ORGANISATION ADM-AAU FOKUS PÅ LEDELSE

Præsentationer af emnet: "ORGANISATION ADM-AAU FOKUS PÅ LEDELSE"— Præsentationens transcript:

1 ORGANISATION ADM-AAU FOKUS PÅ LEDELSE
“The leader is the major instrument an organization has for articulating its dreams, pointing the way toward their achievement and helping people work together effectively to create brighter futures.” (Bennis & Nanus 1997: 210) ORGANISATION ADM-AAU FOKUS PÅ LEDELSE “Til en vis grad er det med ledelse som med skønhed: det er vanskeligt at definere, men man er ikke i tvivl, når man står over for det.” (Bennis 1989:7) Betina W. Rennison, Ph.d., Lektor, Inst. for sociologi & socialt arbejde, Aalborg Universitet

2 DAGSORDEN Hvad er ledelse? De 6 teoretiske perspektiver
ORGANISATION DAGSORDEN Hvad er ledelse? De 6 teoretiske perspektiver Hvordan har ledelse udviklet sig over tid i den danske offentlige forvaltning? De 4 begrebshistoriske faser Hvilke ledelsesbetingelser er der aktuelt & hvilke udfordringer giver det for dagens og morgendagens ledere? De 5 lederskaber

3 ORGANISATION HVAD ER LEDELSE?

4 LEDELSENS FIRE P’ER Position Person Performance Proces [HVOR] [HVAD]
ORGANISATION LEDELSENS FIRE P’ER Position [HVOR] Person Performance [HVEM] [HVAD] Proces [HVORDAN]

5 Ledelses-interaktion magt Hvem er lederen? Hvad gør lederen?
Perspektiv PERSON FUNKTION INSTITUTION SITUATION RELATION POSITION Genstand Leder- identitet adfærd Ledelses- værdier Ledelses-kontekst Ledelses-interaktion magt Proble-matik Hvem er lederen? Hvad gør lederen? Hvorfor gør lederen hvad? Hvornår ledes der hvordan? Med hvem ledes der og hvad bliver ledelse til i processen? Hvorfra ledes der og med hvilke konsti-tutive konsek-venser? Ledelses-formål Autencitet og etisk ansvar-lighed Flersidig funktions-varetagelse Intern integration og ekstern tilpasning Situationel fleksibilitet Relationel dynamik og forhandling af fælles mening Strukturering af andres tale- og handlerum Lederfigur Personligt talent og heroisk menneske Funktionel rollemager Værdi-vagthund Kontekst-kamæleon Kommunika-tiv facilitator og co-author Konstitutiv identitets-konstruktør Ledelses-udviklingsfokus Subjektivt: Talent-spotting og personlig udvikling Sagligt: Faglig kvalifika-tionsopgradering og redskabs-orientering Integrativt: Normativ værdi-orientering og helheds-fokusering Refleksivt: Situations-diagnostik og selv-refleksivt beredskab Responsivt: Procesfaci-litering og praktisk visdom om relationelle mekanismer Performativt: Udvikling af magtstrategisk kapabilitet og etisk diskussion af magtens konsekvenser

6 PERSONPERSPEKTIVETS SPM.
ORGANISATION PERSONPERSPEKTIVETS SPM. Hvilke føle-, tanke- og adfærdsmønstre har en leder? Hvilke værdier, motiver, egenskaber og evner bør han/hun besidde? Hvordan influerer lederens individuelle karaktertræk på udøvelsen af konkrete ledelsesaktiviteter med hvilke konsekvenser? Hvordan er forholdet mellem ‘nature’ og ‘nuture’; hvor meget er medfødt, hvor meget kan tillæres. Er ledere ‘born’ eller ‘made’? Hvordan sikres at personlig autenticitet og originalitet i ledelsen samtidig er alment accepteret og socialt genkendeligt som legitim ledelse? Hvordan håndteres den transparens som det personlige lederskab medfører, når lederen som ’helt menneske’ ikke blot viser styrker men også begrænsninger og usikkerheder? Hvor går grænsen mellem person og funktion?

7 Ledelses-interaktion magt Hvem er lederen? Hvad gør lederen?
Perspektiv PERSON FUNKTION INSTITUTION SITUATION RELATION POSITION Genstand Leder- identitet adfærd Ledelses- værdier Ledelses-kontekst Ledelses-interaktion magt Proble-matik Hvem er lederen? Hvad gør lederen? Hvorfor gør lederen hvad? Hvornår ledes der hvordan? Med hvem ledes der og hvad bliver ledelse til i processen? Hvorfra ledes der og med hvilke konsti-tutive konsek-venser? Ledelses-formål Autencitet og etisk ansvar-lighed Flersidig funktions-varetagelse Intern integration og ekstern tilpasning Situationel fleksibilitet Relationel dynamik og forhandling af fælles mening Strukturering af andres tale- og handlerum Lederfigur Personligt talent og heroisk menneske Funktionel rollemager Værdi-vagthund Kontekst-kamæleon Kommunika-tiv facilitator og co-author Konstitutiv identitets-konstruktør Ledelses-udviklingsfokus Subjektivt: Talent-spotting og personlig udvikling Sagligt: Faglig kvalifika-tionsopgradering og redskabs-orientering Integrativt: Normativ værdi-orientering og helheds-fokusering Refleksivt: Situations-diagnostik og selv-refleksivt beredskab Responsivt: Procesfaci-litering og praktisk visdom om relationelle mekanismer Performativt: Udvikling af magtstrategisk kapabilitet og etisk diskussion af magtens konsekvenser

8 POSDCORB: DE 7 LEDELSESFUNKTIONER
ORGANISATION POSDCORB: DE 7 LEDELSESFUNKTIONER P LANNING - lægge planer for hvad og hvordan O RGANIZING - etablere formel autoritetsstruktur S TAFFING - rekruttere, fastholde og udvikle personale D IRECTING - træffe beslutninger og give instrukser CO -ORDINATING - sammentænke arbejdets forskellige dele R EPORTING - informere og blive informeret B UDGETING - finansiel planlægning og revision En af Fayols mest kendte og flatterede ’elever’og tilhængere var Luther Gulick – han var professor på Columbia university i New York. Jeg har ikke givet jer en tekst af ham – I kan jo ikke læse alt! – men jeg vil nævne ham her fordi han har haft stor betydning for ledelsesteorien. Han opstillede nemlig nogle let operationaliserbare ledelsesfunktioner, som enhver form for ledelse udøver. Han udviklede det berømte POSDCORB – princip. Det lyder som en eller anden forgangen KGB-kode…. POSDCORB står for… Vi skal ikke gå dybere ind i dem – men det er meget de her 7 at den fremtidige ledelsesteori bliver designet henover. Derfor er det væsentlig at have blik for Gulick... Nå, nu har vi gennemgået SM og Den administrative skole - lad os så se lidt på de blinde pletter - på de bagdele der kan ses. Luther Gulick [1937]

9 PRIMÆRE LEDELSESFUNKTIONER
ORGANISATION PRIMÆRE LEDELSESFUNKTIONER

10 MANAGEMENT Transaktionsledelse LEADERSHIP Transformationsledelse
MANAGEMENT Transaktionsledelse LEADERSHIP Transformationsledelse Menneskesyn Rational man Social man Rationalitets-form Instrumentel-regulativ Relationel-kommunikativ Organisation-form Hård – mekanisk – strukturel Design og systemer Blød – organisk – processuel Desire og symboler Problemtype ’Tame problems’; komplicerede, men genkendelige og løsbare ’Wicked problems’; komplekse uden klare løsninger Formål Effektivitet via cost-benefit kalkulation. At gøre tingene rigtigt; hvordan og hvornår? Legitimitet via socialt passende adfærd. At gøre de rigtige ting; hvad og hvorfor? Metode Kontrol af specifik adfærd; opdrage, beherske, diktere Tillid ift. fælles værdier; udvikle, indleve, facilitere Relationsform Individuelt bytteforhold ml principal/agent Kollektivt samspil ml. ligestillede parter Motivations-form Henstilling til fornuft og materiel interesse Appel til følelser og socialt tilhørsforhold Historisk oprindelse Scientific Management (SM) Human Relations (HR)

11 SCIENTIFIC VS. HUMANISTIC
ORGANISATION SCIENTIFIC VS. HUMANISTIC ”Scientific management is based on the idea that the average manager is to break down jobs into their component parts, so that even the dumbest can master them, and design incentive systems, so that even the laziest will exert himself.” ”Humanistic management is based on the idea that the average worker is a model human being; intelligent, creative and self-motivating The job of the manager is to ensure that work is interesting enough to bring out the best in his employees, by devolving decisions to shop-floor workers, creating self-managing teams, and encouraging workers to make suggestions about how the company might be improved.” Mickletwait & Wooldridge 1997:19, 20 ’The Witch Doctors’

12 ORGANISATION MANAGER VS. LEDER Manageren overgiver sig til omgivelserne. Lederen behersker dem Manageren er en kopi. Lederen er originalen. Manageren vedligeholder. Lederen udvikler. Manageren fokuserer på systemer/struktur. Lederen på mennesker. Manageren sætter sin lid til kontrol. Lederen inspirerer til tillid. Manageren tænker kortsigtet. Lederen langsigtet. Manageren spørger hvordan og hvornår. Lederen hvad og hvorfor. Manageren ser på sluresultatet. Lederen skuer mod horisonten. Manageren efterligner. Lederen skaber. Manageren accepterer status quo. Lederen udfordrer tingenes tilstand. Manageren er den klassiske, gode soldat. Lederen er sig selv. Manageren gør tingene rigtigt. Lederen gør de rigtige ting. Bennis 1989: 37

13 M & L: GENSIDIGT AFHÆNGIGE
ORGANISATION M & L: GENSIDIGT AFHÆNGIGE Adskilte ledelsesfunktioner: “Leadership works through people and culture. It’s soft and hot. Management works through hierarchy and systems. It’s harder and cooler” (Kotter 1999: 11). Forbundne ledelsesfunktioner: “in each individual you need to have the mind of a manager and the soul of a leader.” (Levy 2004: 3 i Jackson og Parry 2011: 19). Derfor: ”Perhaps the Danes have it right when they use just one word, ’ledelse’, to cover leadership and management.” (Jackson og Parry 2011: 21).

14 FUNKTIONSPERSPEKTIVETS SPM.
ORGANISATION FUNKTIONSPERSPEKTIVETS SPM. Hvilke aktiviteter udfører lederen, hvor, hvor ofte, med hvem? Hvilke roller spiller lederen, når han/hun behandler information, træffer beslutninger, er i kontakt med andre? Hvilken opgave-, relations- og forandringsorienteret adfærd udvises? Hvad er af særlig interesse ved de metoder, lederen betjener sig af, de aktiviteter, han/hun foretrækker at deltage i, strømmen af disse aktiviteter i løbet af arbejds-dagen, hans/hendes måde at bruge sin tid på etc.? Kort sagt: Hvordan udspiller ledelse sig i praksis, om hvilke gøremål? Hvad gør lederen når han/hun leder – og hvordan forløber det?

15 Ledelses-interaktion magt Hvem er lederen? Hvad gør lederen?
Perspektiv PERSON FUNKTION INSTITUTION SITUATION RELATION POSITION Genstand Leder- identitet adfærd Ledelses- værdier Ledelses-kontekst Ledelses-interaktion magt Proble-matik Hvem er lederen? Hvad gør lederen? Hvorfor gør lederen hvad? Hvornår ledes der hvordan? Med hvem ledes der og hvad bliver ledelse til i processen? Hvorfra ledes der og med hvilke konsti-tutive konsek-venser? Ledelses-formål Autencitet og etisk ansvar-lighed Flersidig funktions-varetagelse Intern integration og ekstern tilpasning Situationel fleksibilitet Relationel dynamik og forhandling af fælles mening Strukturering af andres tale- og handlerum Lederfigur Personligt talent og heroisk menneske Funktionel rollemager Værdi-vagthund Kontekst-kamæleon Kommunika-tiv facilitator og co-author Konstitutiv identitets-konstruktør Ledelses-udviklingsfokus Subjektivt: Talent-spotting og personlig udvikling Sagligt: Faglig kvalifika-tionsopgradering og redskabs-orientering Integrativt: Normativ værdi-orientering og helheds-fokusering Refleksivt: Situations-diagnostik og selv-refleksivt beredskab Responsivt: Procesfaci-litering og praktisk visdom om relationelle mekanismer Performativt: Udvikling af magtstrategisk kapabilitet og etisk diskussion af magtens konsekvenser

16 INSTITUTIONSPERSPEKTIVETS SPM.
ORGANISATION INSTITUTIONSPERSPEKTIVETS SPM. Hvordan påvirkes organisationen af de institutionelle omgivelser? Hvilke omverdensstrategier anlægges? [immunisering, imitering, dekobling, inficering, translatering] Hvilke institutioner etableres, vedligeholdes, kasseres og/eller reaktiveres? Hvilke værdier in- og ekskluderes, hvordan, hvornår og hvorfor? Hvilke konsekvenser har givne institutioner/værdier for det organisatoriske liv, opgavevaretagelsen og de involverede aktører? Hvordan sikrer det institutionelle lederskab balance mellem forudsigelighed og forandring, stabilitet og fleksibilitet, identitet og difference?

17 Ledelses-interaktion magt Hvem er lederen? Hvad gør lederen?
Perspektiv PERSON FUNKTION INSTITUTION SITUATION RELATION POSITION Genstand Leder- identitet adfærd Ledelses- værdier Ledelses-kontekst Ledelses-interaktion magt Proble-matik Hvem er lederen? Hvad gør lederen? Hvorfor gør lederen hvad? Hvornår ledes der hvordan? Med hvem ledes der og hvad bliver ledelse til i processen? Hvorfra ledes der og med hvilke konsti-tutive konsek-venser? Ledelses-formål Autencitet og etisk ansvar-lighed Flersidig funktions-varetagelse Intern integration og ekstern tilpasning Situationel fleksibilitet Relationel dynamik og forhandling af fælles mening Strukturering af andres tale- og handlerum Lederfigur Personligt talent og heroisk menneske Funktionel rollemager Værdi-vagthund Kontekst-kamæleon Kommunika-tiv facilitator og co-author Konstitutiv identitets-konstruktør Ledelses-udviklingsfokus Subjektivt: Talent-spotting og personlig udvikling Sagligt: Faglig kvalifika-tionsopgradering og redskabs-orientering Integrativt: Normativ værdi-orientering og helheds-fokusering Refleksivt: Situations-diagnostik og selv-refleksivt beredskab Responsivt: Procesfaci-litering og praktisk visdom om relationelle mekanismer Performativt: Udvikling af magtstrategisk kapabilitet og etisk diskussion af magtens konsekvenser

18 SITUATIONSPERSPEKTIVETS SPM.
ORGANISATION SITUATIONSPERSPEKTIVETS SPM. Hvilke interne/eksterne situationsvariable influerer på ledelsesforståelsen og udøvelsen? Hvordan tilpasses ledelsen til forandringer i de respektive variable? Hvilke ledelsesformer/stile udkrystalliseres i forhold til; hvilke omgivelser, hvilke organisatoriske forhold, hvilken ledelsespositionel placering, hvilke arbejdsopgaver, hvilke fysiske lokaliteter, hvilket personale og hvilke individuelle personer? Kort sagt: Hvornår er hvilken ledelse mest hensigtsmæssig til hvad? Og hvordan reflekterer og transformerer lederen sig selv i lyset af konteksten?

19 Ledelses-interaktion magt Hvem er lederen? Hvad gør lederen?
Perspektiv PERSON FUNKTION INSTITUTION SITUATION RELATION POSITION Genstand Leder- identitet adfærd Ledelses- værdier Ledelses-kontekst Ledelses-interaktion magt Proble-matik Hvem er lederen? Hvad gør lederen? Hvorfor gør lederen hvad? Hvornår ledes der hvordan? Med hvem ledes der og hvad bliver ledelse til i processen? Hvorfra ledes der og med hvilke konsti-tutive konsek-venser? Ledelses-formål Autencitet og etisk ansvar-lighed Flersidig funktions-varetagelse Intern integration og ekstern tilpasning Situationel fleksibilitet Relationel dynamik og forhandling af fælles mening Strukturering af andres tale- og handlerum Lederfigur Personligt talent og heroisk menneske Funktionel rollemager Værdi-vagthund Kontekst-kamæleon Kommunika-tiv facilitator og co-author Konstitutiv identitets-konstruktør Ledelses-udviklingsfokus Subjektivt: Talent-spotting og personlig udvikling Sagligt: Faglig kvalifika-tionsopgradering og redskabs-orientering Integrativt: Normativ værdi-orientering og helheds-fokusering Refleksivt: Situations-diagnostik og selv-refleksivt beredskab Responsivt: Procesfaci-litering og praktisk visdom om relationelle mekanismer Performativt: Udvikling af magtstrategisk kapabilitet og etisk diskussion af magtens konsekvenser

20 RELATIONSPERSPEKTIVETS SPM.
ORGANISATION RELATIONSPERSPEKTIVETS SPM. Hvordan kan vi forstå ledelse som en ikke-personificeret størrelse? Hvordan udvikler ledelse sig som en del af hverdagens relationer? Hvilke relationelle dynamikker skaber ledelse og er ledelse skabt af? Hvordan forhandles og fortolkes ledelse i relationsnetværket; indenfor og mellem grupper? Hvordan frames og re-frames den socialt skabte virkelighed via hvilke narrativer og dialogiske metoder? Hvordan får divergerende fortolkninger af virkeligheden adgang og hvordan sikres et samtidigt kommunikativt fællesskab?

21 Ledelses-interaktion magt Hvem er lederen? Hvad gør lederen?
Perspektiv PERSON FUNKTION INSTITUTION SITUATION RELATION POSITION Genstand Leder- identitet adfærd Ledelses- værdier Ledelses-kontekst Ledelses-interaktion magt Proble-matik Hvem er lederen? Hvad gør lederen? Hvorfor gør lederen hvad? Hvornår ledes der hvordan? Med hvem ledes der og hvad bliver ledelse til i processen? Hvorfra ledes der og med hvilke konsti-tutive konsek-venser? Ledelses-formål Autencitet og etisk ansvar-lighed Flersidig funktions-varetagelse Intern integration og ekstern tilpasning Situationel fleksibilitet Relationel dynamik og forhandling af fælles mening Strukturering af andres tale- og handlerum Lederfigur Personligt talent og heroisk menneske Funktionel rollemager Værdi-vagthund Kontekst-kamæleon Kommunika-tiv facilitator og co-author Konstitutiv identitets-konstruktør Ledelses-udviklingsfokus Subjektivt: Talent-spotting og personlig udvikling Sagligt: Faglig kvalifika-tionsopgradering og redskabs-orientering Integrativt: Normativ værdi-orientering og helheds-fokusering Refleksivt: Situations-diagnostik og selv-refleksivt beredskab Responsivt: Procesfaci-litering og praktisk visdom om relationelle mekanismer Performativt: Udvikling af magtstrategisk kapabilitet og etisk diskussion af magtens konsekvenser

22 POSITIONSPERSPEKTIVETS SPM.
ORGANISATION POSITIONSPERSPEKTIVETS SPM. Hvordan formes og reguleres tanker og handlinger; hvilke ’sandhedsregimer’ søges skabt? Hvilket komplekst net af magt-relationer og indflydelsesprocesser findes i og omkring en given org.? Hvilke koalitioner og konfrontationer opbygges? Hvilken magt tildeles en konkret leder? Hvori hentes legitimitetsgrundlaget? Hvilke konstitutive konsekvenser har den udøvede ledelsesmagt for opgaven, medarbejderen, teamet, organisationen, samfundet? Hvad muliggøres og umuliggøres? Hvem inkluderes og ekskluderes i magtens strategiske spil?

23 CRITICAL MANAGEMENT STUDIES
ORGANISATION CRITICAL MANAGEMENT STUDIES ‘Hvordan kan ledelse ses som løsningen, når den selv er en del af problemet!?’ Fokus på ‘the dark side’ of management – grundlæggende kritik af det kapitalistiske, imperialistiske, racistiske, patriarkalske og individualistiske samfund. Kritik af ledelse som et magtfuldt forehavende i dens form af; command-and-control (magt-over): Teknokratisk totalitarisme care-and-commit form (magt med): Pseudo-demokrati empower-and-facilitate form (magt til): Intimidering. Individ ‘frisat’, men kun for at kunne blive styret. Ledelse er ikke et uskyldigt fænomen: Den inkluderer og ekskluderer, prioriterer og udrangerer Ledelse = ”Colonizing Power” og ”Cultural Doping”

24 Kritisk position: ‘Making the familiar strange’
ORGANISATION Kritisk position: ‘Making the familiar strange’ ”CRM is about making the familiar strange and thinking about management differently as a means of opening up possibilities for developing more responsive, creative and ethical ways of managing organizations… managing critically means being reflexive about our assumptions, relationships, interactions and about management practice at large.” (Cunliffe 2009: 99, 24). Ergo: Ledelse og det den gør til genstand og måden det gøres på, bør altid være til kritisk refleksion og diskussion! Ledelsesiagttagere og ledelsespraktikere må agere refleksive dekonstruktører Ann L. Cunliffe

25 POINTEN MED PERSPEKTIVERNE
ORGANISATION POINTEN MED PERSPEKTIVERNE Hvert af disse perspektiver fremstår som alternative og valide måder at konceptuali-sere ledelse på ”Bemærk: En af de vigtigste ledelseskompetencer i dag er ikke blot at beherske en bestemt ledelsesteori eller metode, men at træde ind og ud af forskellige ledelsesperspektiver og kompetent jonglere med de mange fortolkningstilbud, hvorigennem ledelse kan begribes og angribes, fastsættes og forskydes.” (Rennison 2014: 635) PERSON-PERSPEKTIVET FUNKTIONS-PERSPEKTIVET INSTITUTIONS-PERSPEKTIVET SITUATIONS-PERSPEKTIVET RELATIONS-PERSPEKTIVET POSITIONS-PERSPEKTIVET

26 HVORDAN HAR LEDELSE UDVIKLET SIG OVER TID?
ORGANISATION HVORDAN HAR LEDELSE UDVIKLET SIG OVER TID?

27 LEDELSENS GENEALOGI (RENNISON 2011)
ORGANISATION LEDELSENS GENEALOGI (RENNISON 2011) Problem Hvordan dukker ledelsesbegrebet op i den offentlige forvaltning over tid, hvilke ledelsesdiskurser opstår – med hvilke konsekvenser for synet på organisationen, lederen og personalet – og hvilke betingelser giver dette for ledelse i dag? Ambition - Problematisere ledelse som nutidig givethed – åbne ledelsesbegrebet op – og spørge til ikke fra begrebet - Vise at nutiden ikke blot er fremtidsfokuseret, men fortidskonditioneret. Ledelse af i dag er betinget af ledelse af i går. Arkæologiske lag af ledelsesidealer

28 FORANDRINGS-TEORI FUNKTIONS-TESE MODE-TESE AUTORITETS-TESE
ORGANISATION FORANDRINGS-TEORI FUNKTIONS-TESE MODE-TESE AUTORITETS-TESE ALLIANCE-TESE ANARKI-TESE KALKULATIONS-TESE REKOGNITIONS-TESE REPRODUKTIONS-TESE HVORFOR FORANDRING?

29 FORANDRINGS-ANALYTIK
ORGANISATION FORANDRINGS-ANALYTIK SEMANTISK BRUD meningsforskydninger, hvor nye betydninger introduceres og/eller bestående re-artikuleres og forandres HVORDAN FORANDRING?

30 DE 4 BEGREBSHISTORISKE FASER
ORGANISATION DE 4 BEGREBSHISTORISKE FASER LEDELSENS ARKÆOLOGISKE LAG Ledelse Professionel leder Planlægning Faglig planlægger Strategi Polyfon position Flere rationaler Rationalisering Effektiv teknokrat Problem Professionsfaglig Faglig forsvarligt/uforsvarligt Kontrol Loyal kontrollant Proces Teknisk-økonomisk Effektivt/ineffektivt Sag Juridisk-retlig Legalt/illegalt 1900 1930 1960 1980- Rennison (2011): Ledelsens genealogi. Samfundslitteratur

31 POTENTIEL ROLLEKONFLIKT
ORGANISATION POTENTIEL ROLLEKONFLIKT PROFESSIONSLEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE Specifik og områdebestemt Universel og generisk Faglogik Styringslogik Professions-, kollega- og ‘klient’ loyal Organisations- og situationsloyal Kaldsetik Nytteetik Den fremmeste blandt ligemænd Den dygtigste til at lede Fagspecifikke kvalifikationer Personlige egenskaber Kollektiv Individuel Stabil ledelse Mobil ledelse

32 IDEALERNES SAMTIDIGHED
Kodeks for god offentlig topledelse - de ni anbefalinger, 2005 KONTROL- DISKURS [PA] - ‘Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder’ - ‘Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier, den almene interesse, legalitet, ligebehandling’ - ‘Du udviser professionel og personlig integritet, så rådgivning er baseret på upartiskhed, objektivitet og loyalitet’ RATIONA-LISERINGS-DISKURS [NPM] - ‘Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter’, og at der er sammenhæng mellem mål og midler og opmærksomhed på ineffektivitet og fejl i opgavevaretagelsen’ PLANLÆG-NINGS-DISKURS [PB] - ‘Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor, som en af flere brikker i en samlet offentlig værdikæde’ - ‘Du påtager dig ansvaret for at de politiske mål efterleves i hele organisationen, og skaber gensidig støtte mellem politik og professionalisme’ LEDELSES-DISKURS [NPG] - ‘Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen’ - ‘Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning - ‘Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen’

33 AT LEDE PÅ GRÆNSEN OFFENTLIG / PRIVAT Markedsgørelse
ORGANISATION AT LEDE PÅ GRÆNSEN OFFENTLIG / PRIVAT Markedsgørelse POLITIK / ADMINISTRATION Kontraktliggørelse CENTRAL / DECENTRAL Virksomhedsgørelse LEDER / ORGANISATION Professionalisering LEDER / LEDET Personificering FORVALTNING / BORGER Samproduktion I DAG: FLYDENDE GRÆNSER ERGO: Ledelse er at forme de grænser hvor indenfor ledelse udøves: Det er et grænsesættende forehavende under flydende grænser

34 ORGANISATION HVILKE LEDELSESBETINGELSER ER DER AKTUELT OG HVILKE UDFORDRINGER MEDFØRER DE?

35 BLOMSTEN AF LEDELSE POLYGAMIENS PASSIONENS LEDERSKAB LEDERSKAB
(Personalet) POLYGAMIENS LEDERSKAB (Netværket) PERSONLIGT LEDERSKAB (Lederen) BLOMSTEN AF LEDELSE POLYKRONIENS LEDERSKAB (Tiden) POLYFONIENS LEDERSKAB (Perspektivet) PROFESSIONEL LEDELSE FAGLIG PLANLÆGNING EFFEKTIV RATIONALISERING ADMINISTRATIV KONTROL

36 Denne kode / alle andre koder Nutid / fremtid Person / rolle
Form PASSIONENS LEDERSKAB POLYGAMIENS POLYFONIENS POLYKRONIENS PERSONENS LEDERSKAB Genstand Personalet Netværket Perspektivet Tiden Lederen Forskel Medlem / ikke-medlem System / omverden Denne kode / alle andre koder Nutid / fremtid Person / rolle Sigte Mægtig-gørelse af medar-bejderen Ansvarlig-gørelse af netværks-partnerne Mangfoldig-gørelse af perspektiver Muliggørelse af (frem)tider Myndig-gørelse af lederen Hoved-udford-ring Hvordan skabe pas-sionerede medar-bejdere, der frit leder sig selv i forventet retning? Hvordan skabe fore-stillede fællesskaber i flydende, forgrenede partner-skaber? Hvordan lede på tværs af diverge-rende og principielt ligeberet-tigede koder? Hvordan konstruere tiden og lede i en åben horisont af fremtidige (u)mulig-heder? Hvordan skabe og omskabe sig selv som leder på grænsen mellem per-sonlig au-tencitet og social legiti-mitet? Strategi Forførende magt Forhandlet netværk Flerstemmig orkestrering Fantasifuld managination Fleksibel refleksion

37 DAGENS HOVEDPOINTER KONTINGENT KOMPLEKS KONSTITUTIV KONTEKSTUEL
ORGANISATION DAGENS HOVEDPOINTER Ledelsesfænomenets kendetegn: KONTINGENT KOMPLEKS KONSTITUTIV KONTEKSTUEL

38 ORGANISATION NORMADISK LEDELSE “Management… as multiple and shifting meaning, is nomadic as it wanders in and out of fad and fashion, science and art, war and peace, power and resistance, and all other great dichotomies of humankind… That is what management is like…: partial, plural and sufficiently multi-faceted that one can never see it in its entirety.” (Clegg 1996: 8).

39 ORGANISATION Dagens epilog Farvel & tak for i dag!

40 BILAG: Kronologi & Kongerække I
ORGANISATION BILAG: Kronologi & Kongerække I 400 KrF: Sokrates’ argumentation for ledelse som selvstændig kunstart 1532: Machiavellis praktiske ledelsesråd i bogen ’Fyrsten’ : Babbages, McCallums, Townes & Taylors lancering af Scientific Management 1916: Fayols publicering af den første komplette ledelses- teori, ’General and Industrial Management’ 1949) 1922: Webers bureaukratimodel og tre autoritetsformer (traditionel, legal, karismatisk) 1926: Folletts agitation for mere participatorisk ledelse 1933: Mayos opstart af Human Relation bevægelsen 1937: Gulicks ledelsesfunktioner (POSDCORB)

41 BILAG: Kronologi & Kongerække II
ORGANISATION BILAG: Kronologi & Kongerække II 1954: Druckers lancering af begrebet ’Management by objectives’ (MBO) 1957: Selznicks institutionelle leder der skaber omgivelser 1961: Burns & Stalkers organiske og mekaniske led.system 1964: Blake & Moutons ledelsesgitter 1966: Bennis lederroller 1969: Hersey & Blanchards livscyklus ledelsesteori 1973: Mintzbergs analyse af lederens opgaver og roller 1974: Vrooms model over lederstile 1979: Adizes lederroller 1982: Peters & Watermans ’In search of Excellence’ 1980’/90’erne: Kulturledelse (fx Schein), Kommunikativ ledelse (fx Eriksen, Smircich, Morgan), Kritisk ledelse; CMS (fx Alvesson, Willmott, Deetz, Clegg). 2000’erne og frem: Eksplosion i ledel- seskoncepter; innovationsledelse, U-teori, tillidsledelse, paradoksledelse, relationel ledelse etc. etc.

42 MINE SENESTE PUBLIKATIONER
”Polyfont lederskab”, i Sprækker for fornyelse. Nye perspektiver for offentlig styring og ledelse, K. Majgaard (red.), Jurist- og Økonomforbundets Forlag (2014). ”De fire lederskaber”, i Ledelse af ledelse - anden ordens ledelse i organisationer, F.B. Andersen (red.), VIA Systime (2014). ”Performativt lederskab i en diskursiv (u)orden”, i Tidsskrift for Erhvervspsykologi, (2014). ”Ledelse”, i Klassisk og moderne organisationsteori, P. Kjær og S. Vikkelsø (red.), 2014, Hans Reitzels Forlag. ”De 20 P’er – problemkatalog for fremtidens offentlige ledelse”, i Økonomistyring & Informatik, 29. årg. 2013/14. ”Selvskabt ledelse”, i Lederskabelse, P. Helth (red.), 2013, Samfundslitteratur. ”Refleksiv ledelse”, i Lederskabelse, P. Helth (red.), 2013, Samfundslitteratur. “Cash, codes and complexity: new adventures in public management of pay scales”, i The Illusion of Management Control, N. Thygesen (red.), 2012, Palgrave Macmillan. Knæk Kønnets Koder – Kvinder i ledelse, 2012, Gyldendal Business. Ledelsens Genealogi – Offentlig ledelse fra tabu til trend, 2011, Samfundslitteratur. Kampen om integrationen – Diskurser om etnisk mangfoldighedsledelse, 2009, Hans Reitzels Forlag.