling indsats/aktiviteter
Handlingsplan 20__ (1/4) Skriv Strategisk mål Handling indsats/aktiviteter Aktør hvem Tidshorisont Handlingsplan og Gameplan

58 Handling indsats/aktiviteter
Handlingsplan 20__ (2/4) Skriv Strategisk mål Handling indsats/aktiviteter Aktør hvem Tidshorisont Handlingsplan og Gameplan

59 Handling indsats/aktiviteter
Handlingsplan 20__ (3/4) Skriv Strategisk mål Handling indsats/aktiviteter Aktør hvem Tidshorisont Handlingsplan og Gameplan

60 Handling indsats/aktiviteter
Handlingsplan 20__ (4/4) Skriv Strategisk mål Handling indsats/aktiviteter Aktør hvem Tidshorisont Handlingsplan og Gameplan

61 Skriv Gameplan for HR-Strategien i: _________________________________ Kritiske succesfaktorer Udfordringer År: 20__ AKTIVITETER Vision Mål ØNSKET TILSTAND Handlingsplan og Gameplan