Det nationale ICS og DUBU superbrugerseminar 13

Præsentationer af emnet: "Det nationale ICS og DUBU superbrugerseminar 13"— Præsentationens transcript:

1 Det nationale ICS og DUBU superbrugerseminar 13
Det nationale ICS og DUBU superbrugerseminar 13. november 2014 Hotel Nyborg Strand

2 Det tjekkede teammøde Hvor svært kan det være!
Når man føler sig alene, meget alene, prøver man at virke tjekket og kold, fordi ingen må vide, hvordan man har det – Tjekket: Tine Bryld Det tjekkede teammøde Hvor svært kan det være! v. Afdelingsleder Henrik Kjer Socialrådgiver Cand.Soc 5 min Intro: Egen Baggrund Begreber: Tjekkede: selvsikker og med udpræget kontrol over påklædning, opførsel og livsstil Møder: Forskellige møder(socialfaglige møder, teammøder, fagmøder, gruppemøder sagsmøder osv.)– kontekster – beslutningsmøde kontra refleksionsmøde/ Diskussionsmøde kontra dialogmøde 3. Målet Egne erfaringer – forskellige typer af møder og udbyttet Målet med det oplæg – kunne tilrettelægge, styrer et møde – skabe refleksion ud fra de ressourcer der er til rådighed. Få ideer og greb til at simplificerer komplekse problemstillinger - få sat sin faglighed i spil, så den gør en forskel i det socialfaglige arbejde.

3 Det balancerede teammøde
5 min 1 billede Hvor mange oplever sager, hvor det er gået i hårdknude, får ikke tid til at bruge sin faglighed, usikker på om jeg gør det godt nok, uforståelige samarbejdspartner, konflikter, mødt sig forstået, et fedt samarbejde? 2. Billede Det balancerede teammøde – Et trygt og forpligtende fællesskab, hvor fagligheden kan sættes i spil Der findes mange måder at lytte på. To meget udbredte er dem, vi kan kalde forståelseslytning og autobiografisk lytning. Forståelseslytning er den hurtige og umiddelbare måde, man modtager en besked, udelukkende med henblik på at forstå denne. Det er denne lytning, der sikrer et kommunikativt flow i den daglige arbejdsgang (vel at mærke så længe der ikke opstår misforståelser). Den autobiografiske er en lytning, der har et konstant fokus på, hvordan det, den anden siger, kan danne afsæt for, at vi selv kommer på banen med kommentarer, holdninger osv. Det er noget, de fleste vil kunne nikke genkendende til. Og det er vel at mærke ikke noget, vi gør af ond vilje. I de fleste tilfælde vil det være, fordi vi gerne vil bidrage til samtalen, gerne vil markere, at vi er med på det, den anden siger, eller måske fordi vi er ivrige efter at gøre en god figur over for kolleger eller leder. Uanset hvad motivationen er, bliver resultatet, at fokus i samtalerne skifter til den, der tager ordet. Ben øvelsen – en deltager Drifts/produktionsbenet og vedligeholdelse/tryghedsbenet ”Der findes ikke fejl, kun feedback”.

4 DIALOG OG DISKUSSION Kommunikation i teams Når vi taler om effektiv kommunikation handler det ikke om hurtig kommunikation, men om evnen til at kunne planlægge, lytte og forstå i samarbejde med andre.  Forudsætningen for at kunne anvende alle ressourcer i teamet er, at teamet har evnen til at være i dialog. Dialog bygger på forståelsen for, at vi alle hver især har vores eget ”kort over verden”, der bygger på vores unikke viden, oplevelser, værdier, overbevisninger og antagelser, der er skabt og formet i den virkelighed, vi har levet i. Dialog handler om at afdække hinandens ”kort” for derigennem at forstå og værdsætte hinandens forskellige meninger og viden, der er en konsekvens af dette. DIALOG ER EN EKSPANSIV PROCES - MAN UDVIDER SIN VIDEN. HVAD ER KORTET OVER VERDEN HOS ALLE DE ANDRE ?? DISKUSSION ER EN INDSNÆVRENDE PROCES - MAN BLIVER ENIGE OM ET FÆLLES KORT OVER VERDEN.

5 ”Latter virker beroligende og har ingen bivirkninger”
Drøft ved bordet i 5 min. Hvordan vil du kunne se på dine kollegaer, at I har haft et godt møde og omvendt? Hvilke udfordringer er I støt på, når i holder teammøder? Skriv stikord ned fra tilbagemeldinger fra hvert bord ”Latter virker beroligende og har ingen bivirkninger”

6 De 5 R’er sikrer drift og udvikling
Retning: Det er de mål, som teamet har for sit arbejde. Det vil være hensigtsmæs­sigt, at målene opdeles i 2 kategorier: Mål, der har med produktion og resultat at gøre. Mål, der har med teamets vedligeholdelse at gøre.

7 Hvordan omsættes det første skridt
Sæt et møde af, hvor formål, rammen, retning og regler drøftes. Udpeg en ordstyrer Sæt tid på punkterne Husk at opsamle Lav en dagsorden Sæt roller og relationer på dagsordenen Lav et årshjul Retning Årshjul - med hvilke temaer I kunne tænke jer at have på og hvem, der har ansvaret. Husk også temaer, der vedligeholder og udvikler. Dagsorden: Runde m. hvilke møder eller sager, der rør sig i øjeblikket – måske en status, hvordan man har det Sager fra sidst - opfølgning Sager Vejlednings sager – 1 orden Refleksions sager – 2 orden Temaer Feedback på mødet Roller og relationer: Via dagsorden er det vigtigt, at der er plads til feedback på processen/kommunikationen under mødet Forslag til Feedback Evaluering: Vi var gode til at holde os til opgaven Vi var alle sammen aktive Vi var gode til at lytte til hinanden Løsningsforslagene eller refleksionerne var brugbare Vi var meget systematiske i vores arbejde Vi nåede vores mål

8 Roller Hvilke roller kan I genkende af de nedenstående udsagn?
Ønsker effektivitet og resultater Styrer ordet og får alle med Bidrager til at skabe en god stemning Samler de gode ideer op og kombinerer teamets ressourcer Kommer med kreative input Tager ansvar for at sikre, at alternativerne bliver vurderet og afvejet imod hinanden Runder dialogen af og har øje for de vigtigste detaljer Sørger for, at arbejdet bliver udført En væsentlig forudsætning for et velfungerende team er naturligvis, at de indbyrdes relationer medlemmerne i mellem, er baseret på åbenhed og gensidig tillid. Vi ved godt fra os selv, at mennesker vi ikke har tillid til, har vi vanskeligt ved at arbejde effektivt sammen med. Det vil være vigtigt, at teamet har taget stilling til hvordan de gerne vil have det sammen, og at der løbende følges op på udviklingen af de indbyrdes relationer.

9 Relationer og Roller Hvordan arbejdes der med relationer og roller:
Forskellige kommunikations-, samarbejds- og værdiøvelser Test jer selv (personlighedstyper) Dialog om, hvilke roller, der er tilstede Dialog om, hvilke samspilsregler, I vil have i jeres team Ethvert team sammensættes naturligvis af fagligt kompetente personer. Men i teams hvor evnen til samarbejde, viden om kommunikation, planlægning og strategier er nøglefærdigheder, er det vigtigt at sammensætte teams, som består af forskellige personligheder, som matcher disse kompetencer.   Så udover de faglige kompetencer er det vigtigt for et effektivt samarbejde, at teamet består af forskellige mennesker med forskellige behov. Det vil være vigtigt, at der i teamet er nogen der…

10 SAMSPILSREGLER I ET TEAM
Vi er alle ligeværdige Vi respekterer hinanden Forskellighed er en styrke Vi møder velforberedt Vi deltager aktivt Vi beslutter hovedsageligt ved konsensus Vi er indstillet på at forny og forbedre os Vi tager konflikter op og bearbejder dem åbent Vi giver hinanden konstruktiv feed-back Vi har det sjovt sammen!! Formålet med grundregler: De hjælper med til at udtrykke teamets værdier De sikrer, at alle teamets medlemmer har kendskab til, hvad der forventes af hende/ham. De støtter i at evaluere teamets proces og resultater. De udgør en guide for acceptabel adfærd i teamet. Alle grupper har et sæt grundregler, som bygger på de herskende normer og værdier. Ofte er det ikke regler, der er synlige og de bliver først fremhævet, når medlemmer af gruppen overtræder reglerne. I et team er grundregler de ”guidelines”, som teamet fungerer efter. Grundreglerne beskriver, hvad der forventes af den enkelte, sætter rammer for konstruktiv adfærd i teamet og udtrykker teamets fælles værdier. Grundregler er dynamiske og kan udvikles og ændres efterhånden, som teamet udvikler sig. Grundreglerne vil også være forskellige fra team til team. 

11 Kontekstafklaring Skitsér det ønskede udbytte, så I kan sigte mod det: Få beskrevet effekten af et vellykket møde. Fordel lytte og tale-positioner: Hvad skal teamet lytte efter og gøre, hvad har fokuspersonen af særlige ønsker til interviewer/tovholder. Få tilladelse til at styre processen. Aftal regler og forventninger til hinandens deltagelse.

12 Kontekstafklaring - Spørgsmål
Hvad skal du se dig selv gøre senere i dag, i morgen eller i overmorgen, som vil fortælle dig, at det har været brugbart for dig i dag? Hvad håber du især vi får talt om i dag? Hvad vil være særligt til hjælp for dig, at jeg gør? Hvad vil det særligt være til hjælp for dig, at teamet lytter efter og reflekterer over?

13 Kontekstafklaring - Spørgsmål
Hvad kunne være den vigtigste forskel for dit videre arbejde at bringe sagen op i dag? Hvad håber du, forandrer sig for dig ved, at vi folder din sag ud i dag? Hvordan vil du kunne se den forskel helt konkret i dit videre arbejde? Hvad mere? Hvem ellers vil kunne se, at det har været brugbart i dag? Hvordan kommer de til at kunne se det, hvad vil de se dig gøre anderledes, som de vil sætte pris på?

14 Helhedssynet i et ICS perspektiv
Hvordan fremlægges en refleksionssag Beskrivelse, analyse/forklaringer – mulige løsninger Beskrivelser Persongalleri, job, økonomi, kort historik Problemer – ressourcer – greb punktuering, tragtmodellen, ICS magneterne, skalaspørgsmål og Analyse – hvad er denne adfærd - problemstillinger et udtryk for? Forklaringer på forskellige niveauer Benytte forskellige perspektiver eks. Psykodynamisk, løsningsfokuseret, resiliens og systemisk Finde mønstre – fra egne erfaringer – forskning og teorier Visuelt – visuelt visuelt – Whiteboards, projektor – smartsboards. Brug det. Mange forskellige slags problemstillinger – afvej hvor meget, det skal pakkes ud – balance. Koble sammen med deltagers udfordringer kontekstafklaring Metodiske valg Teamets roller under sagsfremlæggelsen Forforståelse benytte Bronfenbrenner – Thomas Brante – mikro- meso, ekso og makro niveau – hvordan sættes den i spil - bruges det

15 Helhedssynet i et ICS perspektiv
Hvordan fremlægges en refleksionssag Beskrivelse, analyse/forklaringer – mulige løsninger 3. Overvejelser – Løsninger Hvilke overvejelser giver dette billede? Hvilke løsninger kunne der være? 4. Hvad tager personen med sig – hvilke dele gav mening? Visuelt – visuelt visuelt – Whiteboards, projektor – smartsboards. Brug det. kontekstafklaring Metodiske valg – Teamets roller under sagsfremlæggelsen Forforståelse benytte Bronfenbrenner – Thomas Brante – mikro- meso, ekso og makro niveau – hvordan sættes den i spil - bruges det

16 Sagsfremlæggelse Balder 7 år - mor og far skilt for 3 år siden. Familie og omgivelser Far: kontanthjælpsmodtager - ingen udd. Mor: sosu hjælper, vikaransat Bopæl: begge lejelejligheder Ingen søskende, ser bedsteforældre gang mdr. Fra §50 - Punkteringer: skoleforhold og læring, udvikling og adfærd (følelses- og adfærdsmæssig udvikling), familierelationer. Problemer: Skolefravær - 50 % , forstår ikke fælles beskeder og er urolig i klassen Forældrene taler ikke sammen, tidligere haft voldsomme skænderier. Ressourcer: Der er klare aftaler vedr. samvær og det bliver overholdt PPV. fungerer kognitivt, men har visse faglige huller.

17 Sagsfremlæggelse Forklaringer/ mønstre: Løsninger/overvejelser:
Plenum hjælper med at udfylde

18 Uddybende og afsluttende Spørgsmål

19 EFFEKTIVITET Sig NEJ til møder
Uden formål, dagsorden, referent og mødeleder Forskellige forventninger - Ender ofte i diskussioner uden resultater – tilført enten frustration eller fjendtlighed. Ingen kan huske, hvem ,der gør hvad efter mødet og ergo, at I skal skændes om, hvad der ikke blev gjort næste gang I mødes.  Uden tidsramme Betyder, at nogle taler så længe, de lyster – selv længe efter, deres pointe er gjort og/eller flertallet er holdt op med at lytte.  Uden forberedende eller relevante materialer To muligheder - Enten kommer I til at læse det på mødet og bruge mødetid på det eller I kommer til at træffe beslutninger på et løst grundlag. Hvis du, som mange andre, har deltaget i for mange møder, hvor du reelt spildte tiden? , så ..øv dig i at sige ”NEJ” til møder. Her er 5 konkrete forslag, du bør sige nej til, når du ønsker at optimere udbyttet af din arbejdstid 

20 DEFINITION PÅ ET TEAM Et team er en gruppe, som er enige om et mål - og som er enige om, at den bedste måde at opnå dette mål er ved at arbejde sammen. Et effektivt team skaber også gode oplevelser for dets medlemmer, som glæder sig til møderne og som føler en reel fremgang, og at man får udrettet noget.

21 Et effektivt team har sat sig følgende mål for deres samarbejdsproces:
At de vil samarbejde og påvirke hinanden positivt At de vil anvende medlemmernes færdigheder og kompetencer optimalt At vil være enige og forpligtede om valg af teamets mål, midler og metoder De vil jævnligt evaluere teamets samarbejdsprocesser for løbende at lære af deres erfaringer De vil have gode indbyrdes relationer De vil beskrive og løse deres problemer og konflikter

22 Hvordan skabes egentlig de bedste forudsætninger for, at teams kan trives optimalt i organisationen?
Teambuilding er en proces, hvor teamet bygges op til at have en fælles forståelse for deres opgaver og for den enkeltes ressourcer. Teambuilding handler om at give teamet de nødvendige forudsætninger for at kunne fungere som et team. Da det er helt nødvendigt, at teamet har en fælles forståelse, er det ikke nok at udlevere en manual eller en stak rapporter, der beskriver situationen, målet og de enkelte teammedlemmer. I ordet teambuilding ligger, at det er noget, som bygges. Det er derfor ikke bare noget, som kommer af sig selv. Opbygning af teams gennemløber forskellige faser, og det kan tage tid at skabe et succesfuldt team, da der er mange relationer, forhold og vilkår, der skal arbejdes med.

23 Karakteristika ved et team
Det første karakteristika er, at man i teamet deler fælles mål, og at dette er klart og meningsfuldt for alle teammedlemmer. Det andet karakteristika er, at det kræver en konstant indsats at udvikle og fastholde teamwork. Det tredje karakteristika ved et team er, at det har en særlig form for kultur. ”Der findes ikke fejl, kun feedback”. Det første karakteristika er, at man i teamet deler fælles mål, og at dette er klart og meningsfuldt for alle teammedlemmer. Alle har kendskab til målene og ved, at der kræves en fælles indsats for at nå dem. Udfordringen består i at gøre teamets mål og målsætninger mere spæn­dende end de personlige interesser. Det kan kun ske, hvis teammed­lemmer­nes værdier, mål og visioner falder i tråd med teamets og virk­som­hedens. Det tredje karakteristika ved et team er, at det har en særlig form for kultur. Medlemmerne er åbne og ærlige over for hinanden. De tager ansvar for hin­anden og de drager omsorg for, at alle i teamet har det godt og er ac­cepte­ret. Fejl diskuteres åbent og betragtes som muligheder for at lære og udvikle sig.