Som ledelses instrument

Præsentationer af emnet: "Som ledelses instrument"— Præsentationens transcript:

1 Som ledelses instrument
budgettering Som ledelses instrument

2 litteratur Schack kap 1-2 Melander 5.1 – 5.7 og appendix B
Andersen og Rohde kap 4 (tidl kap 8)

3 Budgettering - definition
Andersen og Rohde: Et periodisk valg af handlingsprogram ledsaget af en periodisk økonomisk konsekvensprognose Melander En i tid og rum defineret handlingsplan, samt dennes forventede konsekvenser, udtrykt i økonomiske termer og baseret på visse udtrykte forudsætninger gældende for en given periode Lægger vægt på ansvarsområder/organisation/koordinering Udgangspunkt for opfølgning Mål, forudsætninger og handlinger er centrale begreber

4 Budgettet som periodestyringsværktøj
Kapaciteten tilpasses det forventede aktivitetsniveau med hensyntagen til Reversibilitet Variabilitet Altså evt kort sigts flaskehalse Vareanskaffelse kan ske fra lager eller ledig kapacitet Budget som beslutningsforbedrer fordi Tidsmæssig adskillelse mellem beslutning og handling giver mulighed for Bedre tid Flere inddrages Decentralisering gennem politikker/procedurer

5 Budgetopgaver Planlægnings- og dokumentationsværktøj
Delegerings- og kontrolværktøj Organisationsprincip og koordineringsværktøj Motivations- og interaktions skaber Ressourcefordelingsredskab Budgettet bør være offensivt. Det skal opfordre til idéskabelse og handlingsforbedring i en aktiverende og kreativ problemløsningsproces.

6 Budgetelementer Aktivitetsbudget Omkostningsbudget Likviditetsbudget
Statusbudget Eller tværgående Styrende elementer (indsatser 4.3 (tidl 8.3) i A&R) Operative elementer (kvantitative resultater af indsatsen 4.2 (tidl 8.2) i A&R) Påvirket af styrende elementer, omgivelserne og de strategiske rammebetingelser Økonomiske resultatposter (operative elementer i penge)

7 Budgetteringens elementer
De omgivende arbejds-betingelser De strategiske ramme-betingelser Virksomhedens styrende elementer (handlinger) Virksomhedens operative elementer Virksomhedens økonomiske resultater Figur 4.1 Elementerne i virksomhedens økonomiske styring

8 De styrende elementer Handlinger i virksomhedens organisation, der påvirker størrelsen af de operative elementer og dermed virksomhedens lønsomhed. Resultatpost Styrende elementer Varesalg Salgsindsatsens art, form, mængde, timing og kvalitet Distributionstæthed Leveringsbetingelser Servicepolitik Kreditbetingelser Variable omkostninger Alt ovenfor som styrer salgsmængden Lagerberedskab Indkøbsadfærd Produktionsteknologi Kvalitetskontrol Produktionsplanlægning Dækningsbidrag Alt ovenfor Kontante kapacitets­ omkostninger Alt ovenfor som styrer salgsmængden og som kan tilpasses hele kapacitetsenheder Rejseregler Kørselsordninger Arbejdsmiljø Organisationsform Indtjeningsbidrag Figur 4.3 Eksempler på styrende elementer, der via de operative elementer styrer virksomhedens indtjeningsbidrag

9 De operative elementer
De kvantitative data, der er styrende for indtægternes og omkostningernes størrelse, og dermed for virksomhedens lønsomhed. Resultatpost Operative elementer Varesalg Antal solgte enheder pr. produkt, pr. kunde og pr. marked Salgspris pr. produkt, pr. kunde og pr. marked Variable omkostninger Antal solgte enheder pr. produkt Antal materialeenheder pr. materialeart pr. produktenhed Pris pr. materialeenhed Antal arbejdstimer pr. produktenhed pr. lønkategori Lønsats pr. time pr. lønkategori Dækningsbidrag Alt ovenfor Kontante kapacitetsomkostninger Antal medarbejdere pr. lønkategori Lønsats pr. måned pr. lønkategori Antal rejsedage pr. kategori Pris pr. rejsedag pr. kategori Antal kontorartikler pr. kategori Pris pr. kontorartikel pr. kategori Indtjeningsbidrag Figur 4.2 Eksempler på operative elementer, der styrer indtjeningsbidragets beløbsmæssige størrelse og sammensætning

10 Aktivitetsbudgettet Segmenteret
Ansvarsområde Varegruppe Kundegruppe Indhold pr element (5.1 side i Melander) Mængde Salgspris Variable omkostninger pr art Salgsfremmende omkostninger Og ikke mindst indsatsområder

11 Omkostningsbudgettet
Stykomkostningsbudgettet er indeholdt i aktivitetsbudgettet Kapacitetsomkostningsbudgettet Service og aktivitetsmål afledet af primær aktivitet Evt rammebudget

12 Afledede budgetter Likviditetsbudget Statusbudget

13 Budgettets afvikling (fig 5.5 i Melander)
Deltagere Ledelse områdeansvarlige Koordinerende (øk afd) Faser Målfastlæggelse Forudsætningsudarbejdelse Handlingsplaner Koordinering / afstemning Endelig sammenskrivning og godkendelse Udformning som handlingsstyrende- og opfølgningsinstrument Der kan være loops tilbage i systemet Der kan være et dobbelt forløb. Passivt budget plus aktivt budget

14 Behov for handlingsplan
Adfærdsændring ønskelig Minimumskrav til adfærd væsentlig Ofte tidsnød (udeladelse) Kontrolleret eksperiment Koordinerede handlinger Betinget af usikker ydre omstændighed

15 Udformning af handlingsplan
Direkte handlingsbeskrivelse med tid og sted Procedurer Mål for handlingsmængde (indsats) Mål for handlings effekt (resultat)

16 Budgetproceduren 4 faser: Fase 1: Budget-teringens passive fase.
Fase 2: Budget-teringens aktive fase. Fase 3: Budgetkontrol Fase 4: Budget-revision og budget-tilføjelser

17 Passiv budgetfase Fase 4: Budgetrevision og budget-tilføjelser Fase 1: Budget-teringens passive fase. Fase 2: Budget-teringens aktive fase. Fase 3: Budget-kontrol Situationsanalyse, ventede ændringer i omgivende arbejdsbetingelser og strategiske rammebetingelser Markedsudvikling Kundeadfærdsændringer Inflation Kursudvikling Forventet kapacitetstab til Stilstand reparation Uddannelse Planede kapacitetsudvidelser m.m.m.

18 Ledelsens direktiver på baggrund af den passive fase - budgetmål
Aktiv budgetfase Fase 4: Budgetrevision og budget-tilføjelser Fase 1: Budget-teringens passive fase. Fase 2: Budget-teringens aktive fase. Fase 3: Budget-kontrol Ledelsens direktiver på baggrund af den passive fase - budgetmål Kreativ decentral handlingsplan udarbejdelse Budgetsammenstilling

19 Der sammenlignes ideelt på alle parametre
Budgetopfølgning Fase 4: Budgetrevision og budget-tilføjelser Fase 1: Budget-teringens passive fase. Fase 2: Budget-teringens aktive fase. Fase 3: Budget-kontrol Der sammenlignes ideelt på alle parametre Forudsætninger Præstationer/indtægter (Output) Handlinger (proces) Ressourceforbrug (input) Omkostninger/anskaffelser

20 Budgetrevision Fase 4: Budgetrevision og budget-tilføjelser Fase 1: Budget-teringens passive fase. Fase 2: Budget-teringens aktive fase. Fase 3: Budget-kontrol Som hovedregel må der kun ændres i budgettet, såfremt der kommer tungtvejende, uforudsete ændringer i de forudsætninger, der lå til grund for budgettet. Der findes tre grunde til, at en ændring af budgettet kan være relevant: Hvis budgettet er delt op i delperioder, er det almindeligt, at det kun er den nærmeste periode, der budgetteres detaljeret. Således vil perioder frem i tiden blive tilpasset til, hvordan det er gået i den førstkommende periode. Ved markante uforudsete ændringer i forhold kan kassation af budget med efterfølgende genbudgettering være nødvendig - men bør høre til undtagelsen. Delbudget(ter) kasseres og processen er således lig pkt. 2.

21 Hvornår er budgettet effektivt
Detailleringsgrad og hyppighed i opfølgning skal modsvare virksomhedens måde at styre på Medvirker til og bedrer beslutninger Evne til at løse budgetopgaverne

22 Budgettets instrukser
Hvem styrer, hvem deltager, med hvad Hvornår (gerne fx Gantt kort) Færdig den: Person el. afdeling × = medvirker  = tager initiativ Budgetopgave nr navn På- begyndes den: Figur 4.5 Skema til initiativplan til brug for budgetarbejdets organisering Færdig den: Person el. afdeling × = medvirker  = tager initiativ Budgetopgave nr navn På- begyndes den: Figur 4.5 Skema til initiativplan til brug for budgetarbejdets organisering

23 Opgave Schack: anvendt økonomistyring, 7.1 Compomodul spgm 1 og 3