LEAN-værktøjet som øjenåbner til fælles fremadrettet fokus

Præsentationer af emnet: "LEAN-værktøjet som øjenåbner til fælles fremadrettet fokus"— Præsentationens transcript:

1 LEAN-værktøjet som øjenåbner til fælles fremadrettet fokus
Billeddiagnostisk afdeling Århus Universitetshospital, Skejby Afdelingsradiograf Bente Nikolajsen, Billeddiagnostisk Afdeling Udviklingskonsulent Gitte Skov, Strategi- og Udviklingsafdelingen

2 Beslutning om anvendelse af LEAN-værktøjet på Skejby
Program: Beslutning om anvendelse af LEAN-værktøjet på Skejby Sammenhæng til strategiarbejdet m.v. Baggrund for anvendelse af LEAN på Røntgenafsnittet på Billeddiagnostisk Afd. Kortlægning af nuværende (daværende) situation (Kortlægning af værdistrømmen og beregning af takttid) Konklusioner og allerede igangsatte handlinger Spørgsmål og drøftelse

3 Beslutning om anvendelse af LEAN-værktøjet på Skejby
Business Process Reenginering på det hjertekirurgiske område (Liggetid for Bypassopererede patienter) Århus Amts virksomhedsmodel og strategiarbejdet Flere ledende klinikere tager uddannelse, hvor de skriver om LEAN HL beder Strategi- og Udviklingsafdelingen undersøge om det er et værktøj Skejby med fordel kan anvende i en eller anden form Teknologisk institut gennemfører kursusforløb (adm. – klinikere)

4 Afdelingsledelsesmøde 7. september 2006
Spørgsmål til gruppearbejde: 1. Hvor er det nødvendigt at ændre ordlyd? Angiv venligst den ”korrekte” ordlyd 2. Er der fokusområder som mangler? (Hvilke) Er der fokusområder som kan udgå (Hvilke) 3. Overvej om strategitræet er blevet nemmere at formidle

5 Beslutning om at anvende LEAN på Røntgenafsnittet
Antal undersøgelser på udvalgte områder (ultralyd blandt andet) var ikke så høj som forventet af Hospitalsledelsen Der var en vis viden/kompetence vedr. LEAN både på afsnit og hos den understøttende sagsbehandler Fælles ønske om at finde svar på hvad der skulle til for at øge aktiviteten mere udstyr? mere personale? eller kunne aktiviteten tilrettelægges mere effektivt?

6 Kortlægning af nu-situationen -VSM
Helhedsforståelsen - ill. hovedprocesser i kronologisk rækkefølge p/t =tid der har værdi for patienten g/t =tid fra opgaven kommer i afdelingen –til den forlader afdelingen igen.

7 VSM UL-undersøgelsesforløbet
Hvor ofte har vi brug for output/undersøgelsen = Takttid Hvor lang tid tager de forskellige UL-undersøgelser

8 Takttid TT = tilgængelig arbejdstid kundeaftræksrate per skift
TT(nu)= 360 min./dagen ,6 stue= 31,5 min 6604 pt.år/222 dage Alle UL-undersøgelser bookes i dag med 30 min. Dvs. der var tid nok – til at nå det ønskede måltal (opgørelse incl. undersøgelser i vagtperiode)

9 Takttid incl. ventelisteafvikling og aktivitetsøgning
TT(vente1/2 år)= min./dag ,6 stue=24,1 min. 6604pt.år·0,5+1004/111dag TT(øge 10%) = min./dag ,6 stue= 20,1 min 6604pt.år·0, (10%·3302) /111dag Dvs. vi skal have udført en undersøgelse hvert 20. minut, for at sikre at vi når de ønskede nye mål. -hvis vi ikke tilfører flere ressourcer

10 Visualisering af takttiden vha. dataindsamling
Medarbejder registrerede løbende hvor lang tid hver proces tog i undersøgelsesforløbet Måling af den gennemsnitlige undersøgelsestid Andel af UL-us.< 15 min. = 45% Andel af UL-us.< 20 min. = 29% Andel af UL-us. > 20 min. = 26% Optælling af udnyttelsesgraden af undersøgelsersprogrammerne Mandag 26 TR -27,0 B Tirsadg TR -24,5 B Onsdag TR - 25,2 B Torsdag TR -27,3 B Fredag TR -32,5 B Udnyttelsesgraden er på 90,5%

11 Årsager til –vi ikke nåede det ønskede antal undersøgelser (observationer):
Patienten ankom ikke til undersøgelsen til den planlagte tid Nødvendige data ikke tilstede inden undersøgelsens start Undersøgelsen suppleret med biopsi/drænage Ikke aftalt ressourcer tilstede (sygdom, ferie, kursus, andre opgaver) Forskellige behov for kompetencer/undervisning/supervision Apparatur svigt/nedbrud Tunge og komplicerede patienter –patient bliver dårlig under undersøgelsen Vi kom ikke i gang til tiden om morgenen (konferencer/møder) Radiologen forstyrres løbende - kliniske læger, sælgere, opgaver Ikke tidssvarende booking/registreringssystem Vejledning/information til pt. Ikke altid tilpasset -individuelt

12 Handlinger igangsat frem til i dag
Ændret vores UL-bookingsprogram Interval bookinger Forbedringer af vores bookingprogram (RIS) Aflyste tilbydes på ny i bookingsystemet, bedre oversigt for personale mm Fokus på antal aflyste pt. (årsager) BDA indkalder selv pt. til us. – færre med samme ansvar Forbedre undersøgelses-flowet på stuerne Tilpasse pt.info., sikre nødvendige ressource tilstede, brug af begge omklædningsrum, færre med samme ansvar Tværfagligt morgenmøde –koordinere/prioritere dagens undersøgelser

13 Konklusion Lean-værktøjet som øjenåbner
Vi havde de nødvendige ressourcer tilstede –vi skal bare bruge dem bedre. Vores venteliste (kødannelsen) opstår pga. Uudnyttede UL-tider Mange aflyste pt. og ombookinger Ikke altid aftalt ressource/kompetence tilstede Opgaverne ikke ansvarsplaceret –for mange har fælles ansvar For meget ventetid mellem UL-undersøgelserne Ikke synlige fælles mål –hvad skal vi nå Fokus på værdi, spild, medarbejderinvolvering og fælles synlige mål

14 Overlægers 4 ledelsesroller
Lægefaglig ledelse At drive ”forretningen” Visitation og behandling af patienter Planlægning, kontrol og opfølgning Faglig ledelse og supervision Internt overblik og risikominimering Strategisk ledelse At skabe fremtiden Udvikler og implementerer visioner, værdier og mening Udvikler strategier, opbygger organisationen og udfordrer ”mindsets” Eksternt overblik og risikotagning Lægefaglig ledelse Strategisk ledelse Forsknings ledelse Personale ledelse Personaleledelse Medarbejderudvikling Tiltrækker, udvikler og fastholder talent Sikrer et stærkt ”personale image” Vurdering, præstation og konsekvent handling Forskningsledelse Samle ny viden Tilfører værdi gennem egen ekspertise og viden Kvalitetssikring gennem ny viden Individuel indsats (i højere grad)

15 ”At organisere frem for at håndtere”
Hvad skal man kunne? Hvordan forpligter det? Hvem har opgaven? Ledelsesmæssige udfordringer Involvering og opfølgning Prioritering i dagligdag