2014 – historien om et arbejdsliv

Præsentationer af emnet: "2014 – historien om et arbejdsliv"— Præsentationens transcript:

1 2014 – historien om et arbejdsliv
Hvad er de 3 vigtigste ting der er sket i dit arbejdsliv siden vi var sammen i Karrebæksminde, hvad er der sket, hvorfor og hvordan har det påvirket dig som leder? Gå sammen med to personer, som ikke kommer fra dit bibliotek og fortæl jeres historier til hinanden

2 Motivation og primadonnaledelse

3 Ledelse af Motivation Der findes ingen ’one-size fits all’ opskrift for udvikling og fastholdelse af motiverede og engagerede medarbejdere. Motivation kræver konstant ledelsesmæssig opmærksomhed på den enkelte medarbejder indenfor rammerne af fællesskabet og opgaven. Lederen må påtage sig rollen som kultivator af gode betingelser for motivation og engagement. Hein, H.H. (2009)

4 Hvad er MOTIVATION? Motivation er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod et mål (Franken 2002, I: Hein, 2010, s. 16). Faktorer der udløser, retningsbestemmer og fastholder menneskers aktiviteter, herunder arbejde i bred forstand (Ibsen & Christensen, 2001, s. 88). Teorier om motivation beskæftiger sig med spørgsmål som: Hvilke kræfter i mennesker og i menneskers omgivelser ’driver’ dem til en bestemt adfærd, hvad er ’driveren’, og hvad udløser ’driveren’, når det gælder menneskelig adfærd? Hvilke kræfter dirigerer og kanaliserer menneskers adfærd i en bestemt retning eller imod bestemte mål? Hvilke kræfter i mennesket eller i dets omgivelser påvirker, at personen fastholder eller forstærker intensiteten i sin adfærd eller ændrer sin adfærd i en anden retning?

5 Motivationsdrivere Udvikling i ledelse EKSTERN INTERN
KERNEVÆRDIER YDRE PRES EKSTERN INTERN ”jeg gør det fordi en anden tvinger mig til at gøre det” ”jeg gør det fordi jeg elsker det højt og virkelig nyder at gøre det” YDRE KONTROLLERET Oplevet ydre kontrol – ydre motivationsfaktorer Udvikling i ledelse INDRE STYRET Oplevet selvbestemmelse – indre motivationsfaktorer INDRE SANKTIONER UDVIKLET INTERESSE INTROJEKTION IDENTIFIKATION ”jeg gør det fordi jeg føler mig skyldig og angst hvis jeg undlader at gøre det” ”jeg gør det fordi det er en god ting, og fordi jeg virkelig gerne vil det” 5

6 Klassiske motivationsundersøgelser
Taylor, Scientific Management ( ) Formål: at finde den optimale metode til at opnå et givet mål) Tids- og bevægelsesstudier (datidens lean – skære unødvendig spild fra) ”Soldiering”, begreb der anvendes om arbejdere der bevidst arbejder langsomt for at beskytte deres egne interesser Øge bevidstheden hos ledere og ejere om mulighederne for at udnytte de humane ressourcer bedre – identificere og belønne ”førsteklassesarbejdere” – indføre principperne i Scientific Management

7 Klassiske motivationsundersøgelser
Elton Mayo, Hawthorne eksperimenterne ( ) Belysningsforsøgene… Produktiviteten stiger på trods af dæmpet belysning (placebo-effekt, bias) ”T” Room-forsøget… arbejdsgruppe af kvinder der producerer relæer – produktiviteten steg fra 2400 enheder om dagen gennem forsøgsperioden næsten uanset ændringer i fysiske arbejdsforhold, og faldt ved forsøgets afslutning til 3000 enheder. (teamarbejde, opmærksomhed, demokratisk og involverende ledelse). Konklusioner Venlig og involverende ledelse har stor betydning for medarbejdernes motivation – starten til human relationsskolen Betydningen af uformel organisering og sociale normer – fra den ”economic man” (Taylor) til ”social man”

8 Motivation skyldes forhold hos det enkelte menneske
Motivation skyldes forhold i virksomheden Motivation skyldes forhold i samfundet Motivation skabes af selve arbejdet Det er arbejdsopgavernes samfundsmæssige kvalitet og selvstændighed, der skaber motivationen Motivation er et spørgsmål om grundlæggende programmering Gener og behov Tidlig opdragelse Motivation er samfundsmæssigt skabt Livssituation Kultur og religion Generationer Motivation skabes af de vilkår, som virksomheden tilbyder Løn Ledelse Frynsegoder Sociale muligheder, klima, kultur Motivation er noget man kan beslutte og ændre Den enkelte beslutter sine mål i forhold til arbejdsopgaven Man kan udvikle sig selv og blive motiveret Motivation skabes af sociale processer i virksomheden Selvforstærkende processer igangsættes tilfældigt Sociale stereotypier

9 Motivation: behovsteorier
Maslow’s behovsteori: (1) Fysiologiske behov; (2) tryghed & sikkerhed; (3) socialt tilhørsforhold; (4) status; (5) selvrealisering. Herzberg’s to-faktor teori: Motivationsfaktorer knytter sig til jobbets indhold og udførelse – bl.a. til oplevelsen af at have gjort et godt stykke arbejde og få anerkendelse for det. Hygiejnefaktorer knytter sig til ydre konsekvenser af jobudførelsen (løn, personalegoder, arbejdsforhold, lederstil mv.). McGregor’s teori X & Y: Teori X rummer en antagelse om, at mennesker gennemgående er dovne, ikke ønsker at arbejde eller påtage sig ansvar, er uambitiøse og tryghedssøgende, og derfor skal styres, overvåges og kontrolleres tæt. Hypotesen er, at en leder/konsulent der udstråler X-ledelse får X-medarbejdere. Teori Y tager afsæt i antagelsen at mennesker har lyst til at arbejde, påtage sig et ansvar og vokse med opgaven, og derfor er ansvarlige og skal gives frihed. Hypotesen er, at en leder/konsulent der udstråler Y-ledelse får Y-medarbejdere.

10 De fire arketyper

11 Motivationsprofiler for fagprofessionelle
Primadonnaen Styret af ’kald’ og ønsket om at gøre en forskal Styret af stærke værdier og idealer Ekstern anerkendelse er ikke direkte motiverende men bruges til at give arbejdet mening Arbejdet er en primær kilde til tilfredshed og identitet Ekstrovert: Styret af den udadvendte præstation, af anerkendelse og af karrieremæssig succes Introvert: Styret af den indadvendte præstation som ”bjergbestigeren” Vil nok tilslutte sig professionens værdier som skueværdier, men de egentlige styrende værdier knytter sig til egen præstation Har et pragmatisk forhold til arbejdet Prioriterer ud fra og tænker i work-life balance Arbejdet er ikke den primære kilde til tilfredshed og identitet Deler professionens værdier, men er ikke villig til at bringe store ofre Arbejdet er kilde til ressourcer, som kan anvendes til at søge tilfredshed uden for arbejdet Tænker i bidrags-belønnings-balance Tilslutter sig kun professionens værdier, hvis det er til personlig fordel og uden omkostninger Bliver af primadonnaen betragtet som ”kætter" Præstations-tripperen Pragmatikeren Lønmodtageren Lille villighed til at bringe ofre Stor villighed til at bringe ofre Hein, H.H. (2009). Motivation, s. 197

12 Motivation af primadonnaer
Karakteristika: Kald: følelsen af at tjene et højere formål – søge efter mening og følelsen af at gøre en forskel Motivation som motiverende tilstand – søger kick’et og flow Stærk professionel identitet – arbejdet er en væsentlig del af identiteten/eksistensen – giver livet mening, retning og berettigelse Ledelse af motivation og engagement: Demokratisk ledelse virker dårligst, fordi den sigter efter laveste fællesnævner Giv kun ros for den ekstraordinære indsats – ros for den ordinære indsats virker demotiverende Giv næring til kaldet, vis mod til at træde ud af komfortzonen, del din inspiration, din passion og udvis generøsitet Skab ’alignment’ mellem den professionelles egne værdier og idealer, ydre forventninger og de praktiske rammer for arbejdets udførelse Hein, H.H. (2009). Motivation, s. 197

13 Refleksionsøvelse Hvordan er din egen motivation i forskellige aspekter af dit arbejde? Hvorfor er det mon sådan? Hvilke konsekvenser får det for dig som leder? For dig? For din organisation? Som motivator af forskellige arketyper i din organisation?