Budgettering som ledelsesværktøj

Præsentationer af emnet: "Budgettering som ledelsesværktøj"— Præsentationens transcript:

1 Budgettering som ledelsesværktøj
Økonomisk virksomhedsbeskrivelse Kapitel 8 Budgettering som ledelsesværktøj Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

2 Hvad er et budget? Et styringsværktøj, der beskriver handlinger og konsekvenser baseret på udtrykte forudsætninger (mål) for en given periode Kaldes også en periodekalkule eller ”et fremtidsregnskab” Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

3 Budgettet og organisationen
Budgettet skal gælde for hele organisationen Budgettet er typisk opdelt på ansvarsområder (produktion, salg, lager, etc.) Budgettet er som udgangspunkt skabt på basis af ledelsens ideer og forslag Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

4 Budget som ledelsesværktøj
Ledelsen udstikker retningslinierne i budgettet for næste periode på baggrund af: Vision Strategi Ressourcer Mål og formål Forudsætninger Handlinger Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

5 Budgettet som informationsværktøj
I f.t. medarbejdere, mellemledere Motivation for den enkelte Interaktion for ledergruppen Som kommunikationsredskab over for omverdenen: Aktionærer (såvel små som store) Leverandører Kunder Andre interessenter Etc. Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

6 Budgetteringens styringsniveauer
De omgivende arbejdsbetingelser De strategiske rammebetingelser Virksomhedens styrende elementer (handlinger) Virksomhedens operative elementer Virksomhedens økonomiske resultater Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

7 Budgetstyringens styringsniveauer
Resultatposter: styres af de værdier, virksomheden er i stand til at opnå på de operative elementer Operative elementer: De kvantitative data vedr. køb, produktion og salg, der er styrende for indtægternes og omkostningernes størrelse Styrende elementer: De handlinger i virksomhedens organisation, der påvirker de operative elementer og dermed lønsomheden Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

8 Hvorfor udføres budgettering?
Planlægning af mål og aktiviteter etc. Ressourcefordeling af kapacitet (undgå flaskehalse) og kapital Opfølgning af resultater/planer Delegering af opgaver og ansvar (klar ansvarsfordeling) Koordination af beslutninger (funktionelt/tid) Interaktion – skal sikre et socialt samspil Motivation Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

9 Hvad skal budgetteres? Aktivitetsbudgettering Kapacitetsbudgettering
Likviditetsbudgettering Der kan selvfølgelig ligeledes budgetteres med ikke-finansielle mål: Kunde- og medarbejdertilfredshed etc. Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

10 Aktivitetsbudgettering
Er rettet mod virksomhedens primære driftsaktiviteter: DB/salgsorganisation og/eller DB/salgsdistrikt DB/produktgruppe eller produkt DB/kundegruppe Produktion Etc. Udvikling i råvarepriser etc. Energi i produktion, arbejdsløn Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

11 Segmentering af aktivitetsbudgettet
Ansvarlige ledere Produktområder Kundegrupper Aktivitetsbudget specificeres så ansvarlige ledere kan planlægge og følge op på de resultatposter, som de selv kan påvirke Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

12 Kapacitetsbudgettering
Kapacitetsomkostninger: Lønninger Husleje Andre faste omkostninger Etc. Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

13 Likviditetsbudgettering
Udarbejdes i henhold til aktivitets- og kapacitetsbudgettet, idet: En stigning af eksisterende aktiviteter kræver flere likvider Opstart af nye aktiviteter kræver flere likvider Etc. Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

14 Budgetorganisationen
Topledelse Budgetstab Sideordnet budgetansvarlig Budgetansvarlig leder Medarbejdere Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

15 Budgetteringens indhold og hovedfaser
Budgetlægning Budgetopfølgning Budget Resultat Budgetstyring Fase 1 Fase 3 Fase 2 Budgetperioden Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

16 Gennemførelse og opfølgning
Fastlæggelse af realistiske mål Konkretisering af forudsætninger Skal baseres på forudgående strategiske udviklingsprocesser: Opstilling af forslag Afstemning af planer og budgetter Sammenstilling & godkendelse Udformning af budget som handlingsvejledning Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

17 Budgetprocessens faser
Deltagere: Topledelse Budgetstab Budgetansvarlige 1. niveau Budgetansvarlige 2. niveau Mål og forud- sætninger Budget- forslag Budget- sammen- stilling God- kendelse Iværk- sættelse Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

18 Budgetprincipper Opbygningsmetoden (bottom-up)
Nedbrydningsmetoden (top-down) Ovenstående er afhængig af: Budgetterings formål og relative betydning Virksomhedens størrelse Presserende styringsopgaver Ledelsesfilosofi og styringskultur Organisationens forudsætninger generelt Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

19 Hvor langt og hvor tæt skal der budgetteres?
Tidshorisonten vil typisk være 1 år (mange udarbejder dog ligeledes et 3-5 års budget) Budgettet følges op typisk én gang om måneden, kvartalet og året afhængig af markante afvigelser etc. Specifikationsgraden afhænger af behovet for overblik etc. Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

20 Hvornår er budgetteringen effektiv?
Når de ”rigtigste” forudsætninger og hypoteser benyttes fra start Når den er motiverende for organisationen Når den afspejler den vision og dermed strategi, som organisationen skal arbejde hen imod Og endelig: Når der ikke bare er tale om en rituel stammehandling, der alligevel ikke bruges til noget som helst Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

21 Budgetkontrol Skal skabe ny viden og erfaring ved sammenligning mellem budget og virkelighed Bør rette sig mod både: Resultatposter Forudsætninger og handlingsplaner Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

22 Model til budgetopfølgning
Plan/budget Virkelighed/regnskab Forventede ydre forudsætninger Faktiske ydre forudsætninger Planlagte præstationer/ Indtægter Faktiske præstationer/ indtægter Planlagte handlinger Faktiske handlinger Planlagte ressourceforbrug Faktiske ressourceforbrug Budgettets omkostninger/ anskaffelser Regnskabets omkostninger/ anskaffelser Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

23 Årsager til budgetafvigelser
1. Prognosefejl Forudsætninger Fejlagtig prognose over handlingsprogrammets mængdemæssige følger Fejlagtig prognose over priser og lønninger 2. Handlingsafvigelser Det lagte handlingsprogram i perioden er fraveget på et eller flere punkter Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

24 Årsager til handlingsafvigelser, fortsat
3. Periodeforskydninger F.eks. forsinket effekt af reklameindsats Forskydning i omsætning (betydning for likviditet) dateringsfejl Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

25 Afvigelsernes konsekvenser
Afvigelser der giver anledning til korrigerende indgreb Eks.: afsætning mindre end forventet  prisnedsættelse i håb om forbedring af afsætning. Afvigelser der giver anledning til, at man korrigerer sine planer og budgetter. Eks.: afsætning ikke som forventet pga. stagnerende marked som man ikke kan gøre noget ved  reducerer afsætningsforventninger En kombination af ovenstående. Her kan konsekvensen blive, at man både gennemfører korrigerende indgreb og tilpasser sine planer og budgetter (budgetrevision) Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander

26 Budgetrevision Budgetrevision: En ændring af et allerede lagt og vedtaget budget. Årsager til dette kan være: Nogle delperioder er budgetteret på baggrund af overordnede estimater og skal derfor senere genbudgetteres mere detaljeret Oprindelige budget kasseres f.eks. pga. uforudsete ændringer i omgivende arbejdsbetingelser Ændring i et eller flere delbudgetter (f.eks. ændring i investeringsplaner) Økonomisk virksomhedsbeskrivelse © Charlotte Flyger, Ove Hedegaard og Preben Melander