Projektstyring og Projektledelse

Præsentationer af emnet: "Projektstyring og Projektledelse"— Præsentationens transcript:

1 Projektstyring og Projektledelse

2 Indhold Projektstyring i en usikker verden
Projektorganisation, uformel/formel Projektledelse, hvorfor og hvad? Ledelsesopgaver Ledelsesholdninger Ledelsesformer Ledelsesroller Opgave

3 Projektplanlægning Projektstyring Hvad vil vi ? Hvad gør vi ?
Projektplanlægning Projektstyring Hvad vil vi ? Hvad gør vi ? (Mål og midler)   Projektafgrænsningen Projektplanerne Delmålsformuleringerne Dagbogen Samarbejdsaftalerne Referater Projektmappe Projektledelse Organisering (Tid/Læring)

4

5

6

7 Projekter lever med og i usikkerhed
Formålet med projektplanlægning og projektstyring er at reducere usikkerhed ! Hvad skyldes usikkerheden ? (Summemøde)

8 Den operationelle usikkerhed
Definition (Galbraith 1979): Operationel usikkerhed = Den informationsmængde der er nødvendig for at udføre opgaven – minus Den informationsmængde som på et givet tidspunkt er til rådighed for opgaveudførelsen

9 Operationel usikkerhed

10

11 Den kontekstuelle usikkerhed
Projektplaner laves under forudsætningen at projektets vilkår er kendte og ikke forandres I praksis forandres projekters omgivelser undervejs Jo mere turbulente omgivelser og jo mere udviklingspræg projektet har jo større kontekstuel usikkerhed

12 Eksempler på kontekstuel usikkerhed
En cementfabrik i en afrikansk ørken mangler strøm – værtsnationen fik ikke som aftalt ført el frem til fabrikken Utopia – det perfekte brugerinddragende softwareprojekt blev overhalet af WP Dora - da DR’s nye produktionssoftware endelig var færdigt var deres egne ønsker og behov væsentligt forandret, så projektet blev skrottet

13 Definition af kontekstuel usikkerhed
Planlægningsgrundlaget: den viden og de præmisser projektet designes og planlægges på – minus: Det vidensgrundlag, de præmisser og læringsmuligheder som projektet evalueres på

14

15 Kontekstuel usikkerhed i læringsprojekter
Hvordan oplever i den kontekstuelle usikkerhed – eksempler ? (Summemøde)

16 Organisering og projektledelse
De uformelle roller dannes i starten af projektperioden Lederen Prygelknaben Festaben Klovnen Den ansvarlige Den sociale igangsætter

17 Organisering og projektledelse
Socialisering og professionalisering af gruppen De uformelle roller er led i en socialiseringsproces Specielt i starten af uddannelsen har studerende et stort behov for at socialisere Skelne mellem Socialisering og Professionalisering - Disciplinering

18 Organisering og projektledelse
Behov for professionelle roller Koordinator Mødeleder / Ordstyrer Sekretær / Referent Vejlederkontakt Indpisker Andre ?

19 Projektledelse - citater
Vi vil ikke have nogen projektleder til at bestemme hvad vi skal – vi ønsker en demokratisk ledelse ikke nogen bussemand! Citat af en projektgruppe på Tek.-Nat. basis

20 Projektledelse - citater
”Det er som at være en lus mellem 2 negle. Ledelsen vil have at jeg skal være leder i traditionel forstand. Projektdeltagerne vil have, jeg skal være praktisk gris. Og jeg selv har mest lyst til at være almindelig projektdeltager!” Citat: Projektledelse – i tværfaglige teams af Michael Karø s. 195

21 Hvorfor er projektledelse relevant?

22 Projektledelse Skelne mellem 2 begreber: Projektledelse - en funktion
Projektlederen – en person

23 Projektorganisation Opgaver, der egner sig til en projektorganisation er kendetegnet ved, at de: målt i arbejdstimer er omfattende, men meget lidt rutineprægede kræver samarbejde på tværs af faglige og traditionelle afdelingsmæssige skel, og at de skal løses indenfor et begrænset tidsrum En projektorganisation består af en styregruppe, med det overordnede ansvar for projektet, og en Projektgruppe, der udfører det egentlige arbejde samt udarbejder beslutningsgrundlag for styregruppen Projektlederen er typisk medlem af styringsgruppen

24 Projektorganisation

25 Pause

26 Hvad er ledelse? Tannenbaum 1961
”Ledelse er den proces, hvor personlig indflydelse udøves i en situation, og som ved hjælp af kommunikation går mod opnåelse af specifikke mål”

27 Hvad er ledelse? Blake og Moutons def. fra 1985
”Ledelse vil sige at opnå resultater – målt if. Organisationens mål – gennem og ved hjælp af medarbejderne”.

28 Lederegenskaber Passende intelligens Sund dømmekraft og tænkning
Tillid til og tro på sig selv og andre Ansvarsfølelse Social interesse for andre mennesker Kunne motivere Faglig kunnen Kommunikations-evne Tåler stress

29 Lederopgaver Agne Lundquist
Instrumentelle Emotionelle Varetagelsen af den faglige side af arbejdet herunder planlægning og kontrol Vedrører forholdet til og mellem medarbejderne samt deres forhold til arbejdsopgaverne

30 Lederopgaver Repræsentative
Består i at repræsentere firmaet, afdelingen eller arbejdsgruppen udadtil.

31 Autoritet Def. af autoritet
Autoritet er et udtryk for forholdet mellem 2 mennesker. Hvis A har fuldstændig autoritet over B, vil B uden at gøre indvendinger og uden overtalelse fra A´s side følge A´s råd, vejledning, anvisninger og ordrer.

32 Autoritet Medarbejders adfærd Leder Påvirkning Råd Vejledning
Anvisninger Ordrer

33 Autoritet Autoritetskilder Erich Fromm opdeler autoritet i -
Magtautoritet Viden eller kundskabsautoritet Personlige egenskaber Hæmmende autoritet og Rationel autoritet

34 Lederholdninger Douglas McGregor
Teori X Synes at arbejde er ubehageligt. Har ingen ambitioner, ønsker ikke ansvar og foretrækker at blive styret. Har ringe evner til at løse organisatoriske problemer. Teori Y Synes at arbejde er lige så naturligt som leg og hvile. Accepterer og søger ansvar. Har kreative evner og kan bidrage til løsning af organisationens problemer.

35 Lederholdninger Teori X
Motiveres kun af udsigten til dækning af fysiologiske behov og tryghedsbehov. Må kontrolleres, tvinges eller trues med straf, hvis de skal gøre en passende indsats for at nå organisationens mål. Teori Y Motiveres af udsigten til dækning af sociale og egoistiske behov og behovet for selvrealisering. Kan styre og kontrollere sig selv under en målsætning, som de selv går ind for.

36 Lederholdninger Edgar H. Schein
Det selvrealiserende menneske Selvrea-liserende Egoistiske Sociale Det sociale menneske Sikkerhed og tryghed Det rationelle menneske Fysiologiske behov

37 Lederholdninger Det komplicerede menneske
En kombination af de 3 andre. Afhængig af situationen er mennesket domineret af den 1., 2. eller 3. Version. Lederen må tilstræbe en individuel tilpasning.

38 Klassiske ledelsesformer
Autoritær ledelse Baserer sin ledelse på autoritet og magt. Fastsætter selv gruppens mål og arbejdsform. Giver kun de nødvendige informationer. Udsteder ordrer. Administrerer straf og belønning efter forgodtbefindende.

39 Klassiske ledelsesformer
Demokratisk ledelse Inddrager gruppen i beslutninger. Baserer sin autoritet på kundskaber snarere end magt. Giver mange informationer. Lytter aktivt. Hjælper gruppen til selv at træffe beslutninger, men ikke ved hjælp af flertalsafgørelser.

40 Klassiske ledelsesformer
Laissez-faire Præsenterer opgaven, men tager ellers ingen initiativer. Står til disposition, men er passiv. Ønsker ikke at blive belemret med gruppens problemer.

41 Situationsbestemt ledelse
Autori-tær Leder træffer beslutninger og meddeler dem. Leder sælger sin beslutning. Leder præsenterer sin beslutning og inviterer til spørgsmål. Lederens styring Leder præsenterer sin foreløbige beslutning som kan ændres. Leder præsenterer problemet, modtager forslag og træffer beslutning. Leder afsætter grænser og beder gruppen træffe beslutning. Leder sætter de rammer, gruppen skal arbejde indenfor. Medar-bejder indflyd-else Demo-kratisk

42 Situationsbestemt ledelse
Leder præsenterer arbejdsopgaver og overlader resten til gruppen Laissez-faire

43 Situationsbestemt ledelse
Lederadfærden afhænger af og begrænses af den samlede situation som karakteriseres ved særligt 4 forhold. Lederen selv Medarbejderne Kulturen Den aktuelle situation

44 Lederen selv Menneskesyn Forventninger, inkl. Normer og roller
Erfaringer fra tidligere opgaver/situationer Eget sikkerhedsbehov; er det stort, vil lederen sjældent have tillid til medarbejderne.

45 Medarbejderne Kvalifikationer generelt Tillid til lederen
Motivation og vilje til at tage et ansvar Behov ligger oppe ved de øverste i Maslows behovspyramide Gruppens effektivitet Mål og virksomheden er sammenfaldende

46 Kulturen De fælles holdninger, værdier og normer, som gælder på arbejdspladsen. Ved situationsbestemt ledelse skal specielt en ny leder være opmærksom på kulturen.

47 Situationen Organisationens forventninger til lederrollen.
Organisationens traditioner/særpræg. Opgavens art. Opgavens tidspres. Medarbejdernes kvalifikationer i forhold til opgaven.

48 Ledelsesmodel Blake & Mouton
Hensyn til personale Lederristen Den bløde leder Den gode leder 9 Kompromis-lederen 5 Den svage leder Den hårde leder Hensynet til produktionen 5 9

49 Lederroller Adizes´lederroller Producentrollen (P)
Administratorrollen (A) Entrepreneurrollen (E) Integratorrollen (I) Hvis en af disse roller ikke varetages fører det til ”mismanagement”.

50 Producentrollen Lederen skal skabe resultater
Må være i besiddelse af viden og handlekraft og have en stærk præsentationstrang Indgående kendskab til branchen, virksomheden og markedet samt den teknolog, der skal til for at skabe resultater-

51 Administratorrollen Lederen skal opstille retningslinier for arbejdets udførelse, udarbejde detailplaner og koordinere og kontrollere aktiviteterne Må besidde sans for systematik, orden og detaljer.

52 Entrepreneurrollen Lederen skal tænke langsigtet, sætte mål og udforme strategier. Dette kræver kreativitet, risikovillighed samt et vågent øje for nye muligheder og trusler

53 Integratorrollen Skabe samarbejde, enighed og effektive grupper til at løse nye opgaver. Lederen må have interesse og sans for mellemmenneskelige relationer, indfølingsevne samt lyst og evne til at få andre til at samarbejde.

54 Projektlederfunktionen
Der er ikke nogen hurtige og smarte patent-løsninger eller tekniske trick man bare kan lære. Meget afhænger af lyst. Lyst til at kaste sig ud i ukendt land. Lyst til problemer (at arbejde med mennesker giver altid problemer). Lyst til at udfordre sig selv. Lige så meget afhænger af at turde prøve. Gøre sig sine egne erfaringer. Hvad virker for mig. Hvad virker ikke for mig. Være åben overfor sin egen rolle – ja kort sagt kaste sig ud i det, hvis der er lyst. Citat: Projektledelse – i tværfaglige teams af Michael Karvø s. 191

55 Opgave Hvorledes adskiller projektledelse i en projektgruppe sig fra ledelse af et projekt i erhvervslivet? Hvad er ledelse i en projektgruppe? Hvilken type autoritet kan anvendes i jeres projektledelse? Hvilke lederholdninger mener I er konstruktive i projektledelse? Hvilken ledelsesform er konstruktiv i projektledelse? Hvordan kan man anvende Adizes i projektledelse? Varetages projektledelse bedst af en eller flere personer? Svarene skrives på en slide eller en PP-side eller lignende og hver gruppe fremlægger kort deres resultater.