Flow i produktion Det stærkeste våben til minimering/eliminering af spild i produktionen er flow! Flow handler om, at varer og information flyder til bestemmel-sesstedet.

Præsentationer af emnet: "Flow i produktion Det stærkeste våben til minimering/eliminering af spild i produktionen er flow! Flow handler om, at varer og information flyder til bestemmel-sesstedet."— Præsentationens transcript:

1 Flow i produktion Det stærkeste våben til minimering/eliminering af spild i produktionen er flow! Flow handler om, at varer og information flyder til bestemmel-sesstedet med færrest mulige stop og forhindringer undervejs.

2 Om Flexkom Flexkom tilbyder praktiske Lean kurser som er tilpasset virksomhe-dernes behov! Har du behov for konsulenthjælp er vi din garant for opnåelse af ejerskab igennem vores praktiske tilgang. Vores slogan er: UDVIKLING & VÆKST – HELT ENKELT! Flexkom Lean Akademi: Lean kurser. Lean uddannelser. Gå til hjemmeside* > Vi tilbyder også prak-tiske AMU-kurser af-holdt i virksomheder. Kontakt os for et uforpligtende møde vedr. jeres udviklings-muligheder med Lean! *Hjemmeside Flexkom Lean Akademi:

3 Indholdsfortegnelse Hvad er flow? 4 Resultater med flow 5
Typiske årsager til ringe flow 6 Værktøjer der skaber flow 14 Eksempler på flow i produktion 30 Implementering 43 Relaterede værktøjer 50 Skabelsen af flow er et generelt værktøj og kræver altid tilpasning til den enkelte virksomhed. Derfor er præsen-tationen overordnet – men med praktiske eksempler.

4 Hvad er flow? Flow i produktion handler om, at skabe værdi for kunderne med de færrest mulige stop undervejs. Som udgangspunkt har Lean ikke fokus på den enkelte proces, men på at skabe flow mellem processer, afdelinger og virksomheder. I en flow-produktion flyder varerne igennem uden at blive parkeret på lager, bufferpladser, kvalitetstjek og lignende. Varerne flyder fordi processerne er stabile og i balance med hinanden.

5 Vigtigste resultater med flow
Kortere gennemløbstid og dermed også kortere leveringstid til kunder. Mindre behov for mellem- og færdigvarelagre. Mindre brok – fejl opdages hurtigere. Bedre likviditet. Behovet for prognoser falder. Flow har effekt på 6 af spildtyperne i Lean: Bevægelser, lager, transport, ventetid, overproduktion og genbearbejdning. Flow giver desuden en bedre kvalitet hos kunderne, en bedre sikkerhed, plads-reduktion og synlighed.

6 Typiske årsager til ringe flow
Funktionslayout. Store seriestørrelser. Ubalance i cyklustider. Tabt tid medregnes ikke i cyklustider. Ustabile processer. Lang planlægningshorisont. Varemangel og ringe kvalitet. Årsagerne gennem-gås på de næste sider. Årsagerne er listet for en produktion. Andre årsager som geografiske forhold mm. er ikke medtaget.

7 Årsag: Funktionslayout
Lagre mellem processer er uundgåelige. Planlægning optimeres per funktion – ikke for det samlede flow. Ressourcer til procesoptimering per funktion – frem for fokus på den ringeste/langsomste proces i det samlede flow. Hvad er funktionslayout? Produktionslayout opdelt i funktioner/ afdelinger. Eks. bearbejdning, svejse, male, montage og pakke. Organisering sker ofte i samme funktioner som layout. Dette hæmmer også flow. Mange ansvarsskift.

8 Årsag: Store seriestørrelser
Store seriestørrelser skaber lagre mellem alle processer. Fejl opdages måske først når mange emner er produceret. Store seriestørrelser øger risikoen for lagre fordi fleksibiliteten bliver lille – hvis varer ikke er på lager. Hvad er seriestørrelse? Den ordrestørrelse der produceres i én sammenhængende arbejdsproces af samme produkt og på samme ressource. Store seriestørrelser er seriestørrelser > de reelle ordrestørrelser.

9 Årsag: Ubalance i cyklustider
Flaskehals opstår i produktionen. Enkelt(e) processer er stressede – andre venter eller producerer til lager. Kapaciteten i produktionen udnyttes ikke. Hvad er cyklustid? Den tid det tager at producere et emne på en proces. Tiden måles fra et godt emne tages ud af en proces til det næste gode emne tages ud af processen.

10 Årsag: Tabt tid ikke i cyklustider
Tabt tid glemmes ofte i cyklustider og forstærker flaskehalse og det samlede kapacitetstab. Når en flaskehals står stille produce-rer alle andre processer til lager – uden at der kommer mere ud af den samlede produktion. Hvad er tabt tid? Cyklustid er tiden til hvert emne når en proces kører. Men processer går i stå! Tabsfaktorerne kan eks. være kvalitet, omstillinger, nedbræk, varemangel mm. Tabsfaktorer kan ud-gøre mere end 50% af produktionstiden. Tabsfaktorerne måles med en OEE*-måling. *OEE = Lean-værktøj til måling af maskinudnyttelse.

11 Årsag: Ustabile processer
Ustabile processer betyder at flaskehalse flytter sig og gør god planlægning umulig. Ustabile processer kan kun imødekommes med store bufferlagre mellem processer. Hvad er ustabile processer? Processer der stopper uden advarsel og har regelmæssige stop uden et egentligt mønster. Flyt aldrig processer sammen hvis de er ustabile. Alle maskin-stop stopper hele linien.

12 Årsag: Lang planlægningshorisont
En lang planlægningshorisont skaber unødvendig mange hasteordrer – stærkt ødelæggende for flow. Jo længere horisont – jo flere ordrer skal der presses ind i flowet. Det betyder flere unødvendige omstillinger, parkeringer af ordrer mm. Hvad er lang planlæg-ningshorisont? Den tidshorisont der kigges frem ved planlægning af produktion. ”Lang” afhænger af procestiderne, men typisk kan alle komme ned på daglig planlægning - eller kortere.

13 Årsag: Varemangel og ringe kvalitet
Mangel på varer skaber kaos i en produktion. Ordrer med mangel skal parkeres. Ordrer skal fremrykkes Flow er ødelagt. Samtidig skaber varemangel frustrationer, ekstra omstillinger og kræver plads til varer. Ringe kvalitet kræver det samme + tid til sortering og brok. Hvad er varemangel? Rå- eller mellemvarer der ikke er til stede når de skal bruges. Hvad er ringe kvalitet? Råvarer der ikke er gode eller ringe kvalitet skabt af egne processer. Ved ringe kvalitet skal der sorteres til god kvalitet. Meget dyrt!

14 Værktøjer der skaber flow
Flow i layout og organisering. Balance i cyklustider – inkl. tabt tid. Stabile processer. Kort planlægningshorisont. Små seriestørrelser. Varer altid til stede. Løbende forbedringer. Der er mange værktøjer der skaber flow! Her er de vigtigste værktøjer listet. På de næste sider præsenteres værktøjerne i detaljer.

15 Værktøj: Flow i layout (1/5)
Flow i fabrikslayoutet er en afgørende parameter for flow. Flow i layoutet er samtidig en meget synlig form for flow. Alle kan se varerne flytter sig hele tiden. Husk balance i tider og stabilitet – se næste værktøjer. Layoutændringer koster ikke kun den fysiske flytning af maskiner, reoler mm. Man skal huske en række følgeomkost-ninger ved layout-ændringer – forsyning (el, vand, gasser mm.), afløb til spilde-vand, belysning osv.

16 Værktøj: Flow i layout (2/5)
Foretag analyse af overordnet flow. Her 4 produktfamilier. Kig på flow, styktal per år, forventet salgs-udvikling per familie mm. Her er hovedflowet det grønne flow. Bearbejdning Svejse* Male Montage Pakke A A A B B A A B C C D *Svejseafdelingen består af 2 identiske maskiner.

17 Værktøj: Flow i layout (3/5)
2 flows skabes – et hovedflow og et fleksibelt flow. Investering: Nyt malerudstyr dedikeret til grøn og blå familie (A1). Det fleksible anlæg (A2) kører på den fleksible linie. Ekstra pakkeplads dedikeret til grøn og blå familie (A1). Udgifter til flytning af maskiner, forsyning mm. Bearbejdning Svejse Male Montage Pakke A Hoved- linie B A A1 A1 D A B Flex- linie B A2 A2 C C

18 Værktøj: Flow i organisering (4/5)
Typisk billede – funktioner og afdelinger. Organisering: Funktionsopdelt. Konsekvens: Mange ansvarsskifte. Ufleksibelt. Lang beslutningshorisont. Lokal suboptimering i funktioner/afdelinger. Fabriksledelse Planlægning Indkøb Produktansvar Salg Økonomi Administration Svejse Montage Bearbejdning Male Pakke Produktionsteknik per afdeling

19 Værktøj: Flow i organisering (5/5)
Nyt billede – Værdikæder eller Value Streams. Ansvar for hele kæden! Organisering: Værdikæder. Konsekvens: Ansvar for hele kæden er placeret i samme afdeling (Value Stream). Kort beslutningshorisont. Alle løber i samme retning. Administration Fabriksledelse Strategisk indkøb Overordnet Økonomi Salg Produktionsteknik, planlægning, indkøb produktansvar, økonomi Hovedlinie Flex-linie Produktionsteknik, planlægning, indkøb produktansvar, økonomi mm. Produktionsteknik per linie

20 Værktøj: Balance i tider (1/4)
Balance i cyklustider er afgørende for at kunne skabe flow. Men tabte tider skal medregnes i cyklustider. Kendskab til tabt tid på processer er et krav. Eksempel – se næste side. Tabt tid kendes også som ”Maskinudnyt-telse”. Denne måles med et OEE-værktøj. OEE er en engelsk forkortelse for ”Maskinudnyttelses-grad”. Denne opgøres i procent. Samtidig fordeles den tabte tid i tabsfaktorer. OEE bør som mini-mum måles løbende på flaskehalse.

21 Værktøj: Balance i tider (2/4)
= Manuel cyklustid Her viser cyklus- tiderne (teorien) umiddelbart at der er et godt flow (figuren til venstre). Men der sker løbende stop på maskinerne. Den tabte tid tilføjes cyklustiderne. Derfor viser det sig i praksis, at der slet ikke er flow! = Maskin cyklustid Cyklustider + tabt tid. Store udsving i tider. Ringe flow. Flaskehals: 45 sek. = Tabt tid Flaskehals Cyklustider. Lille udsving i tider. Tæt på optimalt flow. Flaskehals: 30 sek. Flaskehals Test Test Lodde Pakke Lodde Samle Samle Pakke Samle Samle

22 Værktøj: Balance i tider (3/4)
= Manuel cyklustid Her et andet eksempel. I figuren til venstre er loddeprocessen en markant flaskehals. I figuren til højre er de øvrige 4 processer slået sammen til 2. Nu er cyklustiderne i balance. Her sparer udjævning af cyklustider to arbejdspladser væk! = Maskin cyklustid = Tabt tid Cyklustider + tabt tid. Cyklustider + tabt tid. Flaskehals Samle Pakke Lodde Lodde Samle Samle Test Test Samle Pakke

23 Værktøj: Balance i tider (4/4)
Balance i tider kan sjældent blive perfekt. Derfor er det vigtigt med fokus på flaskehalse. Kendskab til betydningen af at stå stille på en flaskehals kan hæve kapaciteten dramatisk. Brug evt. synlige skilte hængt over flaskehalse – se billede øverst. Hurtige værktøjer til at hæve kapaciteten på en flaskehals: Pausekørsel. Andre operatører hjælper med omstil-ling mellem ordrer. Andre henter varer. Andre foretager reparationer på fejlemner. Vedligehold kun uden for normal produktion.

24 Værktøj: Stabile processer
Stabile processer betyder, at den tabte tid ikke svinger uventet. Stabile processer har en høj stabil udnyttelsesgrad. Værktøjer: OEE-måling, reduktion af omstillingstider med SMED*, fore-byggende vedligehold, varer til rådighed mm. Normalt (afhængig af maskiner) bør alle maskiner kunne opnå en udnyttelsesgrad over 80%. I procesindustrier accepterer man sjældent udnyttelses-grader under 98-99%! Planlæg med en ”nor-mal udnyttelsesgrad”. *SMED = Lean-værktøj til reduktion af omstillingstider.

25 Værktøj: Kort planlægningshorisont
Det er vigtigt for flow at arbejde med en kort planlægningshorisont. En kort horisont giver større fleksibilitet og gennemskuelighed, færre hasteordrer/ændringer mm. Krav: Produktionen skal kunne køre i mindre seriestørrelser og håndtere kapacitetsudsving fra dag til dag. En kortere planlægningshorisont forbedrer flow og leveringstid dramatisk. Ugeplanlægning har worst case 11 dage. Daglig planlægning har worst case 2 dage.

26 Værktøj: Små seriestørrelser
Reduktion i seriestørrelser så de ikke overskrider ordrestørrelser forbedrer flow i hele værdikæden. Varer som flyder styk for styk er optimalt flow. Men ofte er små seriestørrelser mere realistisk. Der er flere forudsætninger for at køre små seriestørrelser. Forudsætninger: Korte omstillingstider. Varer tæt på arbejdspladser. Processer tæt på hinanden. Fordele: Minimale lagre. Minimal transport. Kvalitetsfejl opdages tidligere.

27 Værktøj: Varer altid til stede (1/2)
Det skal sikres, at rå- og mellemvarer altid er til stede. Start ikke en ordre, hvor råvarer ikke er til stede eller hvor mellemvarer ikke når frem. Benyt Kanban-lagerstyring på rå- og mellemvarer med større aftræk. Varer kan ikke altid være til stede. Men gennem Kanban og råvaretjek inden ordre opstartes, vil man sjældent mangle varer. Mål altid på eksterne leverandørers leveringsevne. Dårlig leveringsevne skal imødekommes med højere lagre. Indtil servicen er god igen.

28 Værktøj: Varer altid til stede (2/2)
Kanban kan anvendes hvor der ikke kan skabes naturligt flow. Kanban er et simpelt og synligt system til at bestille varer (internt og eksternt). Resultatet er lagerstyring efter aktuelle forbrugstal – og ikke efter prognoser i ERP-systemet. Eksempel på Kanban-kort. Oplysningerne på kortet varierer efter behov.

29 Værktøj: Løbende forbedringer
Når flow er implementeret skal der hele tiden ske forbedringer. Tider kan udjævnes bedre, planlæg-ningshorisonten kan afkortes, antallet af varemangler kan reduceres osv. Derfor er det afgørende at organisa-tionen løbende gennemfører forbedringer – bl.a. på flow. Løbende forbedringer – eller arbejdet mod perfektion – er det 5. Lean-princip. Arbejdet med løbende forbedringer kan struktureres eks. gennem problem-løsnings- og forbedringstavler.

30 Eksempler på flow Udjævning af cyklustider.
Fra funktions- til flow-layout. Spaghettidiagram analyse. Én maskine flyttes. Eksempler på at skabe flow i en produktion – og resultaterne ved at implementere flow. Eksemplerne er alle taget fra virkelige ændringer i virksomheder.

31 Eksempel 1: Cyklustider (1/2)
Her et eksempel på at 5 processer slås sammen til 4. Cyklustider udjævnes samtidig med at nogle af procestiderne optimeres. Tabt tid reduceres på flaskehals ved at sænke omstillingstiden. Et eksempel på, at meget få ændringer kan give markante resultater. Alene forståelsen for procestider og flaskehalse forbedre situationen.

32 Eksempel 1: Cyklustider (2/2)
= Manuel cyklustid 50 sek per emne Værktøjer: Fokus på flaskehals. Udjævning af cyklustider. Resultater: Kapacitet +20%. Fra 5 til 4 operatører. Mindre lager osv. = Maskin cyklustid = Tabt tid 40 sek per emne Lodde Ændring Lodde Samle Test Test Samle Pakke Pakke Samle

33 Eksempel 2: Layout (1/5) Her et eksempel på et skifte fra funktionslayout til flow-layout. Ændringen er markant. Forud for ændringen er gået en lang periode med OEE-målinger, stabilisering af processer, reduktion af omstillings-tider med SMED, indførsel af Kanban mm. Næste side: Funktionslayout. Varer ligger længe på lager. Mange lagerpunkter. Ud af 51 processer er kun 5 værdiskabende. Gennemløbstid fra råvare til færdigvare er ca. 100 dage.

34 D E A B C F G KONTOR 2 1 3 5 7 9 11 4 6 8 10 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 36 33 34 35 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 49 51 48 50 X Transport med truck eller mand Lagre og andre stop i flowet Proces/værdiskabelse

35 Eksempel 2: Layout (3/5) Værktøjer til at skabe flow:
Finde og analyse af værdikæder. Reducerede omstillingstider. Høj og stabil udnyttelse af maskiner. Visuel planlægning og kontrol. Flow-produktion (layoutændringer). U-celle lavet for sidste 4 processer. Næste side: Flow-layout. 5 ud af 27 processer er værdiskabende. Gennemløbstid fra råvare til færdigvare er 1 uge. Step 10 er et Kanban-lager fordi step 6 ikke kan køre med så små seriestørrelser som U-cellen.

36 A A D L L B F C G B L L C C KONTOR D G F G D F E 2 6 4 5 7 8 9 3 1 10
23 27 D 11 21 24 22 G 20 26 F 12 25 13 19 G D 14 F 18 15 E 17 16 X Transport med truck eller mand X Lagre og andre stop i flowet X Proces/værdiskabelse

37 Eksempel 2: Layout (5/5) Resultatet af layoutændring mm.:
Leveringstid til kunder < 1 uge. Produktivitet +20%. Reducerede lagre. Større gennemskuelighed. Reduceret pladsbehov. Forbedret fleksibilitet og service. Dramatiske resultater ved at skabe flow. Økonomisk er der tale om en markant forbedring af bundlinien. Forbedringen er permanent!

38 Eksempel 3: Spaghettidiagram (1/3)
Her et eksempel på en detailanalyse af operatørernes arbejdsdag i en celle. Analysen afslører et markant spild. Det viser sig, at hver operatør i gennemsnit går ca. 7 km. hver dag. Unødvendigt! Spaghettidiagram er en meget synlig metode til, at synliggøre spild. Man tegner alle operatører i en celles gang rundt i produktionen på et stykke papir. Alt medtages – hente ordrepapirer, hente varer, hente værk-tøjer, hente hjælp mm.

39 Eksempel 3: Spaghettidiagram (2/3)
Analyse af flow ved hjælp af spaghetti-diagram1. Et spaghettidiagram udarbejdet ved, at en person følger arbejdet med én ordre i en produktionscelle. Alle operatørers veje tegnes op. Prøv at gøre vejene op i kilometer per dag! Eller gør vejene op i frustrationer over den meget spildtid! 1Sort = Operatørers gang. Rød = Varens gang.

40 Eksempel 3: Spaghettidiagram (3/3)
Et nyt bedre flow tegnes. Her bruges et godt princip til at arbejde med et nyt layout! Tegn vægge på et stort stykke pap og klip processer ud i små stykker pap. Flyt så rundt. Benyt gerne forskel-lige farver pap til maskiner, arbejdsbor-de, reoler, stole mm. Alternativt byg layou-tet i LEGO (3D-effekt).

41 Eksempel 4: Én maskine flyttes (1/2)
Her et eksempel på, hvor simpelt flow kan skabes – og hvor gode resultater flow skaber! Én svejsemaskine flyttes fra maskinafdelingen til montageafdelingen. Eksemplet er et typisk eksempel på et skifte fra funktionsopdelt organisering. Der var ingen gode grunde til, ikke at flytte maskinen. Den eneste grund var, at den ikke bare uden lige kunne flyttes til en anden afdeling.

42 Eksempel 4: Én maskine flyttes (2/2)
Resultater: Kortere kvalitetsloop = Bedre kvalitet. Rotation mellem processer = Kendskab til kritiske håndteringer. Reduktion af lagre. Kortere leveringstid. Mindre transport. Hurtig problemløsning. Montage Montage Celle Celle Svejse Celle Ændring Celle Celle Celle Celle Celle Celle Svejse Celle

43 Implementering og gode råd
De fleste flow-ændringer en meget stor forandring. Succesfuld implementering er en forudsætning for gode resultater. På de næste sider følger et par gode råd om implementering. På de næste sider: Flow er en strategisk beslutning. Forudsætninger for at skabe flow. Involvering af medarbejdere. Skabelsen af flow tager tid. Sådan måles flow. Motivation.

44 Flow er en strategisk beslutning
Implementering af flow er en strategisk beslutning – som træffes af ledelsen. Ledelsen skal fastlægge formål, mål og ændringsstrategi. Ledelsen skal sikre de rette ressourcer og kompetencer. Ledelsen skal bl.a. fastlægge hvordan ændringen skal gennemføres. Skal det ske ved udpegning af interne flow-eksperter og/eller ved hjælp fra konsulenter? Hvordan skal medar-bejdere trænes i flow og involveres i processen?

45 Forudsætninger Implementeringen af flow kan skabe store ændringer i en virksomhed. Ofte vil der være stor modstand mod eksempelvis at slå funktioner sammen. Det er derfor en forudsætning af topledelsen sender klare signaler og træffer de nødvendige beslutninger. Husk at modstand mod forandring bør bruges positivt. Modstand kommer sjældent af ingenting. Husk at have nok ressourcer til at tage de lange diskussioner – afvisning af modstand skader processen.

46 Involvering af medarbejdere
Kom ikke brasende fra kontorerne med et nyt layout! Lyt til operatørerne. De ved meget mere om virkeligheden end alle inde på kontorerne – til sammen! Alternativt får man den ventede effekt ved problemer efter en ændring – ”der kan I bare se”. Ved at lytte til medarbejderne opnår man et samlet hold der arbejder mod samme mål. Ved problemer vil alle knokle for at få tingene til at virke igen. Alternativt kigger alle operatørerne blot på ”ingeniørerne”…

47 Skabelsen af flow tager tid
Husk: Skaber man flow uden grundig forberedelse får man KAOS! Det tager tid at skabe flow og det er meget vigtigt at have stor respekt for tider og stabilisering inden der ændres på noget. Hvis man skaber flow uden eks. stabile processer, vil man inden for få timer se de første stop på linien! Sørg for at afsætte nok tid og ressourcer til forberedelse af maskiner, mennesker og det nye layout.

48 Sådan måles flow Ændring i flow vil kunne ses på:
Værdiskabende tid i forhold til gennemløbstid. Lagre. Leveringstid til kunder. Antallet af hasteordrer. Likviditet. De vigtigste måle-punkter ved implementering af flow. Husk at belønnings-systemer og målinger skal ændres til et fokus på flow.

49 Motivering af organisationen
Store flow-ændringer er en stor forandring for organisationen. Det er vigtigt at kommunikere mål og formål. Motivation skabes gennem synlighed, involvering og eksempler på hvordan flow kan hjælpe den enkelte og virksomheden samlet. Det er topledelsens ansvar at sikre et klart defineret mål og formål med at foretage de store ændringer. En god motivations-faktor er samtidig, at kommunikere resultatet af et pilot-projekt til hele organisationen.

50 Relaterede Lean-værktøjer
Til fastlæggelse af værdikæder anvendes Value Stream Mapping. Tabt tid på maskine måles med OEE. Omstillingstidsreduktion med SMED. Reduktion af planlægningshorisont kan bl.a. ske med planlægningstavler. Forbedringer via forbedringstavler. Læs mere om de relaterede værktøjer på Flexkom.dk På Flexkom.dk kan du også downloade Lean-værktøjer klar til brug!