Kortdage 2004 Omlægningerne i de offentlige GI/GIS relaterede forvaltninger. Hvordan håndterer man de menneskelige og organisatoriske omstillingsprocesser?

Præsentationer af emnet: "Kortdage 2004 Omlægningerne i de offentlige GI/GIS relaterede forvaltninger. Hvordan håndterer man de menneskelige og organisatoriske omstillingsprocesser?"— Præsentationens transcript:

1 Kortdage 2004 Omlægningerne i de offentlige GI/GIS relaterede forvaltninger. Hvordan håndterer man de menneskelige og organisatoriske omstillingsprocesser? af Michael Stig Ørbech, Sparring & Partner i et samarbejde med Ole Johansen, NIRAS

2 De kommende omlægninger Hvad kan vi forvente der vil ske? …. sammenlægning af faglige enheder i de nye storkommuner …. identificere og gennemføre effektiviseringsgevinster … mange steder ud fra en virksomhedsmodel www.sparringpartner.dk www.niras.dk

3 Effektiviseringsgevinster, - hvad tror du bliver indsatsområder i din nye organisation? Arbejdsopgaverne … og outsourcing ? Teknologiforbedringer (digitalisering) og arbejdsgangene ? Den geografiske placering og den fysisk indretning ? Kulturen og samarbejdsudvikling ? Organisationsstrukturen ? Lederne ? Styringsformerne ? Ansattes jobfunktion (kompetence-job match) ? Visionen, profilen, strategierne, effektivitetsmål ?

4 Omstillingernes startforløb, et eksempel www.sparringpartner.dk www.niras.dk 1. Politisk proces (nationalt, lokalt). Fører bl.a. til: Overordnet vision, struktur, målsætninger 2. Topledelse udpeges, starter. Fører bl.a. til: Topledelsens handleplan. Aftale med politikere. 3. Handleplan startes. Fører bl.a. til: Struktur, ledergruppe, virksomhedsplan, kommunikations- og procesplan 4. Handleplan opdateres og gennemføres. Fører bl.a. til: Bemandingsplan, job- og arbejdsgangsbeskrivelser, teknologibeskrivelser, IT og fysiske forberedelser, ledelsespolitik, personalepolitik og -regler 5. Ansatte ”flytter ind”. Fører bl.a. til: Kulturudvikling, samarbejdsudvikling, tilpasninger

5 ” … lad os bare sige det som det er, det kaosrum der opstår i forbindelse med opbruddet...” ”vores erfaring er, at det giver slid og besvær for alle at ændre organisationerne.. For medarbejdere, ledere, politikere… men det betaler sig i den lange ende” ”… en byrdefuld opgave og arbejdsproces” ”Det har i praksis handlet mere om proces end om struktur…. Det er ikke nemt at gennemføre ny tænkning og nye roller. Vores vurdering er at det tager mindst 3-5 år at gennemføre omstillingerne.” (citater fra deltagere i skabelsen af Bornholms Regionsråd) Oplevelser fra Bornholm

6 ”Det forjættede land ligger altid på den anden side af et vildnis” (Havelock Ellis)

7 Hovedårsager til strandede forandringsprojekter www.sparringpartner.dk www.niras.dk Manglende ledelseskompetencer Urealistiske forventninger For få ressourcer Modstand (i følge nogle forskere gælder dette for 70% af fiaskoerne) FornægteModstandSlippeEngagere sig Hvornår slipper man?Når det giver mening! alle vil udvikling men ingen forandring

8 Når mennesker planlægger forandringer www.sparringpartner.dk www.niras.dk Og glemmer menneskene Interesser Kultur & værdier Følelser Relationer Tænker vi rationelt

9 Vigtige ”bløde” temaer at forholde sig til ved menneskelige forandringsprocesser www.sparringpartner.dk www.niras.dk Er der klare beslutningsskodder mellem topledelse og politikere? Har lederne evnerne til at håndtere forandringsprocesser? Hvad er niveauet af forandringsforståelse og -kompetencer blandt politikere, ledere og medarbejdere? Tager planlægningen hensyn til de menneskelige processer og behovet for refleksion og dialog? Hvilke initiativer har man valgt at gøre forandringsprojektet til et fælles projekt? Historien; hvilke erfaringer har de forskellige grupper allerede med forandringsprocesser? Hvilke ”best practice” erfaringer har man ? I hvilken grad er fagforeningerne/repræsentanterne involveret? Hvad ligger fast og hvad har man indflydelse på?

10 ”Kanin kan også blive til kanon, hvis man staver det forkert” (citat frit efter Storm P)