Forretningsudvikling - nye veje

Præsentationer af emnet: "Forretningsudvikling - nye veje"— Præsentationens transcript:

1 Forretningsudvikling - nye veje
Line Blauenfeldt, Strategy-LAB Anders Drejer, Strategy-LAB Henrik Knudsen, IværkCenter

2 Hvorfor bruge dette materiale?
Virksomheden har et ønske om strategisk udvikling og indtrængning på eksportmarkeder, men vil sikre det fornødne beslutningsgrundlag og kompetencer Kompetencerne skal forankres og medføre længerevarende ændringer i virksomheden. Ved at arbejde jævnligt med dette materiale sker der en forankring i virksomheden, og implementeringen bliver nemmere og med større succes. Målet er at der skal formuleres gennemarbejdede strategier der kan føre til succesfulde eksportbestræbelser på nærmarkederne.

3 Virksomhedens vision. Definition af visionen:
”Et billede af en foretrukken fremtidig tilstand, en beskrivelse af hvordan noget vil se ud om et antal år. Det er mere end drømme eller håb; det er en slags forpligtelse.”  Hvad fortæller en vision? Visionen angiver retningen eller det virksomheden vil arbejde hen imod. Hvad skal en vision? En vision skal deles med medarbejderne og få alle til at arbejde i samme retning. Hvad er jeres virksomheds vision? Hvordan kommunikeres vision og til hvem?

4 Virksomhedens mission
Missionen beskriver virksomhedens mere kortsigtede mål. Missionen fokuserer på den funktionelle side af, hvad succes betyder. Arbejdet med udviklingen af missionen forenkles, når virksomheden har defineret dets eksistensgrundlag og hvad den laver. Hvad er vores forretning? Hvem er vores kunder? Hvad er af værdi til kunderne? Hvordan skal vores virksomhed være? Hvad er jeres virksomheds mission?

5 Forretningsgrundlaget
En organisations forretningsgrundlag handler om, hvem, hvad og hvordan. Hvem - er kunderne? Hvad - tilbyder vi kunderne? Hvordan - med hvilke ressourcer og kompetencer tilbyder vi vores ydelser til kunderne? Hvad er jeres virksomheds forretningsgrundlag?

6 Strategi Strategi har militære rødder, hvor der blev lagt planer for hvordan fjenden kunne besejres. Dermed også sagt at traditionelt er definitionen på strategi, at det er en forud bestemt vej til målet og dermed en plan. Formålet med en strategi er at binde organisationens omgivelser sammen med organisationens ageren på et overordnet virksomhedsniveau. Ved at sætte mål og tage beslutning om aktion/reaktion i omgivelserne og skabe sammenhænge med interne mål og beslutning.

7 En god strategi Fire faktorer kendetegner en god strategi:
1. Konsistens. Der må ikke være modsætningsforhold mellem strategiens elementer, såsom vision, mission, målsætninger etc. 2. Realistisk. Strategien skal være udfordrende og svær at nå men samtidig ikke bygge på urealistiske antagelser om organisationens kompetencer, kunder eller ressourcer. 3. Konkurrenceevne. Strategien skal sikre, at organisationen har og kan bevare unikke konkurrencemæssige fordele. 4. Dynamik. Strategien skal sikre, at organisationen kan forandre sig i takt med omgivelsernes krav om dette og gerne hurtigere. Hvad er din virksomheds strategi?

8 Opfølgning Hvad er jeres vision, mission og strategi? Kender medarbejderne visionen og missionen? Hvad kræver det at være god til strategi? Hvad er jeres strategiske udfordringer indenfor de næste 3 – 5 år? Hvilke 3 ressourcepersoner kunne I tænke jer at inddrage i en strategi proces og hvorfor?

9 Den globale revolution folder sig ud…
1980: 1 milliard arbejdere og forbrugere 2000: 4 milliarder… Samfundet er i forandring, hvor vi er på vej væk fra industrisamfundet og på vej mod videnssamfundet.

10 Hvad er de strategiske udfordringer?
Dette medvirker til at ledelsen skal have evnen til at tænke kreativt og skabe innovation, men stadig have fokus på driften. Tænker I kreativt og skaber innovation og tjener penge?

11 Innovation Innovation er i sin natur overraskende, også for kunderne. Det kan ikke kun skabes ved at spørge kunderne om hvad de ønsker sig i dag. Inkremental innovation kan føre til mange mindre forbedringer af virksomhedens nuværende produkter. Radikal innovation er kvantespring, der kræver at virksomheden opnår helt nye kompetencer

12 Innovation er vigtigt og vanskeligt

13 Innovation 85% mener, at innovation er strategisk vigtigt 51% har formuleret en innovationsstrategi 16% er så dygtige til innovationsledelse, at det kan måles på deres finansielle performance Hvordan (hvor) er innovation vigtigt for jer? Har I en innovationsstrategi? Kan I måle innovationen på bundlinien?

14 Innovationsfokus Hvad er jeres teknologiske styrke?
Virksomhedens konkurrencesituation Høj Tilpasse kompetence-strategi Grønt lys Lav Organisationsudvikling Eller sudden death Tilpasse produktstrategien (Produktinnovation) Lav Høj Teknologisk styrke Forretnings attraktivitet Hvad er jeres teknologiske styrke? Hvad er jeres forretnings attraktivitet? Hvad er virksomhedens konkurrencesituation? Hvordan vil I handle ud fra konkurrencesituationen?

15 Den strategiske ledelse
Der bør være plads til mindst tre ledelsesenergier: Kreativitet eller udvikling Fleksibilitet eller mobilitet Produktivitet eller effektivitet Alle tre typer af energier bør være tilstede i et sundt og velfungerende ledelsessystem. Dette betyder at man bør adskille ledelsen i flere forskellige opgaver, der er forskellige af natur om end nært forbundne. Dermed skal man tage hensyn til situationen og tidspunktet i forhold til det strategiske arbejde. Figuren på næste slide er en illustration, i praksis er der mange aktiviteter og tidsforløb.

16 Ledelsesenergier Markeds-scanning Konsekvens vurdering Strategisk analyse Formulering af mulige strategier Løbende overvågning Aktiviteter i den strategiske ledelse Produktivitet Fleksibilitet Kreativitet Tid Hvordan kan jeres virksomhed sikre de nødvendige ledelsesenergier på rette tid?

17 Strategiske analyseværktøjer.
Det er individuelt for hver virksomhed hvilken forretnings-udviklingsproces man vil igennem, nedenstående er et inspirationseksempel. Ekstern analyse Markedsinformation Analyse af kompetencer Identifikation af kompetencer og teknologier Handlings- planer Roadmapping Vurdering Fokus Forretningsudvikling, vision, mission

18 Ekstern analyse Ingen virksomhed fungerer som et lukket system, hvorfor det er vigtigt at analysere omgivelserne (bl.a. markedet, konkurrenterne og kunderne) Man skal have fokus på: Omgivelserne og deres turbulensniveau Omgivelserne natur Omgivelsernes vækstpotentiale Konkurrenterne

19 Omgivelsernes natur Forandringsgrad. I hvor høj grad vil omgivelserne sandsynligvis forandre sig. Kompleksitet, dvs. i hvor høj grad omgivelserne er påvirket af politiske, teknologiske, sociale og lignende faktorer. Nyhedsgrad, dvs. i hvor høj grad omgivelserne stiller virksomheden overfor helt nye situationer. Hvad er jeres virksomheds forandringsgrad? Forudsigelighedsgrad. I hvor høj grad kan forandringerne i omgivelserne forudsiges før de sker. Hastighed af forandringer, dvs. sker forandringer hurtigt eller langsomt? Gennemsigtighed af forandringer, dvs. i hvor høj grad organisationen kan skaffe sig adgang til relevante oplysninger om fremtiden. Hvad er jeres virksomheds forudsigelighedsgrad?

20 Omgivelsernes vækstpotentiale
Indledende fase: Virksomheden forsøger at skabe behov for branchens produkt. Vækstfasen: Mange nye konkurrenter vil sandsynligvis tiltrækkes på grund af det afsætningsmæssige potentiale i branchen – konkurrencen øges derfor. Modenhedsfasen: Efterhånden mættes kundernes behov for produktet og afsætningsvæksten aftager. Men der vil måske stadig komme nye konkurrenter til, og her vil virksomhederne konkurrere hårdt på markedsandele. Nedgangsfasen: Konkurrencen bliver endnu hårdere. I hvilken fase mener I at jeres virksomhed befinder sig? Hvilke konsekvenser og muligheder har dette? Den næste side beskriver forskellige faktorer, som bliver påvirket af omgivelsernes vækstpotentiale

21 Indledende Fase Vækstfasen Modenheds- Fasen Nedgangs- Kundernes strategi Tidlige kunder er visionære og eksperimente-rende. Man skal dog forklare hvorfor ens produkt er innovativt. Flere og mere krævende kunder. Kvalitet og pålidelighed er væsentlige for fortsat vækst. Masse marked. Kun få forsøg med nye varianter etc. Skifter mellem forskellige brands. Kender produkterne godt. Vælger ud fra pris snarere end innovation. R&D Stor grad af R&D Skab nye varianter og gennembrud før konkurrenterne. Lille grad af R&D. Virksomhedens strategi First mover – skal forsøge at dominere markedet. R&D og produktion er væsentlige for at sikre kvaliteten Reaktion på konkurrence med marketing og nye salgsinitiativer. Dyrt at øge markedsandel. Skab omkostnings-reduktion og øget produktivitet. Holde styr på omkostninger er særlig vigtigt. Profitabilitet Høje priser, men formodentlig underskud på grund af store investeringer Bør komme her, men kan forsvinde ved for mange konkurrenter. Under pres på grund af nye konkurrenter og stadige investeringer. Evt. underskud på grund af hård priskonkurrence på presset marked. Konkurrenters Store interesse for ny produkt-type. Vil sikkert forsøge at efterligne. Går ind i markedet. Forsøg på at innovere og udvikle som fast follower. Pris på markeds-føring og kvalitet. Færre ændringer i produkt-sortiment. Konkurrence på pris. Forsøger evt. exit.

22 Analyse om omgivelsesfaktorerne
PESTEL analysen er udelukkende en tjekliste og kvaliteten af analysen afhænger naturligvis af de input, der anvendes Det vil som regel være et tegn på en kvalitetsanalyse at man har magtet at udvælge de mest væsentlige faktorer for ens virksomhed og fundet konkrete indikatorer for de relevante faktorers ændring. I tabellen på næste slide er der listet en række emner, som kan anvendes som inspiration ved en PESTEL analyse.

23 PESTEL Økonomiske emner (E) BNP per person i marked og land.
Inflation og vækst i økonomien. Forbrug og rådighedsbeløb. Renter. Valutaforhold. Arbejdsløshed. Cykliske forhold/konjunkturer. Omkostninger til energi, transport, kommunikation, råmaterialer etc. Investeringer fra statslig side, fra internationale og nationale virksomheder Politiske emner (P) Politiske partier eller bevægelser på lokalt, nationalt eller Europæisk niveau. Lovgivning f.eks. om skatter eller arbejdsmarkedsforhold. Relationer mellem myndigheder og virksomheden. Statsmæssig ejerskab af organisationer i industrien og holdning til konkurrence og monopoler. Socio-kulturelle emner (S) : Forandringer i værdier eller kulturen. Livsstil og forandringer deri. Samfundets holdning til arbejde og fritid. Miljømæssige emner Uddannelsesniveau og helbred. Demografi herunder forandringer i befolkningens sammensætning. Fordelingen af midler mellem rig og fattig. Lovgivningsmæssige emner (L): Konkurrencelovgivning og regeringens politik på området. Lovgivning om arbejdsmarkedsforhold og sikkerhed. Lovgivning om produktansvar og – sikkerhed. PESTEL Miljømæssige emner (E): ”Grønne” emner, der påvirker organisationens omgivelser. Energiforbrug af/i organisationen. Affald fra organisationens aktiviteter Teknologiske emner (T): Statslig og EU politik for relaterede investeringer. Kendte forskningsinitiativer. Nye patenter og produkter. Hastighed af teknologisk udvikling og implementering af nye teknologier i virksomheder. R&D omkostningsniveau for konkurrenterne. Udviklingen i parallelle industrier, der måske kan få indflydelse.

24 Analyse af konkurrencesituationen
Grundlæggende er det relevant for ledelsen at forholde sig til, hvor interessant branchen er, og hvilket potentiale branchen har i fremtiden. Modellen five-forces giver mulighed for at vurdere konkurrenceintensiteten i branchen, og hvilken påvirkning, der kommer fra de øvrige kræfter leverandører, kunder, potentielle konkurrenter og substituerende produkter.

25 Hvordan er konkurrencesituationen blandt eksisterende
virksomheder i branchen? Hvilke trusler eksisterer fra potentielle konkurrenter i branchen? Hvilke trusler er der fra substituerende produkter? Hvordan er kundernes forhandlingsstyrke? Hvor er leverandørernes forhandlingsstyrke?

26 Analyse af konkurrenterne
Det kan være nyttigt at udvælge to til tre konkurrenter til en nærmere analyse, som udgør de største og mest aktuelle trusler for virksomheden. Så snart valget er foretaget, indhentes informationer om de udvalgte konkurrenter på de følgende områder: Målsætninger. Konkurrentens målsætninger vil afsløre meget om, hvordan virksomheden vil agere og reagere strategisk. Ressourcer. Konkurrentens adgang til ressourcer og kompetencer siger meget om deres muligheder for at føre trusler og strategier ud i livet, hvorfor viden herom er interessant.   Performance i fortiden. Uanset hvor dårlig en indikator for fremtidig performance fortiden nu må være, kan der opnås ganske megen viden ud fra analyser af virksomhedens performance i de seneste år. Forbindelser til andre organisationer. Det er interessant, hvilke forbindelser konkurrenten har til andre organisationer, herunder alliancepartnere, leverandører og andre, hvorfra konkurrenten kan sikre sig adgang til eksterne ressourcer og kompetencer. Nuværende strategi. Konkurrentens holdninger og målsætninger indenfor emner som innovation, branding, investeringer, prissætning, kundepleje etc. er vigtige ledetråde til konkurrentens sandsynlige opførsel i fremtiden og kan ofte aflæses i virksomhedens nuværende strategier.

27 Intern analyse Værdikæden kan vise, hvor værdiskabelsen sker, og, hvor konkurrenceevnen skabes. Hvor sker værdiskabelsen i jeres virksomhed? Hvor skiller I jer ud fra jeres konkurrenter?

28 Kompetencer Der findes fire typer af kompetencer set ud fra en strategisk synsvinkel. Kernekompetencer - de kompetencer der nu og her, er afgørende for kundernes valg af virksomhedens produkter og serviceydelser. Fokuskompetencer - de kompetencer, der vil være kernekompetencer om 2-4 år, og som man derfor må begynde at udvikle nu. Komplementære kompetencer - de kompetencer, der er væsentlige i understøtningen af kernekompetencerne, men ikke væsentlige for kunden. Støttekompetencer - resten af kompetencerne. Hvad er jeres kerne-, fokus- komplementære- og støtte kompetencer?

29 Hvad er jeres styrker, svagheder, muligheder og trusler?
SWOT modellen Binder derfor præcis den eksterne og interne del af den strategiske analyse sammen Hvad er jeres styrker, svagheder, muligheder og trusler? I kan blive inspireret og få forklaringer på begreberne på følgende side

30 Stærke sider En virksomheds stærke sider er de ressourcer og kompetencer som virksomheden er i besiddelse af eller har adgang til - og som gør det muligt for virksomheden at foretage værdiskabende handlinger og derved få konkurrencemæssig fordel. Svage sider De svage sider er de virksomhedsressourcer og -kompetencer, som gør det vanskeligt at skabe værdi for kunden eller måske endda reducere virksomhedens konkurrencekraft, Muligheder Muligheder er virksomhedens chancer i omgivelserne for at forbedre sin konkurrencemæssige position og performance og skulle gerne være afdækket i den eksterne analyse. Trusler Virksomhedens trusler de eksterne personer, grupper eller organisationer, der på forskellig vis forsøger at reducere virksomhedens konkurrencemæssige fordele og performance. Oftest er det således, at jo mere succes en virksomhed har, jo større trusler vil virksomheden også være udsat for.

31 Forecast-metoder Scenarie
Disse metoder kan anvendes til at forny og udvikle forretningsgrundlaget Scenarie Har primært fokus på samfundsniveau, da hensigten er at give et samlet billede, af hvordan verden kan se ud, og ikke hvordan det vil se ud for en bestemt virksomhed eller branche i fremtiden. Man skal relatere det enkelte scenarie til virksomheden Hvilke scenarier kunne der være for jeres virksomhed? Hvordan påvirker dette virksomheden? Delphiteknik Fokus er på samfundsniveau, da der mange gange inddrages eksperter, der har forskellige fagområder, og derfor kan give et bredt billede af udviklingen. Hvilke eksperter kunne i inddrage for at få et billede af udviklingen? Cross-impact analyseteknik Er på samfunds- eller brancheniveau, idet det er de påvirkninger, andre hændelser har på en enkelt hændelse, der er i fokus. Hvilke hændelser har påvirket jeres virksomhed? Og hvordan har de påvirket jer?

32 Kreativitetsteknikker
Der findes forskellige teknikker, som kan anvendes til at arbejde med kreativitet: Strukturer for at generere kreative løsninger der fjerner vores fastlåshed i mønstre og vaner, som Edward de Bono med sine seks tænkehatte, Mødeformer, hvor den første idé skaber grundlag for de efter­følgende som Alex F. Osborn med sin Brainstorm, Tegneredskaber, der kan benyttes til at organisere ideer og sammenhængen mellem dem som bl.a. Tony Buzans Mind­Maps, Joseph D. Novaks ConcepMaps og Kaoru Ishikawas Årsags-Virkningsdiagrammer (Fiskebensdiagrammer).

33 De seks tænkehatte Denne metode er velegnet til styring af diskussion fordi der lægges op til, at emnerne organiseres under 6 forskelligt farvede hatte. Alle hatte er lige relevante og betydningsfulde og et emne bør vurderes med de seks hatte på - en hat adgangen og alle deltagerne lærer den samme hat samtidig. Mødelederen bærer den blå hat, men skifter løbende hat efterhånden som diskussionen skrider frem. Hvordan kan denne metode hjælpe jer til at få mere styring på diskussioner og nye muligheder for virksomheden?

34 Brainstorm Det gælder om at få alles umiddelbare ideer, overvejelser og spørgsmål på bordet. Du starter med et bredt, åbent spørgsmål og alle bidrager med overvejelser. Det er en god idé at skrive bidragene ned Når brainstormen er gennemført, kan det være en god idé at lave en grovsortering af stikordene efter vigtighed. Det er en god idé at lave en form for struktur på stikordene Negativ brainstorm er en sjov variant af den traditionelle brainstorm. Ind imellem kan det være svært at få medarbejderne til at tænke fremadrettet. Her kan det være en idé at stille et åbent, lidt skørt spørgsmål: ”Hvad skal vi gøre for at sikre, at afdelingen overhovedet ikke fungerer om 3-5 år?” ”Hvad skal vi gøre for at det er uudholdeligt at arbejde i denne afdeling om 3-5 år?” Spørgsmål af denne karakter får som regel en række gode og vigtige ideer frem – og med et smil på læben. De vigtigste udsagn vendes efter brainstormen om, så de kommer til at fremstå som positive ideer til fremtiden.

35 Regler for brainstorm Vent med at dømme: Lyt til ideerne, skriv dem ned og brug dem i den videre proces Byg på andres ideer: De andre har sikkert set noget, du ikke har set. Tag én samtale ad gangen: Fasthold fokus på emnet Tilskynd til vilde ideer: Man skal ikke lade sig begrænse af, hvad der umiddelbart kan realiseres. Udvælgelsen af de brugbare løsninger kommer senere. Brainstorming: 4 gyldne regler Kritik og vurdering er absolut forbudt – det er som at træde på speeder og bremse på samme tid. Målet er at få mange ideer. Kvantitet frem for kvalitet. Spontanitet ønskes. Vilde ideer ønskes – de kan evt. bearbejdes og blive brugbare. Kombination og forbedring af ideer. Der opstår en kædereaktion, som kan ende med en brugbar idé som kombination af flere vilde ideer.

36 Fiskebensdiagrammer Årsag/virkningsdiagrammet blev opfundet af ledelseseksperten Kaoru Ishikawa med henblik på at forbedre kvalitetsstyringen på arbejdspladsen. Årsag/virkningsdiagrammer kaldes også fiskebens-diagrammer, fordi de ligner et fiskeskelet. De største ben på fiskens stamme repræsenterer hovedkategorier af årsager. De mindre ben, som bidrager til kategorierne, repræsenterer primære årsager

37 I eksemplet er der følgende kategorier: anglere/"jyder", daner, saksere og normannere, etniske grupper, som kæmpede om at få magten over England. Denne metode kan få jer til at få større indblik i årsagerne til hvorfor jeres virksomhed netop er, som den er.

38 Hvordan igangsættes en forretningsudvikling?
Det gælder om at fastlægge dominerende samfunds- og erhvervs-udviklingsfaktorer med en tidshorisont på 3-5 år. Faser i udviklingsmodellen Dominerende udviklingsfaktorer PESTEL-analysen og forecastmetoder Nye vækstbaseret behovsområder Her kan målbare vækstfaktorer og kreativitetsteknikkerne anvendes Nye markedsområder og kundeprofiler Behovsdækning Nye løsningskoncepter og produktprofiler Er der behov for supplerende køb, vedligeholdelse eller lignende? Nye kompetence- og ressourcekrav Hhv. de tekniske, organisatoriske og ledelsesmæssige kompetencer Nye krav til organisationsform og lederstil Effektiv drift, samarbejde mellem nøglepersoner (også eksterne personer), motivation, belønning og kommunikation

39 Vurdering af forretningsideer
Vurdering af forretningsideens værdiskabelse for kunden Hvilke behov hos kunden dækker vi? Hvordan differentiere vi os? Hvilken pris kan vi så tillade os at tage? Vurdering af forretnings ideens markedsattraktivitet Vurdering af om de nødvendige teknologier er til rådighed Vurdering af om de nødvendige kompetencer er til rådighed Samlet vurdering

40 Om forfatterne: Line Blauenfeldt Udviklingschef på Strategy-Lab
Anders Drejer: Professor og provokatør. Ekspert indenfor strategi og innovation og en af hovedmændene bag Innovation Cup samt innovation som god ledelsesskik. Tillige sparringspartner, foredragsholder og aktionsforsker for den visionære del af dansk erhvervsliv. Henrik Knudsen: Opfinder; Projektleder ved IværkCenter; Ekstern lektor ved Ålborg Universitet & Århus Universitet; Adjunkt ved Vitus Bering Danmark