Evidensinformeret udvikling af dagtilbud og skoler i Fredericia.

Præsentationer af emnet: "Evidensinformeret udvikling af dagtilbud og skoler i Fredericia."— Præsentationens transcript:

1 Evidensinformeret udvikling af dagtilbud og skoler i Fredericia

2 Udfordringerne Forventninger om kvalitet/bedre resultater
En usammenhængende organisationsstruktur En sektoropdelt børne-/ungepolitik De begrænsede ressourcer Den gamle professionskultur/-forståelse på alle niveauer Udfordringer: Kvaliteten/resultaterne (95 %, lære på 8 år hvad man tidligere lærte på 9 år, alle skal blive dygtigere, lykkes med inklusion …. Men også reducere betydningen af den sociale arv, bidrage til at øge sundheden, mindske kriminaliteten …) Der er tale om en meget fragmenteret struktur, som ikke fremmer det tværgående arbejde, ikke bidrager til tæt samarbejde og tidlig koordineret indsats. Der opstår i stedet konkurrence og lukken om sig. Man møder verden med sin egen logik og forståelse – uagtet at udfordringerne kun kan løses i fællesskab Der er ikke langt op til fest og glade dage i kommunernes budgetter. Der er sparet på Børne-/ungeområdet de senere år. Udgangspunktet har ofte været en sammenligning med andre kommuners serviceniveau Man taler om at vi er i et paradigmeskifte i disse år. Folkeskolereformen er det seneste markante udtryk for at vi skal til at arbejde anderledes. At vi er udfordret på vores opfattelse af hvad god undervisning/hvad læring er? Hvordan skal vi kunne leve op til de mange nye og voksende forventninger med privatpraktiserende lærere eller pædagoger, med synsninger og fravær af viden om effekten af hvad vi foretager os, med forfægtelsen af metodefriheden, ettalstyranniet osv. Vi kan heller ikke møde de voksende forventninger med fravær af synlig, pædagogisk ledelse, eller med et forvaltningsniveau som ofte bestiller nye udviklingstiltag i organisationen – og som ikke følger op og foretager strategiske overvejelser om ressourceallokering, videndeling osv.

3 Forandringer inden for de sidste år
Ny institutionsstruktur Ny skolestruktur Ny 0 – 18 års organisering Nye fritidstilbud Ny sammenhængende børne-/ungepolitik

4 1 skole 1 institution 1 tværsteam Den nye organisering
Stendalen Frederiksodde Videns- og Ressourcecenter Pædagogisk udviklingscenter 1 skole 1 institution 1 tværsteam Familie og Børnesundhed Distriktsmodellen 10 UU Administrativt sekretariat USK

5 Distriktsmodellen Skal fremme Kvaliteten
Sammenhæng (horisontalt, vertikalt) Samarbejde Tidlig koordineret & målrettet indsats Effektiv anvendelse af støttestrukturen Gevinster ved stordrift (internt og mellem skole/institution)

6 Det nye fælles grundlag …
Capacity Building

7 Capacity Building Ontario, Canada 2003-2011
Klare fælles – målbare – mål Læringsudbyttet skal sættes i vejret Afstanden mellem de svageste og de bedste elevresultater skal reduceres Offentlighedens tillid til skolerne skal styrkes Capacity Building ”Enhver profession er karakteriseret ved at vide, hvad der virker bedst – uanset om man taler om læger, musikere, tømrere eller lærere” Den afgørende forudsætning for udvikling af skoler og pædagogisk praksis er kompetenceudvikling Gode lærere er den vigtigste enkeltforudsætning for elevernes læring og trivsel Vidensinformerede indsatser Forudsætningen for hensigtsmæssig pædagogisk indsats er viden om, hvad der med størst sandsynligvis virker bedst Forudsætningen for hensigtsmæssig pædagogisk indsats er evidente data om elevernes læring og trivsel

8

9 Kommunen

10 Institutionsniveau Alle elever ifølge kontaktlærer Kristiansand 2013

11 Køns- og forløbsniveau

12 Klasseniveau EUC Nord 2014

13 Klasseniveau EUC Nord 2014

14 Ledelse der virker Viviane Robinson: Student-Centered Leadership, 2011

15 Ledelsesopgaver og -kompetencer
Anvendelse af relevant viden Løsning af komplekse problemer Opbygning af relationel tillid Høj kvalitet i undervisning og læring Skabe klare mål og forventninger Allokere strategiske ressourcer Sikre undervisningskvalitet Lede kompetenceudvikling Udvikle et understøttende miljø

16 Professionel kapital ”Human capital”: Talent, kompetence
Ledelse af medarbejderne ”Social capital”: Interaktion, samarbejde, teams Ledelse af organisationen, meningsledelse ”Decisional capital”: ”Making decisions in complex situations is what it is all about” Beslutningsledelse

17 Program for læringsledelse mål: Bedre trivsel og læring for alle

18 Naturfaglige færdigheder:
(Effekt-)Mål Læsefærdigheder: Elevernes læsefærdigheder er på hver af de fire folkeskoler over landsgennemsnittet i 2016. Naturfaglige færdigheder: Elevernes færdigheder inden for de naturfaglige fag ligger minimum på landsgennemsnittet eller over (nationale test mat, fys/kemi, bio., geo.) Innovationsfærdigheder: Udvikling af elevernes kompetencer til at finde kreative løsninger, samarbejdskompetencer, foretagsomhed, undren, risikovillighed etc..

19 (Effekt-)Mål for inklusion og trivsel
Fysisk inklusion: Der er mellem 2-3 % af eleverne i grundskolen, der har behov for et alternativt skoletilbud på Frederiksodde Skole i 2016. Psykisk og social inklusion: Eleverne oplever at være psykisk og socialt inkluderet.

20 Mål for kapacitetsopbygning
Teamsamarbejde: Opleves af lærerne/pædagogerne som et stærkt fundament for fælles pædagogiske/didaktiske refleksioner og videndeling - med henblik på at øge læringseffekten

21 Mål for kapacitetsopbygning
Pædagogisk ledelse: Opleves af lærerne/pædagogerne som fagligt og pædagogisk udfordrende og udviklende for kvalificering af undervisningen – med henblik på at øge læringseffekten.

22 Mål for kapacitetsopbygning
Skolernes PLUC, skolernes ressourcecentre, Fredericia Videns- og Ressourcecenter: Opleves af medarbejderne som en udviklende samt understøttende faglig, pædagogisk og didaktisk struktur i forhold til at kvalificere undervisningen – med henblik på at øge læringseffekten.

23 Dagtilbud: Vi fokuserer på tegn på, at målene i BU-politikken/LSP er opfyldt I alle distrikter skal dagtilbuddene som en del af det almindelige pædagogiske og didaktiske arbejde formulere, hvilke tegn der indikerer, at der arbejdes frem mod målene.

24 Konsekvenser for lærere/pæd.
Læreren/pædagogen arbejder med læringsmål – ikke undervisnings-, pensum- eller aktivitetsmål Læreren/pædagogen identificerer kriterier for målopfyldelse – tegn på læring Disse tegn på læring bruges som grundlag for pædagogiske indsatser Læreren/pædagogen søger feedback på undervisningens/indsatsens virkning

25 Konsekvenser for teamkultur
Funktionalitets-kultur Professionel kultur Familiekultur Lise Tingleff Nielsen 2013

26 Konsekvenser for ledelse
Gør det moralske formål tydeligt Forstå forandrings-processen Frembring sammenhæng Skab stærke relationer Byg på, skab og del viden ”Leading with a moral purpose” Fullan 2001

27 Konsekvenser for forvaltningen
Den effektive forvaltning Sætter mål og skaber kapacitet Udvikler et fælles sprog Monitorerer processen på den enkelte skole Sikrer et ”whole system approach” Kommunikerer klare prioriteringer Omlægger støttestrukturen, så der er fokus på læring og inklusion i den enkelte skole DuFour og Marzano 2011

28 Forventningsskolen EVA, 20/3 2013

29 Eksempler på indsatser iværksat med afsæt i kortlægningen 2014 på skole- eller dagtilbudsområdet i Fredericia

30 kortlægningsresultatet i AI-klasserne (0. – 2
kortlægningsresultatet i AI-klasserne (0. – 2. klasse) viser resultater (relationer, naturfag), som skolens ledelse ikke har ”set komme”. Støttestrukturen inddrages (hvad kan være årsagen?) Ud fra de opsatte mål for LSP-samarbejdet (læsning og matematik) bliver der sat i fokus på spørgsmålene: ”Gør vi det godt nok godt i indskolingen i fagene dansk og matematik? Er målene tydelige nok i vores pædagogiske arbejde? Har vi opsat de rigtige tegn i forhold til læringsmålene for fagene? Evaluerer vi godt nok i forhold til de enkelte kompetencehold? Støttestrukturen gennemfører i perioden februar/marts observationer på de to basismatrikler i alle AI-klasser og her har man særlig fokus på ovennævnte spørgsmål Der gennemføres herefter interviews med faglærerne, hvor afsættet er de erfaringer, som er dukket op gennem observationerne i klasserne. Det hele munder ud i en samlet beskrivelse med anbefalinger til AI-indsatsen – i et fremadrettet perspektiv, så skolen sikrer sig, at det de gør – også virker!

31 Kortlægningen bekræfter klart - og præciserer - over for lærere og ledere på hvilke områder en 8. klasse fungerer dårligt. Der er en meget stor spredning i klassen – fagligt og socialt. Det besluttes at involvere støttestrukturen en proces, der skal understøtte en u-vending i forhold til udvikling af læringsmiljøet for klassen, igangsættes Støttestrukturen udfører klasseobservationer gennem 3 uger – to konsulenter deler opgaven efterfølgende planlægges et 1-årigt forløb med flere forskellige indsatsområder (elevforventninger, klassens fysiske indretning fra ”være-lokale til læringsrum”, fælles læringssyn, målstyret læring, supervision til enkelte lærere i teamet etc.).

32 Distriktets samlede resultater af 1
Distriktets samlede resultater af 1. kortlægning gennemgås i samarbejde med forsker Ole Henrik Hansen. Udvalgte fokusområder i distriktet: Natur og naturfænomener, Dreng/pige- pædagogik, inklusion og børns sproglige udvikling. Organisering af indsatser Støttestrukturen inddrages Der er dannet et netværk for hver indsats (medarbejdere fordeler sig, to ledere pr. netværk) Netværk mødes samtidigt (fælles personalemøde) og faciliteres af støttestruktur Fælles overordnede mål i SMTTE-model Netværkene formulerer med afsæt i målene arbejdsopgaver, som skal løftes ude i alle afdelinger (konkrete SMTTE-model) Opfølgning på mål - eventuel inddragelse af støttestruktur i det videre arbejde

33 Afslutning og perspektivering
Program for læringsledelse 12 kommuner 275 skoler 4 år forskningsinformeret, målstyret skole- og kompetenceudvikling