Strategi i Vindervirksomheder Kapitel 8

Præsentationer af emnet: "Strategi i Vindervirksomheder Kapitel 8"— Præsentationens transcript:

1 Strategi i Vindervirksomheder Kapitel 8
Strategiudvikling Strategi i Vindervirksomheder Kapitel 8

2 Det strategiske overblik

3 Hvor mange forretningsområder ?
Hvis der er tale om en virksomhed med flere forretningsområder vil udviklingen af virksomhedens strategi være adskilt mellem 3 niveauer. Virksomhedsniveau Forretningsområdeniveau Produktniveau. Apple har 3 forretningsområder: I-phone, I-pod, mac Strategi for hvert forretningsområde, mission for hvert forretningsområde Novozymes og Danisco er helt adskilt idag Hvor mange forretningsområder har Apple inc. ?

4 Flere forretningsområder kræver stillingtagen til !
Hvor mange og hvilke forretningsområder virksomheden skal være aktive indenfor. Strategier til styrkelse af de enkelte forretningsområder Udnyttelse af synergier mellem de enkelte forretningsområder, som konkurrenter med kun et forretningsområde ikke kan opnå. Ressourceallokering mellem de enkelte forretningsområder. Hvad med Apple inc. ???

5

6 Hvad er strategiudvikling?
Organisk strategiudvikling (1. gear). Relationsbaseret strategiudvikling (2. gear). Strategiudvikling gennem integration (3. gear). Diversifikation (4. gear)

7 Hvad er strategiudvikling

8 Mål med strategi … at skabe en enestående og vedholdende konkurrenceposition på markedet ….. At differentiere sig. Skal skabe succes ved at tage udgangspunkt i virksomhedens interne og eksterne situation samt ledernes præferencer. En unik værdiposition i forhold til konkurrenter En anderledes og skræddersyet værdikæde der underbygger den unikke position (holdbare konkurrencefordele). Klare valg og fravalg Aktiviteter der passer sammen og forstærker hinanden. Strategisk kontinuitet, hvor man vedholdende forbedrer virkeliggørelsen af strategien. Skabe bedre resultater på kort og lang sigt.

9

10 Strategiudvikling midlet til at nå målene gennem
Udvikling af virksomheden henimod den ønskede fremtid Opstille målsætninger, der kan oversætte de strategiske intentioner til præstationsmål Samt: Effektivt kommunikere og implementere den udviklede strategi. Evaluering af strategiens resultater med effektive korrigerede initiativer i strategiperioden.

11 Markedsbaseret strategiudvikling
1. Generiske strategier 2. Produkt og markedsudvikling 3. Corporate branding 4. Internettet 5. Redefinering af kerneforretning

12 Markedsbaseret strategiudvikling
Hvor bredt vil vi lave vores konkurrencemæssige sigte? Mange/ færre (bredt/smalt) 2 måder at konkurrere på: lave omkostninger/ differentiering Generel omkostningsfører: lave omkostninger kan benyttes til:1) større profit eller 2) til at få lavere priser end konkurrenterne. Grund til at sænke prisen: 1) sælge mere(priselasticitet MP (militærpoliti: mængde over pris) 2) udelukke konkurrenter Uelastiske varer = nødvendighedsvarer: insulin Elastiske varer = luksusvarer Forbrugerens udgift ved prisfald: ved nødvendighedsvarer: samlet udgift vil falde, ved luksusvarer vil samlet udgift stige Forbrugerens udgift ved prisstigning: nødvendighedsvarer: samlet udgift vil stig, ved luksusvarer vil samlet udgift falde, for så undværer forbrugeren Netto er generel omkostningsfører i DK, Føtex benyter differentiering Differentiering/ Fokus er Salling Super, Differentiering: vi brander, prøver at skabe fordele, skille sig ud

13 Markedsbaseret strategiudvikling

14 Markedsbaseret strategiudvikling
2 muligheder - højere indtjening pr. enhed - eller skabe større volumen ved at konkurrere på pris.

15 2 veje til omkostningsførerskab
Bedre end konkurrenter til at gennemføre værdikædens aktiviteter effektivt - og styre ”cost drivere”. Udvikling af værdikæden ved at udelade aktiviteter - eller overdrage aktiviteter til andre der kan udføre dem billigere.

16 Porters ”cost drivere”
1. Stordriftsfordele 2. Indlæringskurver 3. Omkostninger på nøgleressourcer 4. Links til andre aktiviteter i værdikæden 5. Dele muligheder med andre organisatoriske enheder 6. Integration eller outsourcing 7. Timing 8. Kapacitetsudnyttelse 9. Ledelsens strategiske valg Indlæringskurver: jo dygtigere man er til at udføre det jo bedre Links til andre aktiviteter: slå funktioner sammen Outsourcing: fx it (lille it-afdeling, manglende ekspertise, dyre medarbejdere)

17 Omkostningsførerskab anvendes bedst når:
Priskonkurrencen mellem eksisterende konkurrenter er hård. Branchens produkter er et standardprodukt eller der er mange udbydere. Mulighederne for produktdifferentiering er små. Kunderne anvender produktet stort set på samme måde og dermed stiller de samme krav. Kunderne har lave skifteomkostninger. Kunderne er relativt store og har stor forhandlingskraft. Især fødevarer

18 Omkostningsførerskab
”…der er ikke noget bevægelsesrum, da vi er presset fra begge sider, og som om det ikke er nok, så har vi tilmed mange konkurrenter i varierende størrelse, og indtrængningsbarriererne for nye udbydere er overskuelige. Det eneste vi kan gøre er, at producere billigst af alle!” adm. Direktør Peter Møller Schades A/S.

19 Opgave … Placer flyselskaberne: Air Berlin, Ryan Air, SAS, Ålborg taxa flyvning i skemaet der illustrere Porters generiske strategier. Give mindst 6 eksempler på hvad Ryan Air har gjort for at placere sig og forankre sig i deres position. Relater dine eksempler til ”cost driverne” side 278. Ryan Air: omkostningsfører, SAS er Differentiering, Omkostningsfører (fokus er Air Balin, Differentiering Fokus er Ålborg 1) bestilling via internettet (nøgleressourcer) 2) betal for bagage, du må ikke have meget med 2b -reduceret antal kg. Overvægtsbetaling (et lettere fly bruger mindre brædstof!) 3) Tjekindpris, pladsreservation (kommer ind først) 4) Personale(må selv betale for omskoling, 5) betal for kaffe 6) lotto ombord 7) Trafik: busbilletter 8) flyver til små lufthavne, for de er billigere i lufthavnsafgifter (ryan air har forhandlingsmagten overfor leverandøren) 9) sælger hoteller 10) sælger biler Man får hvad man betaler for De benytter kapacitetsudnyttelse, outsourcing af bagagehåndteringen til lufthavnene, Stordriftsfordele,

20 Differentieringsstrategi
Formål: Via en bedre placering i markedet (positionering) at kunne opnå en høj pris og dermed en indtjening over gennemsnittet - som et resultat af øget mærkeloyalitet, lavere prisfølsomhed og skabelse af indgangsbarrierer.

21 Differentieringsstrategi

22 Veje til differentiering
Høj produktkvalitet Unik service Mærkevareimage Design Unik leveringspolitik Købers kriterier - brugskriterier - signalkriterier

23 Opgave. Hvor vil I placere IKEA under Porters generiske strategier?
Hvor vil I placere Thorsen Møbler?

24 Opgave … Hvilke veje til differentiering anvender IKEA ??

25 Fokus Strategier … Når en virksomhed udvikler en strategi med fokusering specialiserer den sig med henblik på efterfølgende omkostningsminimering eller i forhold til udvalgte segmenter. Geografisk Demografisk Adfærd livsstil – social klasse Segmenter er en del af et marked, en opdeling af markedet i segmenter alt efter alder, adfærd osv. Hvorledes adskiller Thorsen Møbler sig på markedet ?

26 Produkt og markedsudvikling
Markedspenetrering: på bestående marked med bestående produkt ønsker man at gøre det bedre Produktudvikling: Nyt produkt introduceres på bestående marked Markedsudvikling: bestående produkt introduceres på nyt marked Relateret diversifikaiton: nyt produkt på nyt marked Se s. 332: Kompetencebaseret strategiudvikling Eksisterende marked = bestående marked På bestående marked med bestående produkt: hvilke muligheder har vi for at forbedrevor position på eksisterende marked ved bedre udnyttelse af virksomhedens kompetencer + hvilke nye kompetencer må vi udvikler for at bevare og udvikle vores aktiviteter på de nuværende markeder? (Begge kan føres hen) Lige dan for bestående marked med nye produkter

27 International markedsudvikling
Globalisering Stigende koncentration Supply chain management med færre leverandører.

28 International markedsudvikling

29 International markedsudvikling

30 International markedsudvikling

31 International markedsudvikling

32 Corporate Branding ”I den massekommunikerede splittelse og forvirring har et stærkt brand en enestående chance for at træde i stedet for den tabte tryghed”. Jesper Kunde ”Det der differentierer virksomheder er deres værdipositionering og brands”. Hvilken forskel er der på H&M’s og Bestsellers Corporate Branding?

33 Corporate branding Monopolistisk strategi - brandet er virksomhedens hjerteblod - eks. Jysk. Paraplystrategi - virksomheden brander en paraply af produkter - eks. VW med Passat, Lupo, Polo og Golf. Bannerstrategi - kombination af kernekompetencer, produkter og forskellige forretningsområder eks. Harley-Davidson - Produkt(brand)strategi - hvert produkt har sit eget brand eks. Knorr, Heidelberg og Maizena fra samme producent. B&O, Lego og Carlsberg - livsstils- og følelsesbetonede varemærker. Novo og Grundfos , Ikea og Body Shop er mere præget af fokus på miljø og social ansvarlighed.

34 E-business Giver mulighed for at: Massekommunikere sine budskaber ud. Videregive informationer 24 timer i døgnet til både medarbejder, kunder, leverandører, investorer, netværksdeltagere osv. Åbne nye markeder og fremmer globaliseringen. Etablere nye salgs- og distributionskanaler. Binde væsentlige leverandører og nøglekunder sammen via et optimeret værdikædesystem. Hvorfor er danske dagblade modstander af strategien bag Google News?

35 Nye forretningsmodeller ..
Nye forretningsmodeller kan være relevant når ens produkter enten er standardiserede eller ikke adskiller sig væsentligt fra konkurrenterne. Eksempler: Sun Microsystem ?? Apple iPhone ?? Home ?? Jyske Bank ?? Bruun Rasmussen ??

36 Redefinering af kerneforretning
En virksomhed har redefineret sit forretningsområde effektiv, hvis den viser lønsom vækst og hvis dens mission er ændret væsentligt. Være opmærksom på signaler: Mistede markedsandele i low-end eksempelvis på grund af ny teknologi. Reduceret kundeloyalitet. Mistede segmenter Opløsning af traditionelle brancheopdelinger (fx digitalkameraer, og film). IBM!!!

37 Ressourcebaseret strategiudvikilng
1. Lederskab 2. Udvikling af kernekompetencer 3. Teknologi 4. FISH! - filosofien 5. Teamudvikling ved toppræstationer. Ovenstående pejlemærker danner rammen om udvikling af ressourcer og skabelse af mere værdi og bedre konkurrenceevne.

38 Udnyttelse af de menneskelige ressourcer …
Organisationsudvikling kan ske gennem: At anvende de eksisterende ressourcer på en mere intelligent måde. At tiltrække og udvikle de kritiske menneskelige ressourcer

39 1. Lederskab Mål: At skabe øget værditilvækst via påvirkning af medarbejdere. Fokus på: Hvilke menneskelige ressourcer i virksomheden har excellence med potentiale til at blive ”high performance persons and teams”? Hvordan kan organisationen udvikles, så den motiverer medarbejdere med kernekompetence? Hvilke strategiske mål søges realiseret ad denne vej? Hvordan omsættes de formelle mål til realistiske mål med opgaver, som medarbejdere og team skal udføre?

40 Udfordringer Aspekter,der er højt placeret blandt de områder,der optager ledere …
Ineffektiv kommunikation Kriseledelse i mange situationer Mangel på feedback på præstationer Ingen eller manglende målformuleringer Manglende træning og uddannelse Manglende avancementsmuligheder Belønning ikke afstemt med præstationer Urimelige arbejdsbetingelser Manglende udfordringer i jobbet

41 2. Udvikling af kernekompetencer

42 3.Teknologi Teknologifører med omkostningsførerskab: vær pioner med design med de laveste enhedsomkostninger og vær de første til at komme ned ad indlæringskurven. Teknologifører med differentiering: udvikl unikke produkter med højere kundeværdi og følg med innovation af andre aktiviteter med øget værdiskabelse over for kunderne. Teknologifollower med omkostningsførerskab: Reducer enhedsomkostningerne ved at lære fra teknologiføreren. Teknologifollower med differentiering: Tilpas produkter og distributionssystemer mest muligt til kundernes behov og krav med inspiration fra erfaringer hos teknologiføreren.

43 3. Teknologi Formulering af teknologistrategi
Identificer de væsentligste teknologier i værdikædesystemet Identificer alle potentielt relevante teknologier hos nuværende og kommende konkurrenter. Fastslå den sandsynlige teknologiske udviklingsretning. Fastlæg de vigtigste teknologier til skabelse af teknologiske fordele. Vurder virksomhedens teknologiske evner og de omkostninger, der er forbundet med at lave den teknologiske udvikling. Vælg en af teknologistrategierne, så virksomheden opbygger vedvarende konkurrencefordele. Forstærk de enkelte forretningsområders teknologistrategier med en teknologistrategi på koncernniveau.

44 4. Fish!-filosofien ”Du har altid et valg med hensyn til den måde, du udfører dit arbejde på, selvom du ikke har et valgt, hvad angår selve arbejdet”. Tre væsentlige krav til handlinger: 1. Bring legen ind i arbejdet. 2. Gør kunderne glade og giv dem nogle oplevelser. 3. Vær nærværende overfor dine kunder. Formål: at bringe ny gejst i organisationen, for at påvirke medarbejdernes indsats i positiv retning og dels øge kundernes positive oplevelser, loyalitet og interesse i at lave forretninger med lige netop din virksomhed.

45 5. Teamudvikling mod toppræstationer
”Et team er et mindre antal mennesker med komplementære evner, som gensidigt har forpligtet sig til et fælles arbejdsformål, med fælles mål og med en tilgang til arbejdet, som de holder hinanden gensidigt ansvarlige for”.

46 5. Udvikling af teams

47 5. Teamudvikling mod toppræstationer
Mål: Større præstationer Samhørighed (socialt aspekt) Ejerskab på problemer (teamet løser selv problemer). Faglig kompetenceudvikling. Større selvbevidsthed (feedback-kultur).

48 Ressourcebaseret strategi

49 Relationsbaseret strategiudvikling 2. gear
Supply Chain Management er et strategisk valg med det formål dels at skabe en effektiv og lønsom forsyningskæde med fokus på forretningsprocesser omfattende produktion, lager og distribution via outsourcing af styringsaktiviteter dels via tæt viden- og erfaringssamarbejde med leverandører at skabe fælles konkurrencekraft. Har stor indvirkning på virksomhedens samlede konkurrenceevne. Fx Landmænd og Arla (for forsyningssikkerhedens skyld) Arla er ejet af landmændene Vindmølleindustri - Vestas har harft specialaftaler med dem der laver vinger og dem der laver motorer

50 SCM - forenklet Integreret it-system: leverandøren ved hvornår virksomheden skal bruge komponenterne (lageret kan ligge hos leverandøren)

51 SCM - forenklet

52 Supply chain management
Fordele for virksomheden: Lavere indkøbspriser - storkunderabat. Mindre håndtering og dermed sparede lønkroner. Sparet lagerhåndtering og lagerforrentning. Sparede interne distributions- og varehåndteringsomkostninger. Administrative besparelser. For leverandøren: Varig samarbejdspartner. Sparede ressourcer til salg, ordrebehandling og distribution. Forøget salgsvolumen. Lavere indkøbspriser p.g.a større ordre.

53 Customer Relations management
Costumor relations management er en række aktiviteter, der har fokus på at identificere, tiltrække, fastholde og især udvikle loyale og langvarige kunder via opbygning af relationer og individuel behovsafdækning, som skaber en betydelig merværdi for såvel kunder som virksomhed. Til formål at please kunden

54 Customer Relations Management
Mål - at opbygge relationer overfor kunderne for at øge loyalitet. CRM at Styre relationerne til kunderne. CRM at øge salg via en vedvarende indsats, hvor virksomhedens medarbejdere fokuserer på at skabe relationer og forstå kundens situation og afledte behov. Man skelner mellem de udtalte og de ”ikke-udtalte” behov Ved at have styr på de ikke-udtalte eller ubevidste behov kan virksomheden sælge mere til kunden De bevidste og de ubevidste u-udtalte behov Man kan også lave strategiske alliancer med virksomheder sælger komplementærvarer

55 CRM

56 Strategiske netværk Man kan lave strategiske alliancer med virksomheder som sælger komplementærvarer (fx biler og forsikringer, finansiering, benzin osv.) Outsourcing - en lille del i værdikæden lægges ud til anden side. Mange gange IT eller service. (fx rep. Af fjernsyn for virksomhed som sælger TV) Skibsmotorer - garantiforpligtelsen kan outsources til andre steder i verden Joint Venture - to selskaber går sammen om at starte noget nyt op sammen. Den økonomiske hæftelsebinder selskaberne sammen. (fx hvis de ikke har livkviditeten hver især til at igangsætte) Franchising : køber et koncept, overholder nogle faste afprøvede rammer. MC Donalds

57 Integration 3. gear Baglæns integration - fx køb af leverandør . Strategisk motiv kan fx være styrkelse af omkostningsførerskab. Forlæns integration - fx køb af agent eller forhandler. Sidelæns integration - fx køb af konkurrent for at opnå kritisk masse.

58 Synergier Fusioner - for at få stordriftsfordele
Synergier overvurderes ofte/ højere udgifter end ventet Problemer med fusioner Medarbejdere: kulturer, EDB, besparelser/nedskæringer, degraderinger, knap så stor indflydelse, muligheder for at uddanne sig?, Folk skal tro på at forandringen sker til det bedre. FX andre udviklingsmuligheder Det det gælder om er motivation af ledere. Hvis de ikke kan se nødvendigheden af fx fusionen så bliver der stor modstand Hvis lederne er motiverede er det det halve af arbejdet

59 Synergier IT HR Administration Indkøb

60 Værdikæde – fremstilling af brochure

61 Diversifikation 4. gear Udnytte forretningsmulighed udenfor nuværende virkefelt eller skabe nyt forretningsområde. Opstår ofte når: Træghed i vækstmuligheder indenfor eksisterende forretningsområde. Attraktive muligheder for at anvende ressourcer på det nye marked. Mulige produktivitetsforbedringer og omkostnings-besparelser. Virksomhedens ledelse har bredden og dybden til at lede en diversificeret virksomhed.

62 Diversifikation 3 former for diversifikation
Koncentrisk diversifikation - helt nye kundesegmenter med udgangspunkt i kendt teknologi. Vandret diversifikation - samme kundesegment men ny anvendelse af teknologi og nyt forretningsområde. Konglomerat - nyt forretningsområde uden relation til nuværende. Konglomerat: maersk - olieindustri (havde ikke meget med skibe og fragt at gøre) Lego og salg af tøj Louis Vuitton - tasker, cognac s. 382 SIV

63 Flexa - Strategiudvikling i 4. gear

64 Offensive strategier Initiativer overfor konkurrenters styrker
Initiativer overfor konkurrenters svagheder. Simultane initiativer på mange områder. Offensiv nichestrategi Guerillastrategi

65 Defensive strategier Ansætte nye medarbejdere til udbygning af virksomhedens kernekompetencer. Udvikling af fleksibilitet blandt medarbejderne, så de hurtigt kan anvendes på områder der er under pres fra konkurrenter. Udvidelse af produktprogrammet, så der ikke er åbne nicher, hvor andre virksomheder kan opbygge relationer i markedet. Introduktion af varianter og modeller som konkurrenterne allerede har, så der ikke er efterslæb. Prisreduktioner på produkttyper, der mest ligner konkurrenternes tilbud. Fordelagtige aftaler for forhandlere og andre distributører, der forhindrer konkurrenter i at trænge ind. Tilbud om gratis uddannelse i produktkendskab. Kraftig kommunikation af evt. tiltag.

66 Strategivalg i forhold til virksomhedens omgivelser og situation
Strategi i pionerfasen - usikkerhed, risici, markedsaccept m.v. Strategi på markeder i hastig forandring - offensive investeringer, forandringsberedt organisation, samarbejde med andre i branchen. Strategi ved aftagende vækst - produktivitetsforbedringer, indskrænkning i produktprogram, integration, ev. Køb af virksomheder med relativ lav markedsværdi. Strategi i stagnerende brancher - omkostningsreduktioner, identificer evt. vækstsegmenter i markedet Strategi på fragmenterede markeder - fokusstrategi, koncept med mange deltagere (franchise), netværk m.v. Strategi på internationale markeder - licensstrategi, samme strategi tilpasset lokale forhold, fokusering på omkostningsførerskab eller differentiering globalt.

67 Markedslederstrategi
Bedste forsvar er et angreb - løbende produktudvikling m.v. Aggressiv forsvarsstrategi - øge trykket på konkurrenter via markedsføring, bedre kundeservice m.v. Følg markedsleder-strategien - konkurrenter opfordres til at være gode samarbejdspartnere, fremfor aggressive udfordrere.

68 Strategi for virksomheder i hælene på markedsleder
Opdyrk ledige nicher Specialiststrategien - vælg et enkelt markedssegment. Strategi, hvor virksomheden har en rendyrket differentieret fokus strategi. Den gode følgestrategi Fusionsstrategi

69 Strategi i kriseramte virksomheder
Krisestabilisering - sikring af kortsigtet likviditet og genskabe interessenters tillid. Lederskab - vis handlekraft og overblik Støtte fra interessenter Strategisk fokus på egne aktiviteter. Organisationsændringer. Procesforbedringer - optimer processer. Finansiel restrukturering

70 Anbefalinger til strategiudvikling
Prioriter strategiudvikling, der udvikler virksomhedens konkurrenceevne på lang sigt. Kombiner det markedsdrevne og det ressourcedrevne perspektiv. Definer hvilke ressourcer, kapabiliteter og kompetencer der skal indgå i strategien. Lad strategien være drevet af en forståelse af virksomhedens kritiske succesfaktorer - opnået på baggrund af en parallel forståelse af udviklingen i omverdenen, branchen og krav til en kundeorienteret udvikling. Prioriter virksomhedens væsentligste behov for forandring. Gør dig umage med, at visionen er drivkraften i alle virksomhedens beslutninger og handlinger. Erkend at en klar strategi udvikler virksomhedens renomme og position. Invester i holdbare konkurrencefordele. Søg efter de mest betydningsfulde muligheder inden for kvalitet og service, når du udvikler din differentieringsstrategi. Undgå at blive fanget i midten ved kompromis mellem omkostningsførerskab og differentieringsstrategi.