Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Introduktion til Lean Administration

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Introduktion til Lean Administration"— Præsentationens transcript:

1 Introduktion til Lean Administration
Lean Administration er en overordnet betegnel-se for en stor værktøjs-kasse til optimering af administrative proces-ser. Implementering af Lean i en administration er en permanent forandring – som skaber markante resultater!

2 Om Flexkom Flexkom tilbyder praktiske Lean kurser som er tilpasset virksomhe-dernes behov! Har du behov for konsulenthjælp er vi din garant for opnåelse af ejerskab igennem vores praktiske tilgang. Vores slogan er: UDVIKLING & VÆKST – HELT ENKELT! Flexkom Lean Akademi: Lean kurser. Lean uddannelser. Gå til hjemmeside* > Vi tilbyder også prak-tiske AMU-kurser af-holdt i virksomheder. Kontakt os for et uforpligtende møde vedr. jeres udviklings-muligheder med Lean! *Hjemmeside Flexkom Lean Akademi:

3 Indholdsfortegnelse Introduktion til begrebet Lean 4
Lean Administration 8 Mulige resultater med Lean 10 Værktøjerne i Lean 12 Implementering af Lean 27 Implementering i 4 faser 34 Relaterede værktøjer 42 Fordi Lean Administration er en overordnet beteg-nelse, er præsenta-tionen overordnet – men med praktiske eksempler. De mest anvendte værktøjer i Lean Administration præsenteres.

4 Intro til begrebet Lean
Hovedtanke: Kun at lave det kunder-ne vil betale for! Alt andet betragtes som spild og bør minimeres! Lean indeholder en række værktøjer, som man anvender til at maksimere værdi og minimere spild. Lean er en ny livsstil. Ikke en slankekur! Lean er: Optimal værdi til kunder. Effektive værktøjer. En livsstil - ikke et projekt. Lean kendes også under betegnelsen ”Lean Thinking” – eller på dansk ”Lean Tænkning”.

5 Leans historie og situation
Lean stammer fra produktionen hos Toyota i Japan. Anvendes i dag i virksomheder, sygehuse, banker, forsikrings-selskaber, kommuner mm. Lean er i dag det mest anvendte værktøj til optimering af virksomheder og værdikæder (forsyningskæder). Toyota startede i 50’erne. Først kendt i Danmark under ”Trimmet produktion”. Siden ”oversat” til anvendelse i admini-strative processer. Universel anerkendt ledelsesfilosofi til alle former for virksomheder.

6 De 5 principper i Lean Thinking
Definér hvad der skaber værdi for kunderne. Fastlæg værdikæden der skaber værdien. Skab flow i værdikæden. Skab træk (ordrestyret). Gennemfør løbende forbedringer. Principperne er universelle. Principperne er grundlæggende for beslutningen om Lean. Principperne er grundlæggende ved implementering af Lean.

7 Principperne anvendes bredt
Principperne går igen når Lean anvendes i administration, produktion, produktudvikling, salg osv. Disse områder går i dag under benævnelsen Lean Administration, Lean Produktion osv. Lean handler grundlæggende om de 5 principper. Begrebet ”Lean” er i dag blevet et ”buzz word”. Derfor anvendes – og misbruges – begrebet for at følge trenden. Det vigtigste er, at man anerkender de fem principper i Lean.

8 Lean Administration Lean Administration er betegnelsen for en række værktøjer, der alle støtter op om de 5 principper i Lean. Lean Administration kan anvendes i alle former for administration, i alle størrelse af administration og både i private og offentlige virksomheder. Lean Administration kan altid anvendes. Det svære er, at vælge de rigtige værktøjer til den enkelte virksomhed. Samtidig skal antallet af værktøjer begrænses, så der skabes reelt ejerskab til værktøjerne i organisationen.

9 Konsekvens af Lean Administration
Fokus på ”hvad der skaber værdi”. Flow i virksomhedens processer. Løbende fokus på forbedringer. Et fælles sprog, en visuel virksomhed. Forbedret kvalitet, hurtigere gennem-løbstid, bedre service og en bedre bundlinie. Konsekvenserne af succesfuld imple-mentering af Lean i en virksomhed. Fokus på ”værdi for kunderne” og ”løben-de forbedringer” er grundstenene i den nye kultur.

10 Resultater med Lean Administration
Kortere leveringstid og bedre service. Højere produktivitet. Bedre kvalitet. Løbende forbedringer. Bedre arbejdsmiljø – bedre overblik, færre frustrationer, mindre stress og højere job-tilfredshed. Medarbejdere arbej-der bedre i et spild-fattigt arbejdsmiljø. Færre frustrationer, mindre træthed og mindre stress. LEAN systemer opfor-drer medarbejdere til at tage aktiv del i deres arbejde. I et LEAN-miljø er der derfor også en højere job-tilfredshed.

11 Har I behov for LEAN? Tænk over disse spørgsmål: Ja/ Nej/ korrekt
forkert Tænk over disse spørgsmål: 1. Vores afdeling tilbyder service til interne eller eksterne kunder? 2. Vores kunder ønsker skræddersyede løsninger og svar på deres individuelle behov? 3. Vores afdeling mangler et overblik over de detaljerede strukturer, ansvarsskift og forretningsgange i vores processer? 4. Der laves desværre fejl i vores processer? 5. Vores afdeling vil meget gerne tilbyde en hurtigere og mere gennemskuelig service? 6. Vores afdeling behandler ofte enslydende ordrer? 7. Vores afdeling har til tider et stort arbejdspres, frustrerede medarbejdere eller et uholdbart arbejdsmiljø?

12 Værktøjskassen Lean Administration
De 8 spildtyper. 5S system og orden. Løbende forbedringer. Kortlægning af værdikæder. Værktøjerne er i sig selv ikke komplekse. Det svære er at vælge de rigtige værktøjer, og tilpasse disse til den aktuelle situation. Afgørende er måden de implementeres på. På de næste sider introduceres de vigtigste og mest anvendte værktøjer.

13 De 8 spildtyper De 8 spildtyper er ikke et reelt værktøj.
Men organisationens kendskab til de 8 typiske spildtyper i administration er med til at sætte fokus på spild. Dermed er de 8 spildtyper med til at generere forslag til løbende forbedringer. De 8 spildtyper er ikke generiske og kan selvfølgelig tilpasses den enkelte virksomhed. Spildtyperne på den efterfølgende side er de oprindelige 8 spildtyper tilpasset administration.

14 De 8 spildtyper* i administration
Overproduktion Opgaver udføres for tidligt eller for hurtigt i forhold til andre afdelinger eller kunder. Uudnyttet viden Mangel på udnyttelse af medarbejdernes viden, forslag og kompetencer. Transport Unødvendig transport af data, informa-tion, sager osv. imellem processer og afdelinger. Unødvendige ansvarsskift. Bevægelser og søgning Unødvendig søgning (efter filer, s, papir) og uhensigts-mæssige bevægelser i forbindelse med opgave. Ventetid Medarbejdere der venter på information, en underskrift/godken-delse, kolleger i forbindelse med møder o.l. Fejl og returløb Sortering, rettelser, fejl eller returløb i forbindelse med en opgave. Overforædling Opgaver der forædles ud over kundens behov. Unødvendige møder, s, detaljer, informationer og oversigter. Lager Opgaver der ligger stille i en mailbox, på et skrivebord eller imellem afdelinger og som ikke får tilført værdi. *Dette er de oprindelige 8 spildtyper. En optimeret version af spildtyperne til brug i hele virk- somheden findes i den særskilte præsentation af ”De 8 spildtyper i hhv. administration og produktion”.

15 Alle værktøjer minimerer spild
Alle værktøjer har fokus på at minime-re spild i processer. Spild er aktiviteter som ikke skaber værdi for kunderne! I Lean bruges ordet ”Muda” om spild i processer. Der er typisk en sammenhæng mellem mængden af spild og gennemløbstiden for en opgave. Erfaring viser, at gennemsnitlig 60% af aktiviteterne i en virksomhed er spild. Andre 35% er nødvendigt spild. Kun 5% skaber værdi. 5% Værdi 35% Nødvendigt spild 60% Spild

16 De 5 S’er 1 Sortér - væsentligt fra uvæsentligt.
2 System i tingene - definér et hjem. 3 Systematisk rengøring og oprydning. 4 Standardisér - fastlæg og fasthold. 5 Selvdisciplin - overhold standarder. De fleste kan godt finde ud af at rydde op. Men at fastholde og forbedre et niveau er svært. 5S kræver disciplin og vilje til at fastholde en god arbejdsplads. Med 5S rydder vi ikke op. Vi holder orden! Sagt om 5S: ”Kan man ikke 5S – kan man ikke LEAN”.

17 Eksempler hvor 5S kan anvendes
Orden på skrivebord. System til filer og korrespondance. Opgavestyring. Projektstyring. Mapper og andre dokumenter. Opslagstavler. Overdragelse af information. Lager af kontorartikler. 5S virker enkelt – men potentialet er typisk 10-30% produktivitet alene ved effektiv implementering af 5S! Interne 5S-evaluerin-ger (audit) udført af medarbejderne anbefales til at fastholde og løbende forbedre niveauet.

18 Resultater med 5S Bedre kvalitet. De rigtige informationer (og filer) anvendes hver gang. Øger produktivitet. 5S reducerer den traditionelle spildtid i processer. Reducerer nødvendig kontakt. Forøger stolthed ved arbejdsplads. Bedre ergonomi og arbejdsmiljø. 5S på et kontor kan skabe et markant bedre arbejdsmiljø. Mindre rod på skriveborde, lettere adgang til viden og entydig arkivering. Nu rydder man ikke længere op – når der kommer kunder. Nu holder man orden – for sin egen skyld!

19 Løbende forbedringer – Kaizen
Forslag til løbende forbedringer findes overalt i virksomheder. Forslagene skal blot struktureres – så skaber de et ekstra potentiale i virksomheden. Løbende forbedringer fokuserer på at minimere spild – aktiviteter der ikke skaber værdi. Søgen efter perfektion gennem løbende for-bedringer hører aldrig op. Det er en kultur. Med struktur på løbende forbedringer anvendes medarbej-dernes viden. Viden der ellers går tabt i frustrationer. I LEAN kaldes løbende forbedringer for ”Kaizen” (japansk). Måle på antal forslag – ingeniører skal prioritere…

20 Eksempler

21 Resultater med tavle til forbedringer
Dialog om løsninger fører til bedre og hurtigere implementering. Involvering og ejerskab giver større medarbejdertilfredshed. Virksomheden opnår markante forbedringer for få penge. Reduktion af omkostninger og bedre kundeservice. Formål med tavler: Let adgang til at komme med forbedringsforslag. Involvering i og synlig prioritering. Overblik over i gang-værende opgaver. Sikrer løbende forbedringer. Loft på antallet af igangværende opgaver.

22 Kortlægning af værdikæder
Kortlægning af værdikæder handler om at skabe et samlet og struktureret overblik over den kæde af aktiviteter og processer, som skaber de efterspurgte produkter. Produkter kan være produkter, ordrehåndtering, sagsbehandling og lignende. Fokus er på det samlede flow. Ved en traditionel tilgang til optimering sker optimering i enkelte afdelinger eller funktioner. Med en kortlægning får man et overblik over, hvor en indsats kan give størst effekt i forhold til arbejds-miljø, kunderne og bundlinien.

23 Vælg værdikæde (fokus)
Hele flow – fra ordre til betaling. Produktudvikling. Lave markedsføringsmateriale. Oprettelser af nye kunder. Tilbudsgivning/ordremodtagelse. Faktureringsproces. Reklamationsbehandling. Sagsbehandling. Kortlægninger kan effektivt anvendes til alle former for flow. Hele flowet i virksom-heden. Endda gen-nem flere virksom-heder! Men start med egen organisation og gerne en enkelt proces i huset.

24 Kortlægning (eksempler)
Afdelinger 10 meter! Processer Inputs/forslag undervejs

25 Resultater med kortlægning
Fælles forståelse for situationen og hvorfor der er behov for forandring. Reduceret spild, bedre kvalitet, for-bedret flow og kortere gennemløbstid. Bedre arbejdsmiljø. Færre frustrationer og mindre stress. Forbedret kundeservice! Kortlægningen giver et unikt overblik over den valgte proces/værdikæde. Nu kender alle til betydningen af kun-dernes behov, flow, variation i procestider og betydningen af manglende procedurer. Inddragelse af alle interessenter giver de bedste løsninger!

26 Sammenhængende funktioner
Lean i produktion, logistik, økonomi, indkøb og salg er afgørende for den fulde effekt af Lean Administration internt i virksomheden. Lean i den samlede forsyningskæde er afgørende for den fulde effekt af Lean! Værktøjerne er principielt de samme i alle virksomhedens processer. Lean i sammen-hængende funktioner er nødvendig for at opnå fuld effekt, fordi Lean fokuserer på det overordnede flow i værdikæden – ikke bare på enkelte led i kæden (funktioner).

27 Implementering af Lean
Lean er grundlæggende en helt ny måde at arbejde og tænke på. Succesfuld Lean kræver ændring i indstilling, attitude og vaner. På de næste sider er en række punkter som vedrører implementering af Lean – både det tekniske og ledelsesdelen. På de næste sider: Individuel Lean. Hvad koster Lean? Hvorfor vælge Lean? Hvornår er man Lean? Implementering i 4 faser. Motivation og modstand. Fastholdelse og bundlinie.

28 Individuel Lean Der findes ikke facitlister til værktøjerne i Lean. Anvendelsen af de enkelte værktøjer skal tilpasses virksomheden. For de enkelte værktøjer er proces-sen velbeskrevet, så med de rette ressourcer kan mange virksomheder komme godt i gang. Værktøjerne skal prioriteres med omhu. Det er meget vigtigt at vælge få værktøjer og implementerer dem 100% - frem for at buldre frem med mange værktøjer og tabe det hele på gulvet. Træk aldrig ”Standard-værktøjer” ned over organisationen.

29 Hvad koster Lean? Med de markante resultater skulle man forvente store investeringer. Men Lean kræver kun moderate økonomiske investeringer. Omvendt kræver succesfuld Lean åbenhed, videndeling, forandringspa-rathed og store ledelsesmæssige og menneskelige investeringer. Typisk koster Lean indkøb af tavler, måske nye reoler, flytning af skriveborde, uddannelse og træning mm. Mange vælger også at udpege/ansætte én eller flere Lean ansvarlige og/eller søge ekstern hjælp.

30 Lean kræver ressourcer
Man skal give tid til Lean på alle niveauerne i organisationen – ledelse, mellemledere, specialister og menige medarbejdere. På alle niveauer kræver Lean en ekstra indsats i en periode. Tiden skal bruges på træning, uddannelse og – vigtigst – fysisk og mental forandring! For mange i organi-sationen kræver Lean store forandrings-mæssige ressourcer. Vaner og tænkemåder skal grundlæggende ændres. Sørg for at skabe synlige resultater – så motivationen fastholdes.

31 Hvorfor vælge Lean? Hvorfor vælge en så stor forandring?
Fordi Lean kan give vedvarende markante resultater år efter år. Alligevel må man ikke blot vælge Lean. Lean kræver en topledelse der vil Lean og en forandringsparat organisation. Det handler om, hvordan man vil skabe sig en konkurrencedygtig platform i markedet. Nogle vælger Lean, mens andre vælger andre metoder. Husk at vælge de 5 principper i Lean Thinking – og ikke blot ordet ”Lean”!

32 Hvornår er man Lean? “Lean er ikke noget man er, det er noget man gør”! Lean er kultur! Man begynder at være Lean når topledelsen har konstant fokus på Lean, når 5S fastholdes og forbedres, når gennemløbstiden er afkortet og når der løbende gennemføres forbedringer. Man må ikke se Lean som et projekt til at skabe forbedringer. Målet med Lean skal være, at man ønsker en organisation med konstant fokus på at skabe værdi og minimere spild. Nogle af værktøjerne i Lean kan godt anvendes som projekter, men ”rigtig Lean” er en ny kultur!

33 Beslutning om Lean I dag taler næsten alle om Lean, derfor skal man fokusere på filosofien og værktøjerne – og tro/forstå disse. Alene betegnelsen ”Lean” skaber ikke succes! Man skal gøre sig klar hvorfor man ønsker at gå i gang med Lean. ”Hvorfor vil vi have Lean?” Lean er en anden mental ”model” og handler mere om holdninger end om tekniske værktøjer. Husk: Lean behøver ikke at kaldes ”Lean”. Man kan anvende andre ord om Lean og værktøjerne. Det er principperne bag Lean der er vigtige!

34 Implementering i fire faser
1 2 3 4 Strategisk valg Skabe grundlag for Lean Løbende forbedringer Fasthold og udvid Bemærk: Der er stor forskel på et formål om omkost-ningsreduktion og et formål om vækst uden meromkostninger! Barrierer kan være struktur, belønnings-systemer, standarder mm. Fase 1-3 tager 2-4 år Beslutning Formål og mål Strategi Tid Nedsætte styre-gruppe Kommuni-kation Fjerne barrierer Nøgle-personer Uddannelse Pilotprojekter Løbende projekter Forandring Uddannelse Forankring Målinger og standarder Lean bliver adfærd Inddragelse af leveran-dører og kunder.

35 Motivering af organisationen
Klart og synligt behov og formål. Skab ejerskab i organisationen. Skab en tryg atmosfære (bl.a. om-kring jobsikkerhed). Lean virker ikke i en utryg organisation. Appeller til medarbejdernes frustra-tioner når tingene ikke fungerer. Lean skaber stabile processer. Ejerskab skabes ikke mindst ved at invol-vere organisationen i tilpasning af Lean til egen organisation og kultur. Tilpasning handler bl.a. om ordvalg og anvendelsen af værktøjer.

36 Modstand og sabotage Modstand skal bruges konstruktivt – det kommer ikke uden grund. Men sabotage må ikke accepteres! Husk ikke at bruge for meget tid på modstand og sabotage. Har vi tid til at vente? Er du med eller ikke med? Etablér fokusgrupper hvor folk føler, at de kan aflevere ”modstand” uden at risikere noget. Sabotører ødelægger meget mere end de gavner.

37 Fastholdelse af forandringer
Fastholdelse sker først og fremmest ved, at der dagligt snakkes og anvendes Lean. Samtidig skal belønningssystemer, målinger og standarder tilpasses. Men ikke mindst sker fastholdelsen ved, at værktøjerne giver mening for den enkelte! Lean giver ikke synlige resultater på bundlinien med det samme. Alligevel må topledelsen må ikke tøve undervejs. Der skal kommunikeres og efterspørges Lean hele tiden. Fokus!

38 Lean på bundlinien Forbedringer med Lean suser ikke blot ned på bundlinien. Det er vigtigt, at man skaber links mellem Lean og eks. udsatte investe-ringer (IT), reduceret sygefraværd, reduceret overarbejdsmængde osv. Bundlinien fastholder organisationens og ikke mindst topledelsens fokus! Løbende forbedringer, ny kultur, ny indretning, værdi-kæder, reduceret spild… er ikke nok. Der skal synliggøres en kobling mellem Lean-aktiviteter og virksomhedens vigtigste nøgletal.

39 Gode råd Målrettet og meget synlig ledelse.
Åbenhed, videndeling og dialog. De rigtige og nødvendige ressourcer. God forandringsledelse. Brug modstand aktivt. Men sabotage skal have konsekvens. Tilpas ord og værktøjer til egen kultur. Den rette tidshorisont. Faldgruberne ved implementering af Lean er de samme punkter – med omvendt fortegn! Lean kan skabe markante resultater, men kan også skabe en frustreret organisation med stress og sygdom!

40 Husk i forandringsprocessen…
At skabe en oplevelse af nødven-dighed – en brændende platform! At kommunikere den nye platform til organisationen. At tage stilling til evt. ”overskydende medarbejdere”. At Lean er en permanent forandring for alle. Implementering af Lean kræver, at der afsættes meget tid fra ledelsens side til forandringsledelse! Mellemlederne overses ofte under implementeringen af Lean. Men det er mellemlederne der skal fastholde Lean efter forandringerne. De er nøglepersoner!

41 Opsamling på Lean Administration
De 5 grundlæggende principper. Resultater med Lean. Værktøjerne i Lean. Implementering af Lean. Implementering i 4 faser. Beslutning om Lean. Mulige resultater: Kortere leveringstid og bedre service. Højere produktivitet. Bedre kvalitet. Løbende forbedringer. Bedre arbejdsmiljø – bedre overblik, færre frustrationer, mindre stress og højere job-tilfredshed.

42 Relaterede Lean-værktøjer
Alle de nævnte værktøjer er relaterede værktøjer. På Flexkom.dk kan man downloade præsentationer og Lean-værktøjer klar til brug! Man kan læse mere om Lean og værktøjer på Flexkom.dk


Download ppt "Introduktion til Lean Administration"

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google