Kvalitet i offentlige serviceydelser

Præsentationer af emnet: "Kvalitet i offentlige serviceydelser"— Præsentationens transcript:

1 Kvalitet i offentlige serviceydelser
Velkommen Kvalitet i offentlige serviceydelser Ole Nørby

2 Praktiske oplysninger
Star og sluttid Pausetider Kantine Rygning Tlf. nr. ved sygdom eller forfald Toiletter Osv. Ole Nørby

3 Kursets mål Deltageren kan, inden for AMU-målgruppens funktionsområder, anvende teknikker og metoder, der på eget arbejdsfelt kan bidrage til at sikre kvalitet i leverede offentlige serviceydelser. Deltageren kan i denne funktion arbejde med metoder til kvalitetsforbedringer for såvel kerneydelser som periferiydelser, både i relation til eksterne brugere og i det interne samarbejde. Deltageren kan vurdere brugernes forventninger og krav til ydelsens kvalitet, og sammenholde dem med de muligheder for kvalitetsforbedringer, som følger af politisk fastsatte mål og rammer. Ole Nørby

4 Omsorg, nærvær og tryghed til borgerne skal komme nedefra.
Kvalitetsreformen er som udgangspunkt det gennemgående grundlag for kurset Budskab 5 i ”Kvalitetsreformen” Høj kvalitet skal komme nedefra – inden for de politiske rammer der sættes lokalt, regionalt og nationalt Kvalitetsreformen er ikke klaret alene ved at udstede love fra Christiansborg. Omsorg, nærvær og tryghed til borgerne skal komme nedefra. Kvalitetsreformen er som udgangspunkt det gennemgående grundlag for kurset og det kan vel ikke siges tydeligere end i Budskab 5. Fx er det vigtigt, at børnehavebørn skal ud i naturen. Men vilkårene er helt forskellige for en børnehave på Vesterbro og en børnehave i Vestervig. Og en forsker i Hørsholm og en fisker i Harboøre har ikke nødvendigvis de samme ønsker til ældreplejen, når de bliver gamle. Derfor skal medarbejdere og ledere i den enkelte institution have frihed til at løse opgaverne på basis af de lokale forhold, og på baggrund af høj faglighed og god ledelse. Ad den vej får vi de bedste løsninger og dermed høj kvalitet til borgerne. Men institutionerne skal samtidig arbejde inden for de rammer, der sættes af politikerne lokalt, regionalt og nationalt. Det handler ikke om et valg mellem decentral eller central styring. Regeringen ønsker en balance, hvor politikerne – både på landsplan og i kommunerne – koncentrerer sig om de overordnede mål for kvaliteten i den offentlige service. Samtidig med, at institutionens ledelse og medarbejdere får frihed til at tilrettelægge det daglige arbejde for at nå de udstukne mål. På den ene side skal Folketinget ikke bestemme alting. På den anden side er der områder, hvor alle borgere forventer og har krav på en ensartet og høj kvalitet. Og hvor de nationale kvalitetsstandarder kan formuleres enkelt og ubureaukratisk, så de ikke lægger hindringer i vejen for den bedst mulige opgaveløsning lokalt. Ole Nørby

5 Tilfredse og kompetente medarbejdere Kompetente ledere
Det er regeringens mål med kvalitetsreformen, at borgerne skal have bedre velfærd og medarbejderne større arbejdsglæde. Tilfredse brugere Tilfredse og kompetente medarbejdere Kompetente ledere Nytænkende institutioner Stærkt lokalt selvstyre Mindre papir og mere service Flere hænder til nærvær og omsorg Gode rammer for fremtidens velfærd Regeringens mål for den offentlige velfærd: Tilfredse brugere • Brugernes tilfredshed med den offentlige service skal være så høj som muligt på landets sygehuse, plejehjem, i daginstitutioner osv. • De offentlige tilbud skal rettes mod dem, der har behov, og tage særligt hensyn til svage grupper Tilfredse og kompetente medarbejdere • Medarbejdertilfredsheden skal være høj på alle offentlige arbejdspladser • Medarbejderne i den offentlige velfærdsservice skal have en uddannelse, der giver de relevante kompetencer til at yde service af høj kvalitet • Medarbejderne skal have gode rammer for at opkvalificere sig gennem hele arbejdslivet Kompetente ledere • Alle offentlige institutionsledere skal have ret til en anerkendt lederuddannelse Nytænkende institutioner • Danske offentlige institutioner skal være blandt de mest innovative i verden. De skal have fokus på at udvikle idéer, som kan omsættes i høj kvalitet for brugerne • Alle institutioner på velfærdsområderne skal senest fra 2015 arbejde med en enkel og anerkendt akkrediteringsmetode eller kvalitetsudviklingsmetode Stærkt lokalt selvstyre • Der skal være en klar ansvarsfordeling mellem stat, kommuner, regioner og institutioner • Alle kommuner skal udarbejde en kvalitetskontrakt med borgerne med klare mål for servicen. Der skal årligt følges op på kontrakten • Kommunerne skal give ledere og medarbejdere på institutionerne større frihed til at tænke nyt og til at vælge, hvordan de vil nå de fastsatte mål Mindre papir og mere service • Institutionerne skal bruge mere tid på omsorg og pleje og mindre tid på papirarbejde • I løbet af 2008 skal der foreligge ambitiøse og konkrete planer for forenkling og afbureaukratisering på de vigtigste kommunerettede ministerområder Flere hænder til nærvær og omsorg • Der skal være bedre muligheder for at rekruttere medarbejdere til den borgernære service • Flere seniorer i den borgernære service skal blive længere tid på arbejdsmarkedet Gode rammer for fremtidens velfærd • Rammerne for den borgernære service skal være moderne og tidssvarende • Bedre arbejdsgange og ny teknologi skal aflaste medarbejderne og give mere tid til omsorg • Fortsat holdbar økonomi og god konkurrenceevne Ole Nørby

6 Først en afklaring af problemet – dernæst valg af det rette værktøj.
Det handler kurset også om. Det er ikke nok at skrive og sige de mange fine ord. Det er nødvendigt at alle ansatte i det offentlige, danner sin egen holdning til arbejdet indenfor eget arbejdsområde, sammen med de kolleger og den ledelse der er i institutionen/virksomheden. Derefter at finde de udviklingspotentialer der er og bruge de rette værktøjer til afklaringen og udviklingen. Ole Nørby Fra projekt ”Ny&Næ” Tegning udført af: Lars-Ole Nejstgaard

7 Forløbsbeskrivelse Dag 1.
Den politiske indflydelse og beslutningsproces inden for eget institutionsområde Bedre velfærd og større arbejdsglæde. (regeringens kvalitetsreform) Kvalitetsbegreber i den offentlige sektor Grundlæggende værdier og principper for offentlig forvaltning Se den udvidede forløbsbeskrivelse for en nærmere uddybning af de enkelte emner. Ole Nørby

8 De 9 hovedprincipper for god offentlig service
Forløbsbeskrivelse Dag 2. God offentlig service De 9 hovedprincipper for god offentlig service De almengældende krav og forventninger til medarbejdere i det offentlige Fokus på såvel eksterne som interne ”kunder”/interessenter i forhold til eget arbejdsområde. Se den udvidede forløbsbeskrivelse for en nærmere uddybning af de enkelte emner. Ole Nørby

9 Forløbsbeskrivelse Dag 3.
Institutionens strategiske kvalitetsmål og de generelle kvalitetskrav operationaliseres Fokus på forudsætningerne for at de identificerede kvalitetsforbedringer i egen institution og i eget funktionsområde kan virkeliggøres, og hvordan der skal arbejdes videre efter kurset. Se den udvidede forløbsbeskrivelse for en nærmere uddybning af de enkelte emner. Ole Nørby

10 I skal nu præsentere jer for de øvrige på holdet, med: Navn
Præsentation I skal nu præsentere jer for de øvrige på holdet, med: Navn Virksomhed/institution – afdeling Jobfunktion Anciennitet Spidskompetence (hvad er du specielt god til i jobbet) Forventninger til kurset Hvad I her ud over vil fortælle om jer selv er privat, men det kunne være fritidsinteresser – familie – o.s.v. Ole Nørby

11 Den politiske indflydelse og beslutningsproces inden for eget institutionsområde
Ole Nørby

12 årtiet hvor forbruger- og velfærdssamfundet grundlægges
Udviklingen i den statslige udgiftspolitik fra økonomistyring til resultatstyring 1960’erne, årtiet hvor forbruger- og velfærdssamfundet grundlægges 1970’erne, Begrænsningernes årti 1980’erne, Liberalismens og markedets årti 1990’erne, Årtiet hvor teknologiseringen af de statslige institutioner for alvor tog fat og der skete en konsolidering af økonomi og velfærd. 1960’erne, årtiet hvor forbruger- og velfærdssamfundet grundlægges Højkonjunktur og velfærd Høj beskæftigelse – god økonomi Politikerne udøver detailstyring, dvs. i princippet vurderer alle udgifter og bevillinger i forbindelse med den enkelte sag Begyndende decentralisering til lokale niveau ”Nedefra og op” budgettering, budget ud fra behov 1970’erne, Begrænsningernes årti Oliekrisen i 1973 sætter ny dagsorden Samfundsøkonomiens sårbarhed udstilles Virksomhedernes konkurrenceevne er faldende Renter, priser, ledighed, inflation (bl.a. på grund af løbende dyrtid) stiger mærkbart Store budgetunderskud på de offentlige budgetter (manglende skattefinansiering og stor lønbyrde, opbremsning af anlægsudgifterne) Stigende underskud i samhandlen – alvorligt underskud på betalingsballancen Planlægning, programstyring og budgettering i samme styringsredskab ”Nedefra og op” budgettering suppleret med ”grønthøster”-metoden Bruttobudgettering 1980’erne, Liberalismens og markedets årti Liberalisme og management Fokus på resultater Fokus på markedet – nedtoning af politikernes detailmagt Opbygning af Finansministeriet som superministerium Fokus på afbureaukratisering – også som politisk slogan Svigtende tiltro til planlægning, programstyring og budgettering som redskab til producere ”det rigtige til den rigtige pris” Økonomiske problemstillinger løses via forretnings- og selskabsgørelse af offentlige institutionernes drift  nye selskabsformer, f.eks. statslige A/S. Ideen om at efterspørgslen skal regulere udbuddet og ikke omvendt spredes i det politiske system. Der tales om forbrugerrelationer når borgere modtager offentlige ydelser og om benchmarking når institutioner skal sammenlignes Fokus på exit og voice – dvs. friere forbrugervalg (exit) og mulighed for at ytre sine behov (voice) som aftager af offentlige ydelser Fokus på kvalitetsstyring og begyndende management-tankegang i statslige institutioner Rammebudgettering og decentralisering Nye budgetredskaber i udvikling, f.eks. nettobudgettering, indtægtsdækket virksomhed, egentlig personaledisposition i institutionerne, incitament baseret styring. 1990’erne Konsolidering af økonomi og velfærd Politikerne udstikker rammerne Udvikling af forskellige kontrakttyper Øget anvendelse af incitamentbaseret kontraktstyring både i forholdet mellem institutionerne og deres politiske ledere, i forholdet mellem samarbejdende offentlige institutioner samt i personaleforhold internt i organisationen, f.eks. lønkontakter Fokus på selvforvaltning i form af øgede økonomiske frihedsgrader for institutionerne Fokus på resultatstyring (bevillinger, budgetter og indsatsområder er tæt forbundne) Fokus på resultatindfrielse (tilstræbt optimal organisering og belønning i forhold til indfrielsen af indsatsområder) Fokus på resultatdokumentation (opbygning af systemer til dokumention af de indfriede resultater, f.eks. registreringssystemer, brugerundersøgelser, virksomhedsregnskaber etc.) Fokus på evalueringer og evalueringsværktøjer Øget ledelses- og medarbejdermæssig professionalisering (medarbejderskab/management) Øget markering af behovet for ressourcebevidste og omstillingsparate medarbejderteams Ole Nørby

13 Hvad sker der i øjeblikket ?
Udviklingen i den statslige udgiftspolitik fra økonomistyring til resultatstyring 2000-érne Hvad sker der i øjeblikket ? Hvad vil vi komme til at kalde dette årti ? ? Dette spørgsmål kan, alt efter den tid der er til rådighed, stilles i plenum eller gives som gruppearbejde. Ole Nørby

14 udvide markedsmæssigt
Offentlige bureaukratier Offentlige bureaukratier 1970-erne new public management 1980-erne udvide markedsmæssigt udvidet demokrati exit Selvkorrige-rende voice 1990-erne og frem fokus på borgere som forbrugere fokus på borgere som brugere fokus på borgere som medborgere I 1970-erne var den offentlige virksomhed og dens service kendetegnet ved et omfattende bureaukrati. Det at skulle modtage en offentlig serviceydelse medførte et omfattende papirarbejde med indbygget mistro til borgerne. I 1980-erne var der en begyndende fokus på omkostningerne ved at have en offentlig service. I den offentlige forvaltning begyndte man at ansætte mennesker der havde en anden uddannelsesmæssig baggrund f.eks. markedsøkonomer, logistikuddannede og mange andre faggrupper der traditionelt tidligere kun ellers blev ansat i den private sektor. Det betød at der kom en afstand mellem embedsmandsvældet og politikerne. Embedsmændene tog sig af driften og politikerne tog sig af det at tale med borgerne på forskellige offentlige møder. I 1990-erne og frem er der fra politisk hold et øget fokus, på offentlige serviceydelser som en forretning. I takt med at borgernes frie valg til serviceleverandører og at flere og flere offentlige virksomheder skal udliciteres, eller i hvert fald prøves udliciteres, øges presset på alle i den offentlige sektor. Exit. Borgerne opfører sig som forbrugere og går andre steder hen hvis de ikke føler sig ordentligt behandlet f.eks. hjemmehjælpen, sygehuse osv. Selvkorrigerende I kraft af den øgede konkurrence kom der fokus på behovet hos borgerne, der blev stillet spørgsmålstegn ved indholdet af de tidligere serviceydelser og der opstod andre tilbud. Voice Fokus fra politisk hold blev borgeren som medborger, altså også som en væsentlig faktor på hvilke serviceydelser der skulle udbydes. Politikernes rolle fra dem som talte ud fra en ideologi skiftede til ”sagspolitikere”. Politikere der forsøgte at sætte dagordenen ved hjælp af enkeltsager, borgernes forventninger til politikerne er at politikerne kan tage stilling til hvad som helst når som helst. Politikerne sætter fokus ved at tale i overskrifter, og de politikere som forstår den kunst, er også dem som mener at de giver borgerne en stemme (voice) der bliver hørt. Ole Nørby

15 Det politiske system Det ledelsesmæssige system
Strukturelle årsager ( mål og midler ) Kvalitetssikring Politikerne er ansvarlige for kvalitets-specificering Politiske ledere har ansvar for kvalitets-revision Kundens Produktresultatet / krav / behov Serviceydelse Procesflowet Kvalitetsstyring (beskrive) (metoder) Virksomheds-lederne påvirker kvalitets-udviklingen Medarbejderne indarbejder kvalitets-forbedringer i ydelsen Ole Nørby

16 Borgere og andre interessenter
EU og andre internationale organisationer ikke alene påvirker men beslutter også i et vist omfang Borgere og andre interessenter Forsøger at påvirke både direkte og indirekte Ole Nørby

17 Beslutningsansvar i offentlig serviceproduktion
Chefer i det offentlige har særligt politisk ansvar for institutionsdriften Strategisk niveau Taktisk niveau Operationelt niveau Offentligt ansatte ledere har særligt ansvar for offentlig serviceproduktion Medarbejdere har ansvar for service- opgavernes udførelse Ole Nørby

18 Organisation/struktur Opgaver og ydelser
Gruppeopgave Beskriv jeres institution/virksomhed ved at beskrive et beslutningsproces, igennem: Lovgrundlag Beslutningsniveauer Organisation/struktur Opgaver og ydelser Tegn og beskriv på Flip-Over papir, og det aftales i gruppen hvordan og hvem der fremlægger i plenum. Tid: 30 min. Ole Nørby

19 Bedre velfærd og større arbejdsglæde
Kvalitetsreformen Bedre velfærd og større arbejdsglæde Ole Nørby

20 Kvalitetsreformen Bedre velfærd og større arbejdsglæde
Høj kvalitet i den offentlige service: Brugerne i centrum Attraktive arbejdspladser med ansvar og faglig udvikling Ledelsesreform – kompetente, professionelle og synlige ledere Institutionen skal tænke nyt og udvikle kvaliteten Stærkt lokalt selvstyre Afbureaukratisering Flere hænder til nærvær og omsorg Investering i fremtidens veldfærd Det kunne være spændende at tage alle 8 punkter under behandling, men her på uddannelsen er det kun de 3 (1 -4 og 6) vi vil behandle. Ole Nørby

21 Kvalitetsreformen Bedre velfærd og større arbejdsglæde
Brugerne i centrum! 1. Lovgivningen skal sætte klare overordnede mål for servicen 2. Borgerne skal have klare rettigheder og ansvar 3. Nem og hurtig klageadgang 4. Én fast kontaktperson skal skabe sammenhæng 5. Der skal være sammenhæng i servicen og god kommunikation på børne- og ældreområdet 6. Der skal være sammenhæng i servicen og god kommunikation på sundhedsområdet 7. Frit valg på flere områder 8. Borgerne skal let kunne komme i kontakt med og få svar fra det offentlige 9. National forebyggelsesplan med klare mål for danskernes sundhed Den offentlige sektor i Danmark fungerer generelt godt. Vi har gode vuggestuer og børnehaver, dygtige sygehuse og en veludbygget ældrepleje. Og 8 ud af 10 brugere er tilfredse med den offentlige service. Alligevel står den offentlige service over for en stor udfordring. Danskerne bliver rigere, og når vi får råd til et større privat forbrug, forventer vi også mere af den offentlige service. Og vi forventer at kunne vælge et tilbud, der passer til netop vores familie. Derfor skal den offentlige sektor være dynamisk og nyskabende og udvikle sig i takt med resten af samfundet. Regeringen vil sætte brugerne i centrum og forny den offentlige service – ikke mindst til gavn for de grupper i samfundet, der er udsatte eller har særlige behov. De offentlige servicetilbud skal leve op til de ønsker og behov, vi har som brugere. Og det skal sikres, at vi også kan tage størst muligt ansvar for os selv og vores nærmeste. Ole Nørby

22 Kvalitetsreformen Bedre velfærd og større arbejdsglæde
Regeringens mål for en offentlig service med brugerne i centrum Brugernes tilfredshed med den offentlige service skal være så høj som muligt på landets sygehuse, plejehjem, daginstitutioner osv. De offentlige tilbud skal rettes mod dem, der har behov – og tage særligt hensyn til svage grupper Der skal være klare formålsbeskrivelser i lovgivningen for dagpasning, skole, sociale tilbud og sygehuse Som brugere af de offentlige institutioner skal vi kende vores rettigheder og vide, hvad vi kan forvente af den offentlige service Vi skal have let og enkel mulighed for at give vores mening til kende, hvis kvaliteten ikke lever op til det lovede Til gengæld har vi pligt til også selv at tage et ansvar og møde de forventninger, der er enighed om Alle har ret til en sammenhængende service præget af nærvær og respekt Vi skal have de bedste muligheder for frit valg på centrale velfærdsområder Det skal være let at komme i kontakt med og få svar fra rette myndighed En målrettet forebyggende indsats fra det offentlige skal støtte den enkelte i at leve sundt Ole Nørby

23 Kvalitetsreformen Bedre velfærd og større arbejdsglæde
Institutionen skal tænke nyt og udvikle kvaliteten 1. Gode erfaringer skal spredes hurtigere 2. Systematisk innovation, der sætter borgeren i centrum 3. Forskning i innovation og kvalitet på velfærdsområderne skal styrkes 4. Aktiv læring af fejl 5. Sammenlignelige oplysninger om brugertilfredshed og kvalitet skal sætte fokus på faglig udvikling 6. Akkreditering skal sikre og udvikle kvaliteten 7. Styrket offentlig-privat samarbejde skal give bedre service Den offentlige sektor skal være dynamisk og nyskabende og være med til at præge samfundsudviklingen. Regeringen ønsker, at de offentlige institutioner i Danmark skal være blandt de mest innovative og dynamiske i verden – ligesom vi fx allerede er i front med det offentliges brug af it. Rundt om på landets institutioner er der mange gode eksempler på, at nytænkning har givet bedre kvalitet til borgerne og bedre arbejdspladser for medarbejderne. Men der er behov for at give medarbejdere og ledere endnu bedre muligheder for at tænke nyt og løse opgaverne på basis af de lokale forhold. Udvikling af kvaliteten og nye idéer skal gro frem ude omkring i landets børnehaver, på plejehjem og på sygehuse. Regeringen, KL, Danske Regioner, LO og AC har i trepartsaftalen af 17. juni 2007 understreget vigtigheden af, at der er gode rammer for at fremme nytænkning og innovation Ole Nørby

24 Pkt.6. Akkreditering skal sikre og udvikle kvaliteten.
Det kan ske f.eks. ved hjælp af EFQM Exellence Modellen Lederskab 100 point (10%) Medarbejdere 90 point (9%) Processer 140 point (14%) Resultater 150 point (15%) Politik og strategi 80 point (8%) Partnerskaber og Ressourcer Medarbejder- resultater Kunde- 200 point (20%) Samfunds- 60 point (6%) Indsats 500 point (j50%) Resultat 500 point (50%) Indsats 500 point (50%) Innovation og læring Hvad er Excellencemodellen? Excellencemodellen består af ni indbyrdes sammenhængende kriterier. Disse kriterier anvendes som udgangspunkt for at evaluere en institutions arbejde og til at pege på forbedringsområder. Dermed sikrer modellen, at alle relevante aspekter i en organisation evalueres, og at der arbejdes med en helhedsorienteret udvikling af kvalitet. Med en evaluering i forhold til Excellencemodellen kan der sammenlignes med andre organisationer og standarder for god ledelse, og man kan følge og lære af egen udvikling og resultater over tid. Således indeholder modellen et scoringsstruktur-/pointsystem. Ole Nørby

25 De grundlæggende Excellence begreber
The EFQM Excellence Model er opbygget som en fleksibel ramme, der tager højde for, at man kan opnå bæredygtig excellence på mange måder. Inden for denne fleksible ramme er der dog nogle Grundlæggende Begreber, som understøtter modellen. Begreberne forklares i vilkårlig rækkefølge. Resultatorientering: Excellence er afhængig af en afbalancering og tilfredsstillelse af alle relevante interessenters (stakeholders’) behov. Dette omfatter både medarbejdere, kunder, leverandører og samfundet i al almindelighed, såvel som organisationens finansielle interessenter. Kundefokus: Kunden er den, der i sidste ende er dommer over kvaliteten af produkt og service, og kundeloyalitet samt fastholdelse og forøgelse af markedsandele optimeres bedst gennem klar fokus på nuværende og potentielle kunders behov. Lederskab og fastholdelse af målet: Den måde, en organisations ledere optræder på, skaber klarhed og fælles mål i organisationen og et klima, hvor organisationen og dens medarbejdere kan excellere. Ole Nørby

26 De grundlæggende Excellence begreber
Ledelse gennem processer og data: Organisationer arbejder mere effektivt, når alle forbundne aktiviteter forstås og ledes systematisk, og når beslutninger vedrørende den daglige drift samt planlagte forbedringer udføres på basis af pålidelige oplysninger, herunder input fra interessenter. Medarbejderudvikling og involvering: Det fulde potentiale i en organisations medarbejdere realiseres bedst gennem et fælles værdigrundlag og en kultur med tillid, hvori alle opfordres til at udvise engagement. Løbende læring, inovation og forbedring: Organisationens performance maksimeres, når den baseres på ledelse og deling af viden i en kultur præget af løbende læring, innovation og forbedring. Udvikling af partnerskab: En organisation kan arbejde mere effektivt, når den har indgået gensidigt fordelagtige samarbejdsaftaler med sine partnere, og når disse aftaler bygger på tillid og integrering. Samfundsansvar: Det er i organisationens og medarbejdernes interesse, at organisationen vælger en etisk holdning, der overstiger omverdenens forventninger og regler. Ole Nørby

27 EFQM modellens sammenhæng og dynamik
Ole Nørby

28 Ole Nørby

29 Kvalitetsreformen Bedre velfærd og større arbejdsglæde
Regeringens mål for at institutionerne skal tænke nyt og udvikle kvaliteten Danske offentlige institutioner skal være blandt de mest innovative i verden. De skal have fokus på at udvikle idéer, som kan omsættes i høj kvalitet for brugerne Alle institutioner på velfærdsområderne skal senest fra 2015 arbejde med en enkel og anerkendt akkrediteringsmetode eller kvalitetsudviklingsmetode Gode erfaringer fra en institution, kommune eller region skal hurtigt spredes og gøre nytte andre steder Der skal ske en professionel forebyggelse og aktiv læring af fejl Sammenlignelige oplysninger om brugertilfredshed og kvalitet skal understøtte den faglige udvikling Konkurrence mellem offentlige og private leverandører skal øge fokus på borgernes ønsker og behov Ole Nørby

30 Kvalitetsreformen Bedre velfærd og større arbejdsglæde
Afbureaukratisering Medarbejderdreven forenkling og sanering af utidssvarende regler, arbejdsgange og dokumentationskrav Regeringens mål for en afbureaukratiseringsreform • Institutionerne skal bruge mere tid på omsorg og pleje og mindre tid på papirarbejde – regeringen vil med afsæt i medarbejdernes erfaringer iværksætte en indsats nedefra for at forenkle krav og procedurer • I løbet af 2008 skal der foreligge ambitiøse og konkrete planer for forenkling og afbureaukratisering på de vigtigste kommunerettede ministerområder • Administrative byrder af udvalgt ny regulering skal offentliggøres en gang om året Et vist omfang af regler og dokumentation er nødvendigt, bl.a. for at sikre borgernes retssikkerhed, understøtte det frie valg og udvikle den faglige kvalitet. Men unødvendige procedurer og dokumentation, som reelt ikke anvendes, eller som lægger hindringer i vejen for at yde service efter de lokale og individuelle forhold, er demotiverende for ledelse og medarbejdere. Og papirarbejdet tager tid fra kerneopgaven. Det er medarbejderne på den enkelte institution, der oplever regler, krav og procedurer i det daglige arbejde. Derfor skal arbejdet tage udgangspunkt i konkrete erfaringer hos medarbejdere og ledere på de enkelte institutioner. Det er der bl.a. gode erfaringer med fra et projekt om regelforenkling og afbureaukratisering på Beskæftigelsesministeriets område. Arbejdet skal også bidrage til at tydeliggøre formålet med regler og dokumentationskrav, der fortsat skal være gældende. Det vil kunne bidrage til at gøre det administrative arbejde mere meningsfyldt for den enkelte medarbejder. Ole Nørby

31 Kvalitetsreformen Bedre velfærd og større arbejdsglæde
Gruppearbejde. Med de visioner og mål der er i Kvalitetsreformen, hvordan kan I så være med til at virkeliggøre visionerne og arbejde mod målene og hvilken betydning får det for jeres dagligdag? Der skal tages udgangspunk i de tre punkter: Brugeren i centrum Afbureaukratisering Institutionerne skal tænke nyt og udvikle kvaliteten Ud fra dialogen i gruppen nedskrives konklusionerne på Flip-Over papir, og det aftales i gruppen hvordan og hvem der fremlægger i plenum. Tid: 1 time Ole Nørby

32 Kvalitetsbegreber i den
offentlige sektor Ole Nørby

33 Faktisk kvalitet og oplevet kvalitet.
Man kan skelne mellem to grundlæggende perspektiver på kvalitet: “Faktisk kvalitet”. Kvalitet er objektive, målelige og faktiske egenskaber. “Oplevet kvalitet”. Kvalitet er den oplevelse af produkt eller ydelse, som kunden har. Der er her to forskellige definitioner på vurdering af kvalitet. Faktisk kvalitet: Den kvalitet der kan måles og vejes og dermed objektivt kan vurderes. Oplevet kvalitet: Den kvalitet der ikke kan måles og vejes og dermed kun kan vurderes subjektivt. Ole Nørby

34 Kvalitet: Kvalitetsstyring: Kvalitetssikring:
Et begreb, der bruges, som udtryk for et produkts eller en serviceydelses evne til at opfylde krav og forventninger. Kvalitet der opfylder specifikationerne. Kvalitet måles på kunders grad af tilfredshed. Kvalitet er tilfredse kunder. Kvalitetsstyring: Er ledelsens redskab til: At beslutte At planlæge At overvåge At udfører Kvalitetssikring: Begreb, der bruges som betegnelse for alle de aktiviteter der medvirker til at skabe tillid til/skaffe bevis for, at et produkt eller en serviceydelse lever op til specifikationer eller forventninger. Ole Nørby

35 Kvalitetsbegrebet er flertydigt i offentlig sammenhæng
Service besluttes og arrangeres POLITISK Serviceudførelsen er ofte styret af LOVE, BEKENDTGØRELSER OG REGULATIVER Brugerne/borgerne har ofte RETTIGHEDER Serviceproduktion kan også være MYNDIGHEDSUDØVELSE Serviceproduktion er OFFENTLIGT ARRANGERET MEN KUN DELVIS OFFENTLIGT FINANCIERET KOLLEKTIV FINANCIERING men INDIVIDUELLE BEHOV Produkt og proces kan ikke adskilles DEMOKRATISKE HENSYN BØR TÆLLE STÆRKT Ole Nørby

36 Hvad er kvalitet? Fra regeringens strategi for høj kvalitet i den offentlige service.
Kvalitetsbegrebet på velfærdsområderne indeholder tredimensioner: • Den kvalitet, brugeren oplever • Den faglige kvalitet • Den organisatoriske kvalitet God kvalitet forudsætter, at alle tre dimensioner af kvalitet er i orden. Fx skal en operation på et sygehus både være fagligt i orden og tilrettelagt hensigtsmæssigt. Og patienten skal opleve, at forløbet har været godt. Den brugeroplevede kvalitet fokuserer fx på, om brugeren føler sig godt informeret, inddraget og behandlet med respekt. Den oplevede kvalitet kan fx måles i brugertilfredshedsundersøgelser. God faglig kvalitet betyder, at serviceydelsen lever op til høje faglige standarder. Organisatorisk kvalitet handler om god tilrettelæggelse af arbejdet, om ledelse, medarbejdere, organisationsformer mv. Danmark er et af de rigeste og tryggeste samfund i verden. Internationale undersøgelser kårer gang på gang Danmark som et land med en stærk konkurrenceevne, en sund økonomi og uden store sociale skel. Det skyldes i høj grad vores velfærdssamfund. En veludbygget offentlig sektor understøtter både en stærk konkurrencekraft og en stærk sammenhængskraft. Samtidig er en stærk og dynamisk privat sektor en forudsætning for finansieringen af en velfungerende offentlig sektor med høj kvalitet – også i fremtiden. Der er en bred opbakning til den danske velfærdsmodel. Sammen med et bredt flertal i Folketinget har regeringen gennemført en velfærdsreform, der sikrer en holdbar økonomi. Alderen for tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet forhøjes, og ændringerne sker gradvist og med et varsel, så den enkelte kan nå at indrette sig efter det. Med globaliseringsstrategien har vi investeret massivt i uddannelse, forskning og konkurrencedygtighed. Ole Nørby

37 Forskellige tilgange til kvalitet Helhedsorienterede modeller
Faglig kvalitet, det vil sige en kvalitetsopfattelse fastlagt af fagprofes-sionelle baseret på standarder og indikatorer for kvalitet i processer og kerneydelser Brugeroplevet kvalitet, det vil sige en kvalitetsopfattelse baseret på målinger/evalueringer af brugernes oplevelse af ydelser og resultater Organisatorisk kvalitet, det vil sige en kvalitetsopfattelse baseret på, at kvalitet kræver styring, kortlægning og systematisk udvikling af arbejds-processer Effekt/value for money, det vil sige en kvalitetsopfattelse baseret på, hvad der i sidste instans kommer ud af de tildelte ressourcer både i form af resultater, men også mere indirekte – fx i form af pressseomtale (som fx EFQM Excellence Modellen og KVIK) Helhedsorienterede modeller Ole Nørby

38 Forskellige tilgange til kvalitet Helhedsorienterede modeller
Brugeroplevet kvalitet Baseret på måling/evaluering af brugernes oplevelse, fx: Måling af brugertilfredshed Systematisk brugerdialog (fx fokusgrupper, brugerbestyrelse) Indikatorer som fx ventetid, sagsbehandlingstid, fejl, klager Faglig kvalitet Baseret på standarder og indikatorer for kvalitet i kerneydelser, fx via Fastlæggelse af standarder for kvalitet i fx kvalitetshåndbog/-system Måling af, i hvilket omfang normerne overholdes Intern eller ekstern auditering af, om fastlagte standarder overholdes Organisatorisk kvalitet Baseret på måling/evaluering af blandt andet effektivitet i arbejdsgange, ledelse, ressourceanvendelse, fx: Selvevaluering efter fx Excellence Modellen eller KVIK Kvalitetsstyringssystemer (som fx EFQM Excellence Modellen og KVIK) Helhedsorienterede modeller Ole Nørby

39 Hvordan er kvaliteten defineret og beskrevet i jeres institution?
Gruppeopgave Hvordan er kvaliteten defineret og beskrevet i jeres institution? Er den entydigt beskrevet så alle kunder/brugere, ansatte og ledelse kan forholde sig til den? Hvor kan kunder/brugere læse om kvalitetdefinitioner? Hvor kan ansatte og ledere læse om kvalitetdefinitioner? Giv et eksempel på en kvalitetsdefinition fra jeres institution. Ud fra dialogen i gruppen nedskrives konklusionerne på Flip-Over papir, og det aftales i gruppen hvordan og hvem der fremlægger i plenum. Tid: 30 min. Ole Nørby

40 GRUNDLÆGGENDE VÆRDIER FOR OFFENTLIG FORVALTNING
OG PRINCIPPER FOR OFFENTLIG FORVALTNING ”Etik og skik” Ole Nørby

41 Moralsk indstilling – Karakter – Sædvane
Etos eller Etik Oprindeligt græsk og betyder: Moralsk indstilling – Karakter – Sædvane Det offentlige etos: De (moralske) ideer, normer og værdier, der er gjort specifikt offentlige, og som den offentlige sektor er bygget på. Ole Nørby

42 Men forud for lovgivningen går altid de etiske overvejelser.
Man kan sige, at politikkens svar på samfundsmæssige etiske dilemmaer er, at nedskrive etikken til en form om hvilken, der kan opnås politisk konsensus. Det kan vel også hævdes, at individet har fralagt sig sit etiske ansvar for næsten, ved at gøre det til et samfundsanliggende. Dermed slipper individet for den samvittighedsmæssige og etiske selvransagelse mødet med et etisk problem forårsager. Hvor etik har med menneskets holdninger, værdier og samvittighed at gøre, har politik med reguleringen af det enkelte menneskes og samfundets handlen at gøre. Men forud for lovgivningen går altid de etiske overvejelser. Ole Nørby

43 Ansat Offentligt ansattes etiske relationer lovlydig hensyns-fuld
Loven lovlydig Over-ordnede Borgere og brugere hensyns-fuld loyalitet Ansat Handle efter Professionel viden Ole Nørby

44 åbenhed, demokrati, retssikkerhed, integritet, uvildighed,
Den offentlige sektors værdier Den offentlige sektor værdier: åbenhed, demokrati, retssikkerhed, integritet, uvildighed, habilitet og loyalitet. Samtidig forventes den offentlige sektor at udføre opgaverne smidigt og effektivt og at levere ydelser af høj kvalitet. Den offentlige sektor dækker over en mangfoldighed af forskellige myndigheder. Fælles for dem er, at de skal give borgerne en kompetent, ordentlig og hensynsfuld behandling med udgangspunkt i de nævnte værdier. Dette, samt kravet om lovmæssig forvaltning (legalitetsprincippet), er med til at styrke borgernes tillid til den offentlige sektor. Myndigheder og ansatte har således et fælles ansvar for at respektere den offentlige sektors grundlæggende værdier i udførelsen af opgaver og levering af ydelser til borgerne. På den enkelte arbejdsplads kan der løbende være anledning til at inddrage disse værdiers betydning i arbejdet med mission, vision og fokusområder. Ole Nørby

45 God forvaltning i den offentlige sektor
Der findes en række generelle regler om, hvordan myndigheder og ansatte skal handle over for borgerne. For eksempel indeholder forvaltningsloven og offentlighedsloven bestemmelser om habilitet, partshøring, notatpligt, begrundelse og aktindsigt. Forventninger til myndigheders og ansattes adfærd er også beskrevet i forskellige vejledninger om god forvaltning, i lokale personalepolitikker eller i særlige retningslinjer på enkelte forvaltningsområder. Der er her i vidt omfang tale om udmøntning af principper, som er udviklet og fastslået i Folketingets Ombudsmands praksis om ”god forvaltningsskik”. Myndigheder og ansatte udviser generelt god forvaltningsskik, når de optræder: • høfligt og hensynsfuldt over for borgerne og • på en måde, der styrker tilliden til den offentlige forvaltning. God forvaltningsskik stiller også krav til myndigheders og ansattes adfærd over for borgerne i forbindelse med konkret sagsbehandling. Myndighederne skal for eksempel udforme breve i et letforståeligt sprog, orientere parterne om sagens gang og behandle sager så hurtigt som muligt. Persondataloven fastsætter en række grundlæggende principper for behandling af personoplysninger, herunder at oplysninger skal behandles i overensstemmelse med god databehandlingsskik. Det betyder bl.a., at • behandlingen skal være rimelig og lovlig, og at • registrerede personer har en række rettigheder over for de myndigheder m.fl., som behandler oplysninger om dem (for eksempel indsigtsret og indsigelsesret). Ole Nørby

46 offentlige sektor til gavn for regimet og dets borgere. Ole Nørby
Offentlige serviceydelser tager udgangspunkt i otte væsentlige punkter, som hver især er særdeles vigtige og som alle offentlige ansatte nødt til at forholde sig til. Demokrati: Demokratiske beslutninger truffet af politikere til gavn for samfundet. Regimeloyalitet: Embedsmændenes udmøntning af politiske beslutninger ud fra ånden i demokratiet. Det vil sige embedsmændenes loyalitet ikke kun er politisk men også er loyal med konstitutionen. Politisk loyalitet: Skiftende politikere skal være sikker på at embedsmændene loyalt rådgiver og udfører. Retssikkerhed: Embedsmændene skal stå som garant for at både regimets, politikernes og brugernes retssikkerhed er overholdt. Forretningsmæssig drift: Driften i mange offentlige virksomheder er i dag organiseret på markedslignende vilkår, ofte i konkurrence med private virksomheder. Brugerorientering: Brugerne/borgerne øver indflydelse indirekte gennem politikerne, men er direkte aftagere af ydelser fra det offentlige. Faglig autonomi: Politikere og brugerne forventer en høj grad af faglighed hos alle ansatte i offentlige stillinger ledere såvel som direkte udøvere. Personalets medvirken: Politikere og brugere forventer at ansatte i den offentlige sektor i kraft af deres faglighed er med til at udvikle den offentlige sektor til gavn for regimet og dets borgere. Kilde: Etik,ansvar og værdier i den offentlige sektor, en debatbog, juni 2000 – ISBN Kapittel 9. af Torben Beck Jørgensen Ole Nørby

47 Det er et fælles ansvar for myndigheder og ansatte at respektere den offentlige sektors grundlæggende værdier. Myndigheder og ansatte skal udvise god forvaltningsskik, dvs. optræde høfligt og hensynsfuldt over for borgerne og på en måde, der styrker borgernes tillid til den offentlige forvaltning. Ansættelsesmyndigheden skal sikre, at de ansatte har det nødvendige kendskab til regler om forventet adfærd. Der kan på den enkelte arbejdsplads gælde særlige regler for de ansattes adfærd. På den enkelte arbejdsplads Der kan inden for det enkelte område være fastsat særlige regler af betydning for de ansattes adfærd. Det er vigtigt, at de ansatte ikke kun har det nødvendige kendskab til de generelle regler og principper, der er omtalt ovenfor, men også til de særlige forhold, der gør sig gældende på den enkelte ansattes egen arbejdsplads, herunder hvordan forskellige situationer forventes håndteret. Ansættelsesmyndigheden skal sikre, at de ansatte har det nødvendige kendskab til regler om forventet adfærd. Der kan dog naturligvis fra tid til anden opstå tilfælde, hvor en ansat kommer i tvivl om, hvordan en konkret situation skal håndteres. Her vil det altid være en god ide, at den ansatte søger spørgsmålet afklaret med ledelsen. Ole Nørby

48 Gruppeopgave Hvordan passer værdier og forvaltningsskik sammen med den mission og de visioner der er beskrevet for jeres institution? Er der sammenhæng i mellem de ”fine” ord, når I ser på jeres daglige arbejde og jeres institution? Hvis der ikke er sammenhæng, hvor skal fokusområderne så være i den nærmeste fremtid? Ud fra dialogen i gruppen nedskrives konklusionerne på Flip-Over papir, og det aftales i gruppen hvordan og hvem der fremlægger i plenum. Tid: 1 time Ole Nørby

49 Grp. opgave * * Regimeloyalitet Demokrati *Politisk loyalitet
* Forretningsmæssig drift Brugerorientering Faglig autonomi * Personalets medvirken * Retssikkerhed * Hvilke værdier er de væsentlige i jeres/din virksomhed/institution ? Hvordan vil jeres/din diamant se ud ? Tegn jeres værdidiamant på flip-over papir og fremlæg og begrund den i plenum. Ole Nørby

50 Tak for i dag Vi ses i morgen Ole Nørby