Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur"— Præsentationens transcript:

1

2 Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur
, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014 Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur Kapitel 6: Interkulturelt samarbejde og kulturel synergi. Gennemgang af Nancy Adlers analysemodel og begrebsapparat

3 978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Nancy Adler Professor i organisatorisk adfærd og international management (McGill University, Montreal Canada). Beskæftiger sig med kulturel forskellighed i virksomheder og organisationer (f.eks. i forbindelse med samarbejde og ledelse). Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur

4 978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Hvad betyder synergi? synergieffekt, (gr. synergi + lat. effekt), den effekt at helhedens samlede indsats er større end summen af de enkelte elementers indsats. Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur

5 Fem tilgange til kulturel forskellighed i virksomheder
, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014 Fem tilgange til kulturel forskellighed i virksomheder Når virksomheder skal håndtere interkulturelt samarbejde, tager de som regel udgangspunkt i en af følgende fem overordnede strategier: Kulturel dominans Kulturel tilnærmelse Kulturel kompromissøgning Kulturel undvigelse Kulturel synergi Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur

6 978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Kulturel dominans Man ændrer ikke på arbejdsproces og ledelsesstil, selv om man f.eks. rykker produktionen til et land med en anderledes arbejdskultur end ens egen. Kulturel dominans bruges især af store magtfulde virksomheder. Kritik: Strategien kan virke som en arrogant måde at forholde sig til andre kulturer på. Samtidig kan det betyde, at man ikke får løst de kulturrelaterede problemer, der kan opstå. Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur

7 Kulturel tilnærmelse Man forsøger at efterligne den kulturelle praksis hos dem, man arbejder sammen med. Hvis man opretter produktion i et andet land, vil man tilpasse sin adfærd til arbejdskulturen i landet. Kritik: Det kan være svært at efterligne en fremmed kulturel praksis på succesfuld vis. Samtidig kan man komme til at give for meget afkald på sine egne kulturelle værdier. Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur

8 Kulturel kompromissøgning
, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014 Kulturel kompromissøgning Kulturel kompromissøgning er en kombination af de to foregående strategier. Begge parter giver afkald på dele af deres eget kulturelle værdisæt og deres egen kulturelle praksis - på den måde forsøger man at finde et kompromis, som alle kan leve med. Kritik: Kompromiset skal sikre, at alle kan acceptere måden, man arbejder på. Man kan derfor komme til at gå efter laveste fællesnævner. Det kan i sidste ende føre til en forringelse af arbejdsprocessen og dermed også af selve produktionen. Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur

9 978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Kulturel undvigelse Man lader som om, at der ikke eksisterer kulturelle forskelle og derfor heller ikke potentielle kulturelle konflikter. Strategien bruges især, når der ikke er fokus på at skabe gode og længerevarende forbindelser, måske fordi der er tale om et begrænset og kortvarigt samarbejde. Kritik: Kan minde lidt om at stikke hovedet i busken eller at holde sig for øjnene. Hvis der er kulturelle forskelle i et samarbejdsforhold, er det bedre at forholde sig til dem end at ignorere dem. Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur

10 978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Kulturel synergi Man forsøger at udnytte de muligheder, der kan være forbundet med kulturelle forskelle blandt medarbejderne i en virksomhed, snarere end at se dem som potentielle problemer. Man tilrettelægger arbejdet på en måde, der tilgodeser, at medarbejdere med forskellige kulturelle baggrunde kan have forskellige kompetencer og ønsker i forhold til arbejdet. Målet er, at kulturforskellene skal gå op i en højere enhed (synergi effekt), og dermed danner ramme om produktive og tilfredsstillende arbejdsprocesser. Kritik: Det kan være en tids- og energikrævende proces at skabe kulturel synergi i praksis. Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur

11 978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Eksempel: Danske ledere i Kina Problemstilling: Danske ledere får ikke feedback fra deres stærkt hierarkisk orienterede kinesiske medarbejdere. Hvad gør de? Kulturel dominans: De fortsætter deres sædvanlige ledelsesstil og forventer, at kineserne med tiden lærer at give den nødvendige feedback. Kulturel tilnærmelse: De accepterer, at lederen på virksomheder i Kina har en dominerende position, og at kineserne ikke vil sige ham imod. Kulturel kompromissøgning: De forsøger at vise mere autoritet og give præcise ordrer. Samtidig opfordres de kinesiske arbejdere til at forsøge at give feedback, så godt de kan.. Kulturel undvigelse: De ignorerer kulturforskellene og håber på det bedste. Kulturel synergi: De danske ledere og de kinesiske arbejdere udvikler i fællesskab en praksis, som både tilgodeser danskernes forståelse af god ledelse og kinesernes problemer med at give feedback til deres overordnede. Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur

12 Kulturel synergi i praksis En tre-trins model
, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014 Kulturel synergi i praksis En tre-trins model Hvis man vælger at benytte kulturel synergi-strategien, må man følge en tretrinsmodel, som omfatter en analyse af de interkulturelle problemstillinger og udviklingen af en brugbar løsningsmodel. I de følgende slides bliver de tre trin gennemgået ét for ét med udgangspunkt i eksemplet med danske ledere i Kina. Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur

13 Kulturel synergi i praksis Første trin: Problemstillinger
, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014 Kulturel synergi i praksis Første trin: Problemstillinger Første trin går ud på at udpege problemstillinger og potentielle konfliktområder og at beskrive dem fra begge parters perspektiver: Set fra de danske lederes perspektiv mangler kineserne selvstændighed og formår ikke at kommunikere ordentligt. Set fra de kinesiske arbejderes perspektiv lever de danske ledere ikke op til deres ansvar, fordi de ikke udstikker præcise retningslinjer for arbejdet. Herudover mangler de forståelse for, at det er grænseoverskridende at kommunikere med sin leder på dette plan. Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur

14 Kulturel synergi i praksis Andet trin: Analyse
, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014 Kulturel synergi i praksis Andet trin: Analyse På andet trin analyserer man problemstillingerne og konflikterne for at finde frem til hvilke kulturelle værdier, der ligger til grund for hvordan, de to parter oplever situationen: I en typisk dansk virksomhed opfattes lederen ikke som en ultimativ autoritet. Han vil som regel indgå i en dialog med sine ansatte om arbejdsgange, virksomhedskultur mm. I en typisk kinesisk virksomhed opfattes et strengt hierarki med chefen i toppen og medarbejderne i bunden som en naturlig måde at strukturere arbejdet på. Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur

15 Kulturel synergi i praksis Tredje trin: Løsninger (del 1)
, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014 Kulturel synergi i praksis Tredje trin: Løsninger (del 1) Tredje trin handler om at være kreativ og tænke ud af boksen. Man må finde konkrete løsningsmodeller og føre dem ud i livet. Først må man finde ud af, hvad kineserne og danskerne kan lære af hinanden for at forøge deres effektivitet og produktivitet. De kinesiske arbejdere kan lære, at der bliver skabt dynamik og udvikling, når alle medarbejdere kommer med forslag til forbedringer. De danske ledere kan lære, at mere præcise instrukser giver en mere effektiv arbejdsproces. Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur

16 Kulturel synergi i praksis Tredje trin: Løsninger (del 2)
, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014 Kulturel synergi i praksis Tredje trin: Løsninger (del 2) Herefter må man finde ud af hvordan man kan kombinere styrkerne fra de to kulturer og dermed få skabt kulturel synergi. Et forslag kunne være: Man arrangerer løbende møder, hvor de kinesiske arbejdere kan diskutere arbejdsgangen, uden at de danske chefer er til stede. Kinesernes kommentarer videregives skriftligt og anonymt til de danske ledere. De danske ledere bruger efterfølgende kommentarerne til at udforme mere præcise arbejdsbeskrivelser og arbejdsprocesser. Dermed får de danske ledere den ønskede feedback, og de kinesiske medarbejdere undgår at skulle kommunikere direkte med de danske ledere. Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur

17 Kulturel synergi i praksis Tredje trin: Løsninger (del 3)
, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014 Kulturel synergi i praksis Tredje trin: Løsninger (del 3) Den sidste udfordring er at få ført løsningsforslaget ud i livet: Alle i virksomheden bliver undervist i grundlæggende kulturtræk i Danmark og Kina og på danske og kinesiske arbejdspladser. Dermed får alle en forståelse for forskelle og ligheder mellem dansk og kinesisk virksomhedskultur. Efterfølgende præsenteres og forklares det konkrete forslag til at opnå kulturel synergi, og den nye arbejdsgang med anonym feedback bliver indført i virksomheden. Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur

18 978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Fordele og ulemper ved at benytte Nancy Adlers analysemodel og begrebsapparat På plus-siden: Nancy Adler fokuserer på kulturelle forskelle som muligheder snarere end problemer Nancy Adlers model er løsningsorienteret. Den har til formål at udvikle konkrete strategier for interkulturelt samarbejde, og ikke blot at udpege potentielle problemer og konflikter På minus-siden: Modelen har en tendens til at have et generaliserende syn på mennesker med forskellige kulturelle baggrunde. Problemet er, at Adler i høj grad udpeger en medarbejders kompetencer ud fra kulturel baggrund, selv om de sikkert er mindst lige så påvirket af uddannelse, personlighed, social baggrund mm. Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur


Download ppt "Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur"

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google