Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Lean Thinking Implementering af Lean er en strategisk beslutning.

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Lean Thinking Implementering af Lean er en strategisk beslutning."— Præsentationens transcript:

1 Lean Thinking Implementering af Lean er en strategisk beslutning.
Værktøjer i Lean kan anvendes som et tidsafgrænset projekt. Men grundlæggende er Lean en arbejdskultur. En anden måde at arbejde på.

2 Om Flexkom Flexkom tilbyder praktiske Lean kurser som er tilpasset virksomhe-dernes behov! Har du behov for konsulenthjælp er vi din garant for opnåelse af ejerskab igennem vores praktiske tilgang. Vores slogan er: UDVIKLING & VÆKST – HELT ENKELT! Flexkom Lean Akademi: Lean kurser. Lean uddannelser. Gå til hjemmeside* > Vi tilbyder også prak-tiske AMU-kurser af-holdt i virksomheder. Kontakt os for et uforpligtende møde vedr. jeres udviklings-muligheder med Lean! *Hjemmeside Flexkom Lean Akademi:

3 Indholdsfortegnelse Hvad er Lean Thinking? 4
De 5 grundlæggende principper 6 Resultater med Lean 13 Værktøjer til principperne 15 Implementering af Lean 24 Hvem kan anvende Lean? 32 Relaterede værktøjer 33 Lean Thinking kan anvendes i alle former for virksomheder. Endda på hjemmefronten. Derfor fokuserer denne præsentation på begrebet Lean Thinking og hvordan denne tankegang kan anvendes i alle former for virksomheder.

4 Hvad er Lean? Hovedtanke: Kun at lave det kunder-ne vil betale for! Alt andet betragtes som spild og bør minimeres! Lean indeholder en række værktøjer, som man anvender til at maksimere værdi og minimere spild. Lean er en ny livsstil. Ikke en slankekur! Optimal værdi til kunder. Effektiv værdikæde med minimal spild. Lean er ikke et projekt, men en ny måde at arbejde på. En kultur.

5 Leans historie og situation
Lean stammer fra produktionen hos Toyota i Japan. Anvendes i dag i virksomheder, sygehuse, banker, forsikrings-selskaber, kommuner mm. Lean er i dag det mest anvendte værktøj til optimering af virksomheder og værdikæder (forsyningskæder). Toyota startede i 50’erne. Først kendt i Danmark under ”Trimmet produktion”. Universel anerkendt ledelsesfilosofi til alle former for virksomheder.

6 De 5 principper i Lean Definér hvad der skaber værdi for kunderne.
Fastlæg værdikæden der skaber værdien. Skab flow i værdikæden. Skab træk (ordrestyret). Gennemfør løbende forbedringer. Principperne er universelle. Principperne er grundlæggende for beslutningen om Lean. Principperne er grundlæggende ved implementering af Lean.

7 Principperne anvendes bredt
Principperne går igen når Lean an-vendes i administration, produktion, produktudvikling, salg osv. Disse områder går i dag under benævnelsen Lean Administration, Lean Produktion, Lean Produktudvik-ling, Lean Healthcare (sygehuse) osv. Der tilføjes hele tiden nye begreber. Begrebet ”Lean” er i dag blevet et ”buzz word”. Derfor anvendes – og misbruges – begrebet for at følge trenden. Det vigtigste er, at man kender og handler efter de fem principper i Lean.

8 Princip 1: Værdi for kunden
Lean handler om at levere den efterspurgte værdi til kunderne. Ikke mindre. Ikke mere. Princippet handler ikke kun om ”varen”. Det handler også om levering, logistik, information osv. Princippet om ”værdi for kunden” gennemsyrer en Lean-organisation. Begrebet ”værdi” defineres altid af kunderne. Husk her at medregne virksomhedens interne kunder. I alle virksomheder findes mange leverandør-kunde-forhold. Også her defineres værdi af kunderne.

9 Princip 2: Fastlæg værdikæden
Når værdien er fastlagt, skal værdi-kæden der skaber værdien optimeres. Princip 2 handler om, at identificere den værdikæde som skaber værdien. Værdikæden kortlægges og optime-res. Der kan både være tale om et administrativt og fysisk vareflow. Målet er at minimere spild i kæden. Ved kortlægning af værdikæden skal alle aktiviteter med. Også aktiviteter som ikke skaber værdi, men som er nødvendige for at værdikæden fungerer. Næste skridt er, at minimere spildet i værdikæden. Fjerne det som ikke skaber værdi for kunden.

10 Princip 3: Skab flow Det stærkeste værktøj til eliminering af spild i værdikæden er at skabe flow. Varer og information skal være i bevægelse. Værdien for kunderne skal skabes i et flow af aktiviteter og processer. Minimum uhensigtsmæssigheder, stop og returløb undervejs. Skabelsen af flow kræver ofte omfat-tende ændringer i arbejdsgange. Ultimativt flow kan medføre et behov for layout- og organisa-tionsændringer. I typiske produktioner og administrative processer er der ofte et udpræget mangel på flow.

11 Princip 4: Skab træk Målet med flow er bl.a. at minimere gennemløbstiden i en værdikæde, så aktiviteter og processer først skal igangsættes når der er reelle kundebehov. Princip 4 handler om, at gennemføre flest mulige steps i kæden baseret på aftræk fra kunderne. ”Tryk” handler om at varer trykkes frem i værdikæden baseret på prognoser og forventninger. Sand-synligheden for at ”gætte” rigtigt er lille. ”Træk” handler om at kunderne (også interne) trækker varer og informationer frem i kæden baseret på reelle behov (ordrer).

12 Princip 5: Løbende forbedringer
Målet er at skabe en kultur hvor alle i organisationen jagter løbende forbedringer. Organisationen skal hele tiden stræbe efter at blive bedre. Hver dag. Løbende forbedringer kendes også under betegnelsen ”Kaizen”*. Løbende forbedringer har både fokus på de mange små forbedringer, som samlet set fører til markante resultater og på de større forbedringer på taktisk og strategisk niveau. Der findes værktøjer til at strukturere og gennemføre løbende forbedringer. *Kaizen betyder ”løbende forbedringer” på japansk.

13 Resultater med Lean Thinking
Både arbejdsmiljømæssigt, økonomisk, konkurrence- og arbejdsmiljømæssigt vil en Lean virksomhed opnå markante resultater. Fordi der er tale om en kultur, vil resultaterne vise sig år efter år. Samtidig betyder den konstante søgen efter forbedringer, at man aldrig hviler på laurbærrene. Generelle resultater: Bedre kundeservice. Kortere gennemløbs-tid og leveringstid. Reducerede lagre (fysiske varer, sager, s osv.). Højere kapacitet. Øget produktivitet. Bedre ergonomi. Mere synlighed. Bedre arbejdsmiljø.

14 En Lean virksomhed! Løbende forbedringer sker dagligt og alle tænker på minimering af spild. Kunderne er hele tiden i centrum. Også de interne kunder. Samarbejde med leverandører og kunder om optimeringer og nye produkter. Fleksibel, lønsom, konkurrencedygtig! Der er meget langt til at opnå en Lean virksomhed. Men gevinsterne begynder heldigvis før man er i mål! Husk at man reelt aldrig når i mål – Lean er en konstant og permanent jagt på at blive bedre. En ny kultur!

15 Værktøjer til principperne
Bag principperne findes en omfattende værktøjskasse. Værktøjerne for de enkelte principper er forskellige og derudover er der forskel på anvendelsen i eks. administration og produktion. Mange af værktøjerne er dog grundlæggende de samme. Værktøjskassen er så omfattende, at en afgørende disciplin ved Lean er valg af værktøjer. For mange værktøjer i brug på én gang skaber sjældent succes. Vælg få værktøjer - og få organisationen til at tage ejerskab til dem!

16 Princip 1: Værdi for kunden
Værktøjer: Markeds- og kundeundersøgelser. Opfølgende henvendelser på ordrer. Fokusgrupper med potentielle kunder ved udvikling af nye produkter eller ved udvikling af virksomheden. Data fra kundereklamationer. Man kan arbejde ud fra en forventning om, at kunderne er tilfredse uden at have analyseret kundens behov tilstrækkeligt. I Lean defineres kundens værdi mere specifikt, hvilket minimerer risikoen for at levere en overforædlet eller for simpel vare/ydelse.

17 Princip 2: Fastlæg værdikæden
Værktøjer: Kortlægning af værdikæden – først internt så også eksternt (leverandører og kunder). Organisering af virksomhedens organisation i værdikæder. Værktøjer til at fjerne spild (se senere). Kortlægning af værdi-kæden sker med en værdikædeanalyse. På engelsk ”Value Stream Mapping”. Organisering i værdikæder er et meget effektivt værktøj til flow. Men det er en stor forandring for mange virksomheder.

18 Princip 3: Skab flow Værktøjer: Stabilisering af processer. Et krav!
Udjævning af arbejdsbelastning (tider) Flytte aktiviteter tæt sammen. Minimere spild. Arbejde i små seriestørrelser. Fokus på kæden – ikke afdelinger. Stabile processer er et krav til flow. Gælder både produktion og administrative processer. Husk at der først er tale om reelt flow, når varerne flyder mellem værdiskabende aktiviteter. Ikke-værdiskabende aktiviteter skal elimineres før flow.

19 Princip 4: Skab træk Værktøjer:
Afkortning af gennemløbstiden med flow er det vigtigste værktøj til at skabe træk. Afkort tidshorisonter på alle aktiviteter – planlægning, målinger mm. Synlighed i struktur, planlægning, ordrer mm. Mange virksomheder arbejder forud for at skabe ro og for at være klar til ordrer. Ordrer der måske aldrig kommer. Ved træk skal virk-somheden være klar til ordrer. Hele tiden. Forudsætningen for dette er, at man har overkapacitet. Skabt ved at fjerne spild.

20 Princip 5: Løbende forbedringer
Værktøjer: Decentrale forbedringstavler. Alle får et medansvar for forbedringer. Målinger og belønningssystemer. Synlig ledelse der udfører, efterspør-ger og anerkender løbende forbedringer. Løbende forbedringer handler grundlæg-gende om kultur. Derfor er ledelsens synlighed og engage-ment nøglen til at skabe en sådan kultur.

21 Spild – eller Muda på japansk
Spørg: Ville jeg, som kunde, være villig til at betale for denne aktivitet? I Lean taler man om at fjerne spild – aktiviteter der ikke skaber værdi. Ofte bruges udtrykket ”Muda” om denne form for spild. En Lean virksomheder søger konstant at minimere ”Muda”. Se spildet! Gå ud i virksomheden og kig efter spild. Eller tænk dine egne processer igennem – med værdibriller på. I typiske værdikæder er det kun 5% af aktiviteterne der skaber værdi!

22 De 8 spildtyper* i administration
Overproduktion Opgaver udføres for tidligt eller for hurtigt i forhold til andre afdelinger eller kunder. Uudnyttet viden Mangel på udnyttelse af medarbejdernes viden, forslag og kompetencer. Transport Unødvendig transport af data, informa-tion, sager osv. imellem processer og afdelinger. Unødvendige ansvarsskift. Bevægelser og søgning Unødvendig søgning (efter filer, s, papir) og uhensigts-mæssige bevægelser i forbindelse med opgave. Ventetid Medarbejdere der venter på information, en underskrift/godken-delse, kolleger i forbindelse med møder o.l. Fejl og returløb Sortering, rettelser, fejl eller returløb i forbindelse med en opgave. Overforædling Opgaver der forædles ud over kundens behov. Unødvendige møder, s, detaljer, informationer og oversigter. Lager Opgaver der ligger stille i en mailbox, på et skrivebord eller imellem afdelinger og som ikke får tilført værdi. *Dette er de oprindelige 8 spildtyper. En optimeret version af spildtyperne til brug i hele virk- somheden findes i den særskilte præsentation af ”De 8 spildtyper i hhv. administration og produktion”.

23 De 8 spildtyper* i produktion
Overproduktion Ordrer udføres for tidligt eller for hurtigt i forhold til andre afdelinger eller kunder. Uudnyttet viden Mangel på udnyttelse af medarbejdernes viden, forslag og kompetencer. Transport Unødvendig transport af informa-tion, emner og medarbejdere imellem processer og afdelinger. Bevægelser og søgning Unødvendig søgning (efter værk-tøjer, emner, papir mm.) og uhen-sigtsmæssige bevægelser, stræk og løft i forbindelse med opgave. Ventetid Medarbejdere eller emner der venter på at en arbejdsgang afsluttes eller venter på information o.l. Fejl og returløb Sortering, rettelser, fejl eller returløb i forbindelse med en opgave. Overforædling Varer og service der forædles ud over kundens ønsker og behov. Eks. tolerancer og overflader på emner, emballage mm. Lager Rå-, mellem- og færdigvarer der ligger stille og som ikke får tilført værdi. *Dette er de oprindelige 8 spildtyper. En optimeret version af spildtyperne til brug i hele virk- somheden findes i den særskilte præsentation af ”De 8 spildtyper i hhv. administration og produktion”.

24 Lean er en stor forandring
Lean er grundlæggende en helt ny måde at arbejde og tænke på. Der vil blive stillet spørgsmålstegn ved alle aktiviteter i virksomheden. Lean tænker ikke i små bidder, men i det overordnede flow. Lean kræver at man ændrer på mange vaner i virksomheden. Griber man implementeringen forkert an, kan det blive en stor fiasko. Omvendt kan det også blive en stor succes, hvis man tager de daglige brugere med på holdet. Vejen til succes handler om ejerskab i organisa-tionen.

25 Hvad koster Lean? Med de markante resultater skulle man forvente store investeringer. Men Lean kræver kun moderate økonomiske investeringer. Omvendt kræver succesfuld Lean store ledelsesmæssige og men-neskelige investeringer. Der er tale om en markant forandringsproces! Typisk koster Lean indkøb af tavler, layoutændringer, dublering af værktøjer, uddannelse og træning mm. Den dyreste post er ressourcer! Mange vælger også at ansætte én eller flere Lean forandrings-agenter og/eller søge ekstern hjælp.

26 Hvorfor vælge Lean? Hvorfor vælge en så stor forandring?
Fordi Lean giver vedvarende markante resultater år efter år. Alligevel må man ikke blot vælge Lean. Lean kræver en topledelse der VIL Lean og en forandringsparat og åben organisation der er villig til at bryde med vaner. Det handler om, hvordan man vil skabe sig en konkurrencedygtig platform i markedet. Nogle vælger Lean, mens andre vælger andre metoder. Husk at vælge de 5 principper – og ikke blot ordet ”Lean”!

27 Implementering i fire faser
1 2 3 4 Strategisk valg Skabe grundlag for Lean Løbende forbed- ringer Fasthold og udvid Bemærk: Der er stor forskel på et formål om omkost-ningsreduktion og et formål om vækst uden meromkostninger! Barrierer kan være struktur, belønnings-systemer, standarder mm. Fase 1-3 tager 2-4 år afhængig af udgangs-punktet. Beslutning Formål og mål Strategi Tid Nedsætte styre-gruppe Kommuni-kation Fjerne barrierer Nøgle-personer Uddannelse Pilotprojekter Løbende projekter Forandring Uddannelse Forankring Målinger og standarder Lean bliver adfærd Inddragelse af leveran-dører og kunder.

28 Gode råd Målrettet og meget synlig ledelse.
Åbenhed, videndeling og dialog. De rigtige og nødvendige ressourcer. God forandringsledelse. Brug modstand aktivt. Men sabotage skal have konsekvens. Tilpas ord og værktøjer til egen kultur. Den rette tidshorisont. Faldgruberne ved implementering af Lean er de samme punkter – med omvendt fortegn! Lean kan skabe markante resultater, men kan også skabe en frustreret organisation med stress og sygdom!

29 Motivering af organisationen
Klart og synligt behov og formål. Skab ejerskab i organisationen. Skab en tryg atmosfære (bl.a. om-kring jobsikkerhed). Lean virker ikke i en utryg organisation. Appeller til medarbejdernes frustra-tioner når tingene ikke fungerer. Lean skaber stabile processer. Ejerskab skabes ikke mindst ved at invol-vere organisationen i tilpasning af Lean til egen organisation og kultur. Tilpasning handler bl.a. om ordvalg og anvendelsen af værktøjer.

30 Fastholdelse er svær Fastholdelse sker først og fremmest ved, at der dagligt snakkes og anvendes Lean. Samtidig skal belønningssystemer, målinger og standarder tilpasses. Men ikke mindst sker fastholdelsen ved, at værktøjerne giver mening for den enkelte. Ejerskab! Lean giver ikke synlige resultater på bundlinien med det samme. Alligevel må topledelsen må ikke tøve undervejs. Der skal kommunikeres og efterspørges Lean hele tiden. Fokus!

31 Lean på bundlinien Forbedringer med Lean suser ikke blot ned på bundlinien. Det er vigtigt, at man skaber links mellem Lean og de gennemførte forbedringer. Bundlinien fastholder topledelsens fokus! Minimeret spild, løbende forbedringer, forbedret flow osv. er ikke nok. Der skal synliggøres en kobling mellem Lean-aktiviteter og virksomhedens nøgletal.

32 Hvem kan anvende Lean? Alle!
Alle virksomheder, alle brancher, alle organisationer… kan anvende Lean. Men ikke alle kan få succes med Lean. Succes kræver at man gennemfører god forandringsledelse og holder fast. De fem grundlæggen-de principper kan anvendes af alle. Fokus på værdi til kunderne lyder banalt, men alligevel spildes der millioner af kroner på ikke værdiskaben-de aktiviteter hver dag.

33 Relaterede Lean-værktøjer
Relaterede værktøjer afhænger af typen af virksomhed og produkt. Søg på nettet, læs bøger, deltag i kurser, brug ekstern hjælp… der er mange veje til mere viden om Lean. God fornøjelse! Man kan læse mere om Lean, Lean-kurser og download værktøjer på Flexkom.dk


Download ppt "Lean Thinking Implementering af Lean er en strategisk beslutning."

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google