Team i tværsektorielt arbejde

Præsentationer af emnet: "Team i tværsektorielt arbejde"— Præsentationens transcript:

1 Team i tværsektorielt arbejde
Århus oktober 2006

2 Hvad er teamets opgave? Den primære opgave for teamet er at arbejde målrettet med at sikre, udvikle og dokumentere kvaliteten af indsatsen for børn og unge med psykiatriske lidelser ved at forbedre det tværsektorielle samarbejde, jf. målsætningen og resultatmålene for projektet Teamet skal afprøve (teste), tilpasse og implementere konkrete forandringstiltag på deres lokale arbejdsplads, jvf forandringskataloget og PDSA-testmetoden. Endelig skal teamet dele viden med resten af gennembrudsnetværket

3 Gode erfaringer med at gøre noget andet end at tale sammen
”Vi har tidligere også brugt fysisk udfoldelse – ikke vilde ting – men haft en oplevelse af, at det skaber godt samarbejde og fællesskabsfølelse i en meget blandet personalegruppe, hvor alle deltager i kraft af personlighed og ikke faglighed” (citat fra en leder af en B&U-institution)

4 Læring foregår gennem oplevelse, erfaring og refleksion over de hændelser, oplevelser og dynamikker, der opstår når deltagere mødes

5 Læring i følge David Kolb

6 Teamets træningsmuligheder
Samarbejde om en fælles opgave Kommunikere, give sig til kende, lytte og forholde sig til hinanden Tage beslutninger, prioritere, vælge til og fra Lære hinanden (bedre) at kende som kolleger Afklare roller, herunder: give aktivt følgeskab til teamkoordinator

7 Roller i dag Deltager Observatør Medarbejder Leder Teammedlem
Del af en gruppe Del af et netværk Konsulent

8 Spilleregler for dagen i dag
Vi bestræber os på at opføre os i overensstemmelse med de fælles værdier Hvis noget er (for) uklart eller ikke giver mening er det den enkeltes ansvar at gøre noget ved det – fx fortælle om det - og formulere konkrete spørgsmål eller anmodninger - til kolleger, ledelsen og/eller konsulenten

9 Hvad er dette?

10 Et team!

11 Team CSC på Tour Stjerner og vandbærere Gode ben Tage føringer
Ligge på hjul Angribe/udbrud Placering i feltet Etape/Classement

12 Hvad ved vi om teams? Vi ved alle sammen noget om teams.
Vi har oplevet mange teams. Vi har set dem på fjernsyn og læst om dem i aviser Vi har hver især selv gjort os mange erfaringer med samarbejde, samspil, grupper, hold osv. Mange af os har læst om teams og/eller grupper, fx socialpsykologisk litteratur

13 Håndbold holdet Træner Stjerne Anfører Stregspiller Kampe Mål
Udskiftning Træning Systemer

14 Holdets træner

15 Opklarings Team Ingrid Dahl IC Lacour Fischer Gabby Johnny

16 Team Andeby Den uheldige Den koleriske Den heldige Den kvikke
Den (næ)rige Den fjollede Rip, Rap og Rup

17 Team Hundredmeterskoven
Peter Plys Tigerdyret Ninka Ninus Æseldyret Grisling Ugle Mejse Kængubarnet

18 Olsen Banden Jeg har en plan! Skidegodt Egon! Er det farligt?
Alt er timet og tilrettelagt Vi skal bruge… Den ordner vi!

19 Jazz orkestret Solister, der bakker hinanden op Standarder
Gentagende temaer Improvisation Hver sit instrument Fælles lydbillede Svinge sammen

20 Hvad er et team? A team is a small number of people
with complementary skills who are committed to a common purpose, set of performance goals and approach for which they hold themselves mutually accountable. Kilde: Jon Katzenbach & Douglas Smith, citeret i French & Bell (1999), p.155

21 Hvad er et team? (2) ”Et team er en enhed, som har et bestemt formål og rimeligt præcist definerede opgaver, som løses i fællesskab for derved at opnå et resultat ud fra en given målsætning. Det bærende element i et team er samarbejde” (s.19) (Kilde: Undervisningsministeriets (Kilde: tidsskrift ”Uddannelse”. Temanummer om lærerteam. November 1998, Artikel af Pia Isert. Lyngby Uddannelsescenter)

22 Hvad er et team? (3) ”Det optimale team har fælles mål, fælles præstationskriterier, fælles ansvarlighed og supplerer hinanden fagligt. Der gives desuden rum for den enkeltes personlige præstationer og vækst” (s.5)

23 Effektive teams kendetegn
Afslappet, behagelig og uformel atmosfære Opgaven er forstået og accepteret Man lytter til hinanden De fleste deltager i de mange opgave-relevante diskussioner Den enkelte giver både udtryk for sine idéer og følelser Konflikter og uenigheder handler om idéer og metoder, ikke personer Gruppen er selvbevidst om sit eget arbejde Beslutninger træffes som regel i enighed Når handlinger er besluttet følges de op (Kilde: Douglas McGregor, refereret i French & Bell 1999, p.155. Egen oversættelse)

24 Teamet som systemer

25 Teamet som en virksomhed

26 En danseforestilling som inspiration
Pointer fra interview med Anja Schmalfuss production manager hos Sasha Waltz & Guests i Berlin. Januar 2006

27 Hvordan arbejder danserne?
Procesorienteret. Produktet ændrer sig undervejs i processen. Danserne er ”-med-forfattere” Gruppeorienteret lederskab. Tæt arbejde som par i gruppen. Coache hinanden en-til-en Undersøgelsesperiode, hvor idéer udforskes.

28 Hvad forudsætter en succes?
Stærk identitet i et lille ”lean team” Alle er sin egen chef. Alle taler flere sprog. Vi fik at vide at det ikke kunne lade sig gøre. Men vi fandt en løsning.

29 Hvad gør præstationen mulig?
En stærk kunstnerisk idé. Vi deler alle en vision. Audition, hvor den enkelte danser vurderes og udvælges på sine personlige kvaliteter. Alt kan trænes! At kende hinanden Hårdt arbejde

30 Hvad bidrager til succes?
Prøver. At bygge gruppen op (igen). At være tæt på hinanden. Arbejde sammen uden ord. Observere hinanden. En blanding af præcise krav og improvisation. Dansernes viden sidder i kroppen.

31 Hvad skaber samlingskraft?
Kulturel identitet: dansernes historier smelter sammen.. De vigtigste dokumenter er prøvekalenderen og årsplanen

32 Hypotese om gruppers mål og resultater
”..jo stærkere loyalitet en gruppes medlemmer føler overfor gruppen, des stærkere er motivationen til at nå gruppens mål, og des større sandsynligvis er der for at gruppen vil nå disse mål. Hvis sådanne gruppers præstationsmål er lave, vil de begrænse produktionen, men er de høje, vil de opnå fremtrædende præstationer (Cartwright & Zander 1960).” Kilde: Rensis Likert: ”Virksomheden som social organisation”, Gyldendal 1974, side 81. Bogen er oversat fra engelsk efter ”The Human Organization” 1967)

33 Erfaring fra teametablering
”…etablering af selvstyrende team er ressource-krævende og forudsætter efteruddannelse. Rapporten anbefalede, at der blev udarbejdet konkrete, nedskrevne spilleregler i de enkelte team. Endvidere skulle der være kontinuerlig opmærksomhed på, at team ikke er en stationær struktur, men en dynamisk. Der sker hele tiden ændringer i såvel som uden for teamet, hvilket påvirker teamets udvikling” (citat fra: Casepræsentation i afsnit 6.2.6: ”Fra manglende sammenhæng mellem ansvar og kompetence til teamorganisering” i Jørgen Møller Christiansen, Hanne Nørby og Mogens Agervold: ”Håndbog om psykisk i arbejdsmiljø i praksis”. 2. udgave, s. 84. Udgivet af Finansministeriet, Personalestyrelsen og Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU), september 2005)

34 At etablere teams er en forandringsproces uden én facitliste
”Teamworking is an old idea experiencing renewal in many contemporary entreprises…it is not an instant solution or a quick fix, but a lengthy, complex process involving many area of organisational change. Further each organization will experience the process in a distinctive different way. Step-by-step prescriptions are of limited value in the messy, real world of organizational change.” (Citat fra: Jean E. Neumann, Richard Holti & Hillary Standing (1995): “Change everything at once! The Tavistock Institutes Guide for Developing Teamwork in Manufacturering”)

35 Erfaringer fra et team Der er brugt tid på at diskutere, hvorledes vi kan være et team og samtidig bevare pladsen til forskellighederne. Der er en risiko for ellers at bruge kræfterne på at jævne ud, så alle i teamet bliver ens. Det er nødvendigt at acceptere at være i en ”ved-ikke”-situation. Det enkelte team-medlem skal acceptere og holde til ikke at vide/kunne alt. Det er nødvendigt at ville udstille og formidle sin faglighed Der er brugt meget opmærksomhed på, hvordan og hvornår vi får de faglige og personlige kompetencer til at supplere hinanden. Når det lykkes, oplever hele teamet, at vi når noget, som den enkelte ikke kan nå. Men kompetencerne kan også sommetider blive konkurrerende. Når det sker, tager vi det op og diskuterer, hvad der sker, eller også tages det evt. op i supervision. Enighed i teamet om, at vi skal være gode kolleger. Bliver team-følelsen så tæt, at den nærmer sig ”en ny familie”, bliver det for svært frit og åbent at diskutere vanskelighederne. Så bliver man bange for at såre hinanden. Har brugt kræfter på at have kontakt til hele arbejdspladsen og ikke isolere os i projektet. Det kan nemt ske, når der er travlt, men vi forsøger hele tiden at holde fokus på det, så det ikke sker.

36 Erfaringer fra et team Vigtigt få ansvarsfordelingen på plads fra starten. Det fik vi ikke gjort tilstrækkelig godt – og så kommer der nemt til at ske det, at teamets deltagere tager ansvaret for enkelt-områder alt efter interesse. Risikoen er, at der er nogle områder, hvor måske flere føler sig ansvarlig og områder, som ingen føler sig ansvarlig for. Den manglende klare ansvarsfordeling bliver meget synlig, når der bliver rigtig travlt – så er der ting, der glipper. Vigtigt at turde tage/afgive ansvarsområder. Accept af, at den alternative måde at gøre tingene på kan være lige så god som ens egen metode. Det kræver masser af tillid til og respekt for hinandens faglighed. Teamet har haft meget stor gavn af at sidde i gruppesupervision. Vi har bl.a. haft fokus på, hvad der kommer i spil, når noget går godt, og når det går mindre godt. Det har bl.a. betydet, at det næsten er blevet til en fælles værdi, at vi også som kolleger kan møde hinanden dér, hvor det er rigtig svært.

37 Sekretærerfaringer med et team
Deltog i starten i alle team-møder. Svært at nå i en travl hverdag med andre sekretæropgaver, så gerne en tidlig afklaring af, hvornår det er nødvendigt, at sekretæren deltager og hvornår ikke. Vigtigt at teammedlemmerne husker at give sekretæren mulighed for at planlægge vigtige team-opgaver. De skal passes ind i en mængde andre sekretæropgaver. Vigtigt at sekretæren hurtigt får afklaret sin egen arbejdsform – arbejder man f.eks. bedst i ”søjler”, således at team-arbejdet overstås på én gang, hvorefter man kan tage fat på andre sekretæropgaver. eller arbejder man bedst ”flydende”, således at de forskellige arbejdsopgaver løses i den takt, de opstår.

38 Erfaringer med lærerteams
Lærerteams gør det nemmere at være lærer Varierer og forbedrer undervisningen. (kilde: forsøgsrapport fra Tornbjerg Gymnasium på Fyn. Refereret i Undervisningsministeriets tidsskrift ”Uddannelse”. Temanummer om lærerteam. November 1998)

39 Erfaringer med lærerteams (2)
”Der er både fordele og ulemper ved teamsamarbejde, som det er værd at være opmærksom på” ”Lærersamarbejdet må tage udgangspunkt i den opgave, der skal løses…” ”teamsamarbejde skal bruges til at understøtte lærerens virketrang og udvikling og ikke virke som omklamring i arbejdet” (s.23) ”For at kunne fungere godt i et samarbejde må man være afklaret på egne holdninger. Man må have afklaret, hvilke værdier og normer man bygger sit arbejde som lærer på” ”Et godt lærerteam består altså af selvstændige, velfungerende lærere, der har gjort deres holdninger klare i forhold til undervisningen og som besidder faglig indsigt og overblik i forhold til de fag og fagområder, der har ansvar for.” (s.24) (citater af Lissen Møller, skoleinspektør i Odense, Undervisningsministeriets tidsskrift ”Uddannelse”. Temanummer om lærerteam. November 1998)

40 Erfaringer med lærerteams(3)
”Når eleverne efter skolen skal leve op til krav om omstillingsparathed, fleksibilitet, ansvarsudøvelse, gruppearbejde, helhedsforståelse, er det også nødvendigt, at de har mødt lærere, som er i stand til at arbejde i team og dermed demonstrere en række af disse færdigheder” (citat fra det redaktionelle forord, side 2 i Undervisningsministeriets tidsskrift ”Uddannelse” Temanummer om lærerteam. November 1998)

41 Erfaringer med lærerteams (4)
”Team er en organisationsform, som skal passe til noget” ”Jeg tror teamtanken er rigtig og nødvendig som understøttende for det arbejde lærerne skal udføre nu og i mange år fremover.” ”..teams hører naturligt sammen med tværfagligt og projektorienteret arbejde. Et velfungerende team arbejder sammen af nødvendighed, fordi alle andre arbejdsformer ville være umulige.” (fra artikel skrevet af viceskoleinspektør Birgit Meltinis i Undervisningsministeriets tidsskrift ”Uddannelse”. Temanummer om lærerteam. November 1998)

42 Erfaringer med lærerteams (5)
”Det er utrolig vigtigt at teamsamarbejde ikke bliver et mål i sig selv. Der har til alle tider været pædagogiske modeluner, og teamet kan blive en del af dem, hvis man ikke gør sig klart, hvor og hvornår der r brug for denne arbejdsform.” (s.5) ”…nødvendigt for del fleste at lære at arbejde i team” ”Det er særdeles vanskeligt at være i mere end ét team…” (Citater fra Undervisningsministeriets tidsskrift ”Uddannelse”. Temanummer om lærerteam. November 1998)

43 Erfaringer med lærerteams (6)
”…udviklingen sker ikke uden omkostninger. For nogle lærere er samarbejde uforenelig med det lærerarbejder de kender og de har praktiseret gennem mange års virke. For dem er lærersamarbejde en trussel… et indgreb deres private autonomi… et indgreb i deres personlighed. ”Refleksion fordrer samtalen. Og til at give rum og tid til samtalen er et for formaliseret lærersamarbejde og et velfungerende lærerteam både nødvendigt og befordrende” (uddrag fra artikel af Anders Beck Thøgersen, Danmarks Lærerhøjskole, i Undervisningsministeriets tidsskrift ”Uddannelse”. Temanummer om lærerteam. November 1998)

44 Erfaringer med lærerteams (7)
Nogle lærere med fire års erfaring med ”årgangsteams” opsumerer deres erfaringer: ”Det er vigtigt, at man kan regne med hinanden, at man tør ’give slip’ og tro på at de andre overholder aftalerne.” ”Det tager tid at bygge tilliden op, og der er derfor megen angst for at blive ’placeret’ i et team” Nogle af de spilleregler, som eksisterer i lærerteams er: Der laves dagsorden til hvert møde. Der tages referat. Der udarbejdes en nedskrevet årsplan. Der arbejdes med målsætninger for den enkelte elev. Man udebliver kun fra et møde i helt ekstraordinære situationer. Man har altid forberedt de ting, der er aftalt Man holder hinanden fast på planerne. Man lærer at give og modtage konstruktiv kritik Man kan komme til at lære hinanden for godt at kende. Lærerteams kan bl.a komme i problemer, hvis lærerne har meget forskelligt syn på læring ”…vi oplever at teamene ikke alene uddanner hinanden fx vis kollegavejledning, medinddragelse i hinandens undervisning og krav om høj faglig standard, men det er også blevet legalt at fortælle om sin undervisning…” (s.8) (citater fra Undervisningsministeriets tidsskrift ”Uddannelse”. Temanummer om lærerteam. November 1998)

45 Erfaringer med lærerteams (8)
”Langt de fleste lærere har givet udtryk for, at de har fået større arbejdsglæde, fordi de har fået større indflydelse på deres egen dagligdag” ”En af de erfaringer, vi har gjort, er bl.a., hvor vigtigt det er teamene holder regelmæssige møder” ”Når lærere arbejder sammen i et team kan de blive en meget tæt social enhed og kan hjælpe og støtte hinanden” (s.22) (Kilde: Undervisningsministeriets tidsskrift ”Uddannelse”. Temanummer om lærerteam. November 1998, Artikel af Pia Isert. Lyngby Uddannelsescenter)

46 Hvordan kommer man godt i gang?
Hvad er opgaven? Hvad er formålet? Hvad er mål, håb, ønsker, forventninger? Hvad er rammerne? (TTTR) Hvem er vi? Hvilke kompetencer og kvaliteter kan teamet gøre brug af? Hvilke teamroller foretrækker vi? Hvordan skal vi organisere os?

47 Hypoteser om den gode måde at komme i gang med teamarbejde
Få afklaret den fælles opgave Få afklaret rammerne for teamets opgaveløsning (tid, lokaler, penge, værdier, regler, mødestruktur, teknologi, metoder mm) Afstem forventninger: indgå en psykologisk kontrakt Lær hinanden at kende: som fagpersoner og mennesker: kompetenceafklaring Organiser samarbejdet (aftal roller/funktioner/ arbejdsdeling, ledelse og koordination, incl.møder) Skab nogle fælles historier om teamet Aftal en tids- og handleplan med milepæle Iscenesæt læring: Prøv noget af i praksis, evaluer, reflekter, opstil hypoteser og gør noget nyt (jf. PDCA og Kolbs læringscyklus)

48 ”PDCA” Demings kvalitetshjul

49 Metoder til teamopstart
Psykologisk, etisk kontrakt Værdiafklaring Anerkendende interviews (værdsættende undersøgelse) Analyse ud fra virksomhedsmodellen Analyse ud fra Leavitts systemmodel Analyse ud fra interessentmodellen Afklaring af formål og mål (mission, vision) Kompetenceafdækning; ability spotting Teamrolle-analyse

50 Byplanlægning som inspiration for organisationsændringer
3-d planer giver overblik Boulevarder, u-bahn og s-tog forbinder bydele. Infrastrukturens sammenhængskraft. Veje at gå/køre. Hvad eksisterer allerede? Hvad er planlagt? Hvad skal rives ned? Hvad skal bygges op?

51 Hvad vej skal vi gå?

52 Der er mange veje!

53 Men der er brug for at koordinere

54 Spørgeguide Hvorfor er vi et team? Hvad er dette teams primære opgave?
Hvad er alternativet til at den opgave løses af et team? Hvilke fordele og ulemper er det ved at team-organisere opgaveløsningen? Hvilke udfordringer (trusler og muligheder) står vi overfor? Hvilke styrker og svagheder har vi som team?

55 Interview det enkelte teammedlem
Hvorfor er du medlem af dette team? Hvad er din personlige historie om teams? Hvad kan du især bidrage med i et team? På hvilke områder har du brug for teamets hjælp? Hvilket team foretrækker du at være del af? Hvad håber du kan lade sig gøre i dette team? Hvad håber du på IKKE sker i dette team?

56 Værdier i teamarbejde Den primære opgave er i fokus. Vi har en mission. Udvikling; Teamlæring Dialog – vi taler med og lytter til hinanden Respekt – at anerkende forskelle Åbenhed – højt informationsniveau Troværdighed - pålidelighed Engagement - ansvarlighed

57 Træd på dem - og hør deres lyde

58 Metoder til at lære hinanden(s) kompetencer at kende
Gør noget sammen – involver jer! Biografiarbejde – incl. CV Anerkendende interviews Ability spotting Teamrolle-analyser Arbejde 360 graders feedback Markedspladsen Dialog om opgaven Sparring, feedback, supervision

59 Eks. på biografiarbejde om personlige erfaringer med grupper
Projektgrupper på studiet Grupper i foreningslivet; Sportshold, ”patruljer” i FDF, bestyrelser, udvalg, arbejdsgrupper mv. Egne personalegrupper/kolleger, projektgrupper, teams, praksisfællesskaber og læringsgrupper Konsulentnetværk og grupper på kurser De teams, arbejdsgrupper og ledergrupper på offentlige arbejdspladser og kurser, jeg har været konsulent for. Familie og vennekreds (primærgrupper)

60 Teorien om åbne systemer
Ethvert system har forbindelse til andre systemer, som det er afhængigt af eller påvirker. Det enkelte individ er åben for påvirkninger i et omfang fra den eller dem, individet er sammen med - gruppen - ligesom individet selv påvirker gruppen. En gruppe påvirkes af andre grupper og sin organisation, og påvirker selv andre grupper og organisationen.

61 Teorien om dynamiske processer
Menneskers tanker, ideer, fantasier, følelser og handlinger er såvel rationelle som irrationelle. Det betyder, at vi som individer ikke altid er styret udelukkende af bevidste, rationelle handlinger. Men vi styres også af ubevidste, irrationelle handlinger. Såvel de bevidste som de ubevidste handlinger kan i et vist omfang undersøges. Grupper og organisationer er resultat af de mennesker, der udgør gruppen eller organisationen, som dermed er resultat af menneskers bevidste og ubevidste handlinger.

62 Lederroller Styring/overblik Chef Mentor
Klargør opgave Formidler viden vision, mål, krav Situationsbestemt strategier individorienteret faglig ledelse Personlig feed-back og vejledning Kollektiv Individ Teamleder Coach Skaber læringsmiljø "Fødselshjælper" Gruppeudvikling Møder den enkelte Samarbejdsudvikling Støtter, udfordrer Fokus roller, relationer mhp at realisere fuldt potentiale Processer Relationer

63 Hvordan skal team ledes?
Støtte Høj Coaching Instruktion Støttende adfærd Delegering Lav Høj Lav Instruerende adfærd