Ledelses- og styringsgrundlag for Region Midtjylland

Præsentationer af emnet: "Ledelses- og styringsgrundlag for Region Midtjylland"— Præsentationens transcript:

1 Ledelses- og styringsgrundlag for Region Midtjylland
Oplæg v. regionsdirektør Bo Johansen

2 4 grunde til at det ramler for virksomheden:
Topcheferne kan ikke frigøre sig fra deres virkelighedsbillede (mindset). Deres strategibillede skaber et ”indre fængsel”, så de ikke kan se behovet for nytænkning. Organisationskulturen kan forhindre, at tingene siges ligeud, at man tager til genmæle overfor CEOen, og at denne afskærmes fra dårlige nyheder. Egentlige informationssvigt. Informationerne når af ”tekniske grunde” simpelthen ikke frem i tide. Toplederens personlighed. Hvis ikke toplederen er åben, lyttende og reflekterende, udvikler der sig en ”jeg alene vide-stil” og en forestilling hos toplederen om, at han/hun kan gå på vandet, hvad der dæmper omgivelsernes lyst til og tro på effekten af at påvirke topchefen. (Sidney Finkelstein, Tuck University) 2 ▪

3 Ledelses- og styringsgrundlag for Region Midtjylland
Formål: At skabe forståelse for, at (alle) vore aktiviteter skal spille sammen - indadrettede såvel som udadrettede - om opfyldelsen af borgerens behov. At være et dialogredskab. At være ramme for overordnede, grundlæggende ledelsesudmeldinger. 3 ▪

4 Politiske mål og beslutninger.
Det er det folkevalgte regionsråds fornemmeste opgave at aflæse og prioritere befolkningens ønsker til vækst og velfærd inden for de områder, som folketinget har vedtaget skal være regionens ansvarsområder. 4 ▪

5 Politiske mål og beslutninger.
Regionsrådet må således fastlægge rationalet for regionen inden for de rammer, der er givet af Folketinget og dermed fastlægge regionens mission generelt og inden for de forskellige indsatsområder. 5 ▪

6 Politiske mål og beslutninger.
Regionsrådet skal endvidere tegne et billede af, hvad der ønskes opnået med regionens indsats på vækst og velfærdsområdet. Der skal opstilles en vision, der angiver, hvad Region Midtjylland skal stræbe efter inden for et fem, ti, og femten års sigte. 6 ▪

7 Udkast til Mission for Region Midtjylland
Region Midtjylland vil fremme borgernes mulighed for sundhed, trivsel og velstand. Udkast til vision for Region Midtjylland. Region Midtjylland vil: Skabe et sundhedsvæsen på højeste internationale niveau til gavn for alle. Levere sociale ydelser på højt internationalt niveau til gavn for brugerne. Forøge viden og udvikling i erhvervslivet, i den offentlige sektor og i offentligheden og skabe vilkår for vækst i borgernes indkomst. 7 ▪

8 Udkast til strategi for Region Midtjylland – 1
For at opnå visionen ønsker vi at: Levere ydelser af en høj faglig kvalitet, herunder være innovative og løbende udvikle ydelserne ved inddragelse af brugere og borgere. Være effektive, herunder løbende, måle og synliggøre effekten af vores ydelser og skabe synergi ved at etablere samarbejde på tværs af regionens forskellige forretningsområder. Samarbejde med erhvervsliv, uddannelsesinstitutioner, kommuner og andre myndigheder. 8 ▪

9 Udkast til strategi for Region Midtjylland – 2
For at opnå visionen ønsker vi at: Være en af de dagsordenssættende aktører både i Danmark og i internationale sammenhænge, herunder udføre analyser og igangsætte debat indenfor relevante samfundsmæssige områder. Udvikle en række effektive, handlekraftige og dynamiske enheder, der er bevidst om deres decentrale handle rum, og som støtter op om koncernens samlede strategi. Være en af landets bedste arbejdspladser, hvor innovation, effektivitet og arbejdsglæde går hånd i hånd. Vi vil skabe faglig og personlig udvikling og et godt arbejdsmiljø for alle ansatte. 9 ▪

10 Værdier - udkast Dialog Dygtighed Dristighed
10 ▪

11 Dialog Vi ønsker dialog. Både i forhold til samarbejdspartnere og brugere. Og mellem ledere og medarbejdere. Vi lytter, og vi er åbne. Det er den bedste forudsætning for dialog. Vi samarbejder både med interne og eksterne samarbejdspartnere 11 ▪

12 Dygtighed Vi arbejder på højt fagligt niveau med stort engagement.
Vi tager udgangspunkt i behovet hos vores brugere og samarbejdspartnere. Vi er konkurrencedygtige og altid i stand til – med stor effektivitet – at levere de ydelser, der efterspørges. Dygtighed kommer ikke af sig selv: Derfor skal der fokus på faglig og personlig kompetenceudvikling. Vi måles på de resultater, vi opnår. 12 ▪

13 Dristighed. Vi er risikovillige, og alle i organisationen tager ansvar. Vi lærer af vores fejl, vi ser muligheder og vi handler. 13 ▪

14 Dialog- og resultat baseret styring
Politiske mål og beslutninger Mission Vision Værdi Koncern strategi Tværgående strategisk indsats i Region Midtjylland (strategi for sundhed, regional udvikling, social og psykiatri og stabene) Dialog, koordinering og resultatopfølgning Virksomhedsstrategi (Mission, Vision og overordnede mål, særlig strategisk indsats) Ressourcer Mennesker Budget Materiel Organisation Struktur og systemer Visitation Processer Ledelse Samarbejde Ydelser Ydelsestyper og indhold. Aktivitet. Servicemål. Produktivitet. Effekt Faglig kvalitet. Brugeroplevet kvalitet. Omdømme Opfølgning 14 ▪

15 Sammenhængskraft: Værdier (lugten i bageriet) Koncernniveau Områdeniveau Drifts-/stabsniv Afd.-/inst.niveau Mission X X X X Vision X X X X Strategi X X X X Succeskriterier X X X X (effektmål) Resultatmål X X X X (leder evaluering) 15 ▪

16 Koncernstrategi. Med udgangspunkt i visionen for Region Midtjylland vedtages en række tværgående strategier for realisering af visionen. F.eks.: Kommunikationsstrategi IT-strategi Innovationsstrategi Kvalitetsstrategi Effektivitetsstrategi Kompetenceudviklingsstrategi Arbejdsmiljøstrategi Forskningsstrategi Med videre 16 ▪

17 Koncernstrategi. Regionsrådet er ved lov forpligtet til at fremlægge en strategi for, hvorledes rådet påtænker at forbedre kvaliteten af de ydelser, der stilles til rådighed for borgerne. For hvert af områderne udvikles en strategi i form af en regional udviklingsplan, en sundhedsplan og en socialplan. Disse planer understøtter og operationaliserer Region Midtjyllands overordnede mission og vision inden for de respektive sektorområder. 17 ▪

18 Virksomhedsstrategier.
Virksomhedsstrategierne udarbejdes for stabene og de enkelte afdelinger/driftsenheder. Virksomhedsstrategien er en flerårig strategi, hvor aktiviteter og indsatsområder justeres årligt i dialog i koncernledelsen. 18 ▪

19 Sammenhængskraft: Koncernledelse Koncern / Direktion
Drift-/stabschefer Afd.-/inst.ledere 19 ▪

20 Eksempel: Innovation og Forskning
Innovation og Forskning – en afdeling i Regional Udvikling er p.t. ved at udarbejde afdelingens strategi. Afdelingen forsøger gennem strategiarbejdet at etablere en sammenhæng mellem mission, vision, værdigrundlag og strategi helt ned til de konkrete arbejdsopgaver, der skal udføres i afdelingen. Man arbejder med et eksternt og et internt strategispor. 20 ▪

21 Eksempel: Innovation og Forskning
I den forbindelse har afdelingen blandt andet arbejdet med regionens værdigrundlag, dialog, dygtighed og dristighed. Man har drøftet, hvordan værdigrundlaget kan forstås internt i afdelingen og i forhold til eksterne samarbejdspartnere. Når afdelingen eksempelvis ser på værdien dygtighed i forhold til de interne linier, betyder det konkret for Innovation og Forskning: At vi tager vores egen medicin og er innovative i vore tilgangsvinkel dvs., at vi altid er på vej til at lære mere. At vi dokumenterer effekten/værdien af vores ydelser og formidler vores resultater. At vi til hver en tid er klar på den opgave, der skal løses og sikrer, at opgave og kompetencer passer sammen. På den måde omsætter afdelingen værdierne til konkret handling. 21 ▪

22 Effekt Eksempel: Diagnostisk Center, Hospitalsledelsen Vest.
Samarbejdsudvalget i Diagnostisk Center har besluttet, at centeret på tværs af afdelinger skal arbejde med modtagelse og information af patienter. Beslutningen blev truffet på baggrund af enkeltstående observationer og hændelser i afdelingerne samt en generel enighed om, at servicen kan forbedres. Indledningsvis gennemføres en effektmåling af patienternes tilfredshed med modtagelsen og informationen. Herefter gennemføres et uddannelses- og træningsforløb af ledelse og medarbejdere i modtagelse og information af patienterne, og der tages stilling til om procedurer med videre skal justeres. Hensigten er, at projektet afsluttes med endnu en måling af patienternes tilfredshed for herigennem at dokumentere effekten af den uddannelsesindsats, der har foregået. 22 ▪

23 Ydelser Eksempel: Aktivitets- og Udviklingscentret i Holstebro.
Aktivitets- og Udviklingscentret tilbyder rehabilitering, revalidering, beskæftigelse samt botræning og botilbud til personer, der er fysisk handicappede, personer med nedsat arbejdsevne og personer med erhvervet hjerneskade. Aktivitets- og Udviklingscentret har lige afsluttet et arbejde med udvikling af kvalitetsstandarder. Hensigten med dette arbejde har været at beskrive, begrunde og dokumentere centrets kerneydelser. Arbejdet med at udvikle standarder har blandt andet affødt lærerige diskussioner, og det har synliggjort noget af den ”tavse viden” i organisationen. 23 ▪

24 Eksempel: Aktivitets- og Udviklingscentret i Holstebro.
Standarderne er opdelt i strukturstandarder, som er standarder, der vedrører organisationen, og processtandarder som er de standarder, der vedrører rehabiliteringsforløb. Hver af standarderne indeholder en beskrivelse af: Indhold og formål med ydelsen/den aktivitet standarden beskriver. En beskrivelse af indholdet i ydelsen/aktiviteten. Kompetencekrav til de medarbejdere, der skal udføre aktiviteten/ydelsen. Kvalitetsmål, som er de redskaber, der anvendes til måling af kvaliteten i aktiviteten/ydelsen. 24 ▪

25 Organisation Eksempel: Århus Universitetshospital, Skejby.
Portørgruppen på Skejby Sygehus har arbejdet med begrebet ”forgæves opkald”. Situationen var den, at man som portør blev tilkaldt en afdeling for efterfølgende at vente på, at en patient skulle flyttes. Man anvendte telefonerne til at registrere antal ”forgæves opkald” og ventetiden. Registreringerne har dannet grundlag for drøftelser med de afdelinger, hvor problemet var størst og foranlediget udarbejdelse af aftaler for det fremtidige samarbejde, så spildtiden minimeres. 25 ▪

26 Organisation Eksempel: Lederudvikling.
I Region Midtjylland arbejdes der på at etablere et centralt forankret lederudviklingsforløb. Lederudviklingsforløbet tager udgangspunkt i de krav og forventninger, der er til ledere, der skal fungere i en ny regionssammenhæng og bliver til i et samarbejde med ledere på forskellige niveauer i Region Midtjylland. Formålet er at etablere og løbende udvikle et tilbud der: Understøtter implementering og løbende udvikling af Region Midtjylland som koncern. Skaber et fælles sprog/en fælles reference ramme omkring ledelse. Styrker sammenhængskraften gennem at bringe ledere sammen på tværs af sektorer, stabe og geografi. Styrker den enkeltes personlige lederskab i forhold til den organisation, man er en del af. Lederudviklingsforløbet består af fire hovedforløb, der hver især er målrettet forskellige ledelsesniveauer i Region Midtjylland. 26 ▪

27 Ressourcerne. Ressourcerne afspejler det fundament, der er til rådighed til skabelse af ydelserne og dermed effekten: Menneskelige ressourcer og kompetencer. Budget. Bygninger, faciliteter og apparatur. 27 ▪