Kompetenceudvikling af pædagogiske ledere

Præsentationer af emnet: "Kompetenceudvikling af pædagogiske ledere"— Præsentationens transcript:

1 Kompetenceudvikling af pædagogiske ledere
Rammesætning

2 Pædagogisk ledelse Program for d. 13. og 14. februar
10.00 Velkomst, præsentation af deltagere og konsulenter Pædagogisk ledelse – forløbets ramme og indhold ”Ledelse og udvikling af det pædagogiske arbejde på skolen - erfaringer og pointer fra arbejdet med LP-modellen”. Oplæg og gruppedrøftelser. 12.30 Frokost ”Pædagogisk ledelse i et systemisk og anerkendende perspektiv”. Oplæg og refleksionsøvelser med kobling til egen ledelsespraksis 17.00 Pause 18.00 Middag 19.30 Refleksionsøvelse 21.00 Tak for i dag

3 Program fortsat…. 8.30 Analyse af ledelsesmæssige udfordringer inspireret af metoder fra LP Oplæg og øvelse Kobling af ideerne om anerkendende ledelse og LP-modellen til udviklingen af eget Action-Learning Projekt. Oplæg og Interviewøvelse Planlægning af coaching og supervision Orientering om evaluering af indsatsområderne. Majbritt Skov, Rambøl Frokost

4 Forløbets fokus Personale ledelse Strategisk ledelse
Pædagogisk ledelse Administrativ ledelse

5 Forløbets hovedtemaer
Forberedelse Individuel coaching Møde i ”lederteam” Møde på tværs af modelskoler Læringsrefleksioner ift. AL-opgaven Systemisk ledelse Ledelse af det pædagogiske arbejde Konkretisering af AL-opgaver Ledelse af lærerteams Procesledelse med fokus på forskellige refleksions- og læringsmetoder (coaching, sparring og feedback) Fokus på den pædagogiske leders muligheder for at indgå i involverende forandringsprocesser med lærerne Læringsrefleksioner på baggrund af arbejde med AL-opgaven Ability-Spotting Fokus på en fortsat udvikling af den pædagogiske ledelsesopgave Fokus på ledelse af undervisernes pædagogiske kompetenceudvikling Forberedelse Beskrivelse af AL-opgave Individuel coaching Møde i ”lederteam” Møde på tværs af modelskoler august maj Forberedelse Udfordringer i den pædago-giske ledelses-opgave februar

6 Kompetenceudvikling af pædagogiske ledere
Introduktion til LP – modellen.

7 Pejlemærker for god skoleledelse
Som leder skal du sætte den strategiske retning, sørge for organisering af de pædagogiske ressourcer og sikre pædagogisk vejledning. EVA’s rapporter(2013) om ledelse peger på fem pejlemærker for ledelsesopgaven: Skab rum for faglig dialog om undervisningen Understøt lærernes/undervisernes teamsamarbejde Brug ressourcepersonerne strategisk Følg op på kompetenceudvikling Skab en feedbackkultur

8 Professor Søren Winter (SFI)
National og international forskning om skoler og skoleledelse viser at: skolens mål og lederens forventninger har en klar betydning for resultaterne på en skole. Jo højere forventninger, lederen har til eleverne, desto bedre præsterer de til eksamen.

9 Professor Søren Winter (SFI)
Professor Søren Winter (SFI) Vi kan dele pædagogisk ledelse op i tre: Ingen indblanding – lederen kan have mål, men metoder er op til lærerne Dialogbaseret – ledelsen udfordrer læreren på metoder, sparrer, fortæller om og afprøver nye metoder – giver de bedste resultater, men der kan blive for meget snak. Instruerende – lederen bestemmer nogle undervisningsformer og metoder

10 Udfordringer ved ændrings- og udviklingsarbejde
John Hattie (2009) hævder at: ”the key issue is less how to change, but why we do not”. Fullan hævder at ”educational change depends on what teachers do and think – it`s as simple and as complex as that” (2001). Det betyder at ændring af praksis ikke bare kræver, at lærere gør noget nyt med indholdet og metoderne i undervisningen, men at det også kræver en ændring i deres pædagogiske forståelse og opfattelse.

11 Ændring i lærerens autonomi…
Ændring i skolen forudsætter at den ansatte forstår sit medarbejderansvar for udvikling af skolen Der må forventes en vilje til at foretage ændring med udgangspunkt i en professionel vurdering af egen praksis MÅLET ER ELEVENS/DE UNGES FAGLIGE OG SOCIALE LÆRING OG UDVIKLING – GLEM IKKE KERNEYDELSEN!

12 Udfordringer ved ændrings- og udviklingsarbejde
Fokus har i stor grad været rettet mod ”try me” ideer og metoder, og har resulteret i at forskningsbasert kundskab om ”hvad som virker” ikke er blevet kommunikeret tilstrækkeligt. Den erfaringsbaserede kundskab, friheden til selv at bestemme har stået og står meget stærkt og bliver i stor grad respekteret i skolen i dag, og det har resultert i en praksis basert i stor grad på ”tro” selv om det ikke giver resultater.

13 Lærerens autonomi og professionelle skøn
Læreren er en af ”hovednøglene” i arbejdet med at forbedre resultatene faglig og socialt i skolen (Hattie 2009). Hvilke prioriteringer læreren foretager og hvilken praksis som eksisterer i klasserummet er af stor betydning for elevens læring og udvikling.

14 Skoleledelse der virker!
Ledelsestema Læringseffekt Skab klare og fælles pædagogiske mål 0,42 Prioriter ressourcerne strategisk i forhold til de pædagogiske mål 0,31 Planlæg, koordiner og evaluer undervisning og fag At sikre ordentligt miljø og pædagogisk støttende omgivelser 0,27 At fremme og deltage i lærernes læring og kompetenceudvikling 0,84 Kilde: School Leadership and Student Outcomes: Identifying What Works and Why – Best Evidence Synthesis Iteration, 2009 (systematisk review af 134 internationale undersøgelser)

15 Hvad er LP-modellen? En forskningsbaseret model for pædagogisk analyse og udvikling af tiltag – baseret på systemteori Systematisk arbejde i LP grupper med modellen i egen praksis med fokus på analyse og udviklingen af forskningsbaserede tiltag. Fokus på at forstå elevernes/børnenes adfærd og læringsstrategier gennem andre veje end det traditionelle individperspektiv En model der understøtter fælleslæring og teamsamarbejde

16 Målet for arbejdet med LP-modellen
At etablere gode pædagogiske miljøer, der tilgodeser elevers trivsel, læring og udvikling Udvikle medarbejderes kompetencer til at analysere og reflektere systemisk Udvikle medarbejderes kompetencer til at iværksætte strategier og tiltag på baggrund af viden

17 Hvad kan LP-modellen? Fra skolen ved vi, at arbejdet med
LP-modellen har en positiv effekt. Eksempelvis: øget trivsel blandt børnene øget faglig udbytte mindsket behovet for specialundervisning øget arbejdsglæde hos lærerne.

18 Forskningsmæssigt grundlag
500 skoler (1/3 af alle skoler i DK) Danmarks største skoleudviklingsprojekt elever – professionelle 150 dagtilbud 2900 børn – 3100 pædagoger – 1800 forældre

19 Resultater – skole (2010 og 12)
Dygtige lærere er den vigtigste forudsætning for elevers læring, udvikling og trivsel. Elever trives bedre og lærer mere igennem LP-arbejdet. Færre børn segregeres til specialklasser Nordahl et al., 2010

20 LP-modellen analysemodellen
LP-modellen analysemodellen

21 Kernebegreber i LP-modellens analysedel
Opretholdende faktorer: Anvendes i LP-modellens analyse-fase når sammenhængscirklen tages i brug. Hvilke faktorer er medvirkende til at problemet opretholdes? Individ-, aktør- og kontekstperspektiv: Problemstillinger skal altid analyseres ud fra alle tre perspektiver, med særlig vægt på aktør- og kontekstperspektivet. Mathilde Nyvang Hostrup

22 De tre perspektiver Kontekstperspektiv med fokus på læringsmiljøet og den pædagogiske virksomhed Aktørperspektiv med fokus på barnets/elevens virkelighedsopfattelse og mestringsstrategier (børneperspektivet) Individperspektiv med fokus på barnets/elevens udvikling, hjemmeforhold, vanskeligheder og forudsætninger Kontekstperspektiv: de omgivelser og den sociale sammenhæng som forskellige hændelser foregår i. I dagtilbud er det f.eks. normer, regler, sprog, omgangsformer, aktiviteter, organisering, struktur, fysiske rammer, personale, relationer mellem barn/børn og voksne og børnene indbyrdes. Hvilke sammenhænge er der mellem de kontekstuelle betingelser i dagtilbud og børns erfaringer og handlinger? Kan dagtilbuddets organisering f.eks. være medvirkende til, at børn udvikler problematisk adfærd? Aktørperspektiv : alle børn forsøger at styre deres eget liv og skabe mening i tilværelsen. Børn træffer selvstændige valg ud fra de forudsætnnger de har. Børns opfattelse af virkeligheden kan være forskellig fra de professionelles opfattelse. Når børn skal lære og udvikle sig er det vigtigt, at I er i villige til at tage barnets perspektiv og har blik for barnets ressourcer og mestring, fordi anerkendelse af barnets perspektiv og ressourcer opmuntrer og motiverer barnet til at lære på sine egne betingelser(kræver justeringer fra den voksne) Individperspektiv: adskiller sig fra aktørseperspektivet ved, at vi her har at gøre med egenskaber og forudsætninger hos barnet, som det ikke selv har indflydelse på (f.eks. genetik, psykiske og fysiske vanskeligheder, sociokulturel baggrund). 22 Mathilde Nyvang Hostrup 22

23 SYSTEM ANALYSE 23

24 Peter er ukoncentreret og forstyrrer i undervisningen
Uklare regler og konsekvenser Mangelfuld ledelse af undervisningen Peter oplever ikke undervisningen som meningsfuld Opgaver og aktiviteter er for vanskelige Peter er ekskluderet fra det sociale fællesskab Individuelle vanskeligheder med koncentration og opmærksomhed Eksempel fra skole Mathilde Nyvang Hostrup

25 Udvikling af strategier og tiltag
Strategier og tiltag skal reducere betydningen af eller fjerne de opretholdende faktorer Der udvælges 1-3 opretholdende faktorer, som der arbejdes med Succes kræver ændring af egen praksis Inddragelse af forskningsbaseret viden, eks. LP-serien Husk LP-serien

26 Samarbejde med kolleger
Eksempler på forskningsbaserede tiltag Gruppe og klasseledelse Relationer Social kompetence Regler Motivation Undervisningsform Relationer: Relation mellem elev og lærer, relationer mellem eleverne, klassemiljøet Klasseledelse: struktur i undervisningen, regler og håndhævelse af regler, læreren som tydelig leder Undervisningen: Indholdet i de enkelte skolefag, variation i og systematisk brug af arbejdsmåder Social kompetence: Udvikling og gennemførelse af lokale strategier, anvendelse af egne programmer/materialer Motiverende tiltag: vægt på mestring i undervisningen, brug af ros og opmuntring, brug af belønningssystemer Samarbejde med forældrene: gensidig information mellem hjem og skole, større forældreinddragelse med forståelse om forældrene som ressourcepersoner Tilpasset undervisning: differentiering af undervisning, forskellige former for holddannelse Ændringstiltag: Grænsesætning og konsekvenser, beskeder, advarsler og ignorering Andre tiltagsområder: Arbejde med undervisningsmiljøet på skolen, afklaring af holdninger og værdier hos lærerne og pædagogerne, handlingsplan for hele skolen – eks. med afsæt i skolens værdisæt Læreren som den første, der træder ind i klassen – undersøgelse: 7-10 min hver time svarer til 1500 timer pr år – et skoleår er gennemsnitsligt 1200 timer. Samarbejde med kolleger

27 Gruppedrøftelse: Hvilke tanker skaber det hos jer at høre om erfaringerne med LP i Folkeskolen? Hvordan kan erfaringerne overføres til en Erhvervsskole-kontekst? Hvilke ledelsesmæssige udfordringer giver det jer som pædagogiske ledere?

28 Pædagogisk ledelse i et systemisk perspektiv

29 Refleksiv ledelseskompetence
” Det er positivt, at mange ledere får glæde af de systemiske metoder og at en øgede teori- og metodepluralitet giver flere tanke- og handleværktøjer. De gode muligheder for udvikling af en stærk refleksiv ledelseskompetence, tabes imidlertid, når ledere kun anvender de systemiske metoder, men ikke tager livtag med de systemiske ideer og teorier.” Thorkil Molly-Søholm mfl.

30 Det systemiske hus Cirkularitet Narrativitet Kontekst Nysgerrighed
Det systemiske hus Kontekst Autopoiesis Nysgerrighed Cirkularitet Narrativitet Anerkendelse

31 To tilgange til ledelse
Ledelse i et positivistisk udgangspunkt Systemisk ledelse Lederen anskuer verden objekt. Univers. Lederen anerkender mange perspektiver. Multivers Lederen afdækker universel gyldig viden. Lederen analyserer mhp. at definere årsags- og virkningssammenhænge Viden om sociale verdener skabes i den lokale kontekst. Lederen interesserer sig for cirkulære bevægelser, relationer og kommunikation Lederen er ekspert, kan udtrykke den rigtige løsning Lederen er ikke-ekspert, men samskaber forståelser Organisationen er en maskine, der kan repareres Organisationen er et socialt system, der løbende konstrueres og rekonstrueres Sproget afspejler virkeligheden Sproget skaber virkeligheden

32 Systemisk ledelse Elefanten og de 6 blinde mænd
Systemisk ledelse Elefanten og de 6 blinde mænd

33 Kortet er ikke landskabet
Kortet er ikke landskabet Bateson

34 Maturana Kilde: Google Maturanas model Billede

35 Sagt på en anden måde….. Medarbejderne kobler sig ikke altid på lederens billeder og forslag Der findes en mangfoldighed af virkeligheder, som alle er lige gyldige - multivers Medarbejderne ser ”sagen” fra egen position En konstruktiv kobling mellem ledelsens og medarbejdernes synspunkter kan kun ske, hvis alle inviteres til aktivt at være medskabende og medtolkende af meningen med forandringen.” Systemisk Ledelse, Den refleksive praktiker, s. 18

36 Centrale ledelsesopmærksomheder
Centrale ledelsesopmærksomheder Ledelse skabes i kommunikationen i den lokale kontekst Evnen til samskabelse er central Ledelse ses som iscenesættelse af involverende processer ved hjælp af nysgerrighed og dialog Ledelse skaber læring og udvikling hos medarbejderne via spørgsmål og refleksive samtaler Sproget er det centrale ledelsesredskab Ledelse forholder sig til organisationen som et system. Der arbejdes med ligevægt og helhed ud fra begreberne retning, rammer, relationer og råderum

37 Autopoiesis - på en poetisk måde
det derude er derinde alle bor vi i et indre hus spejler os i fordrejninger af os selv skaber os selv under henvisning til os selv lærer at konstruere os kloge nok sig selv nok holder fast gemmer os i rutineskabet kigger ud af det private glughul forstyr mig vel rul gardinerne op slå revner i osteklokken gok mig i horisonten slask til mine blinde pletter puf mine vaner træk mig ud af tunnellen skub mig op af kloakperspektivet Niels Jægerum, Ledelsespoesi

38 Ledelsesfilosofi - summemøde
Hvilke filosofi, grundantagelser, centrale ideer – eller hvad du nu kalder det – bygger du din ledelse på? Hvordan kommer det til udtryk – hvordan kan andre se det?

39 Domæneteori

40 Domæner i samtalen Produktionens Refleksionens domæne Domæne
Æstetikkens domæne

41 De tre domæner Når vi kommunikerer sker det ud fra forskellige logikker. Logikkerne er retningsgivende for, hvordan vi forholder os til og taler om tingene. Logikkerne benævnes domæner: Æstetikkens domæne Produktionens domæne Refleksionens domæne Domænerne skal forstås som grundtyper af kontekster i kommunikation og samspil. Alle tre domæner er aktive når vi kommunikerer, men et dominerer og sætter den afgørende forståelsesramme.

42 Æstetikkens domæne Det kræver tålmodighed at udforske
Individet taler, vurderer og problemløser ud fra holdninger, overbevisninger, værdier, præferencer m.v. Her arbejdes ud fra en subjektiv vinkel. Den enkeltes perspektiv er følelses- og værdiladet Det personlige domæne er altid den overordnede kontekst – en slags ramme, som de øvrige to domæner skal forstås ud fra. Karakteristika: Etik, følelser, holdninger, smag og personlige værdier. Det kræver tålmodighed at udforske det personlige domæne!

43 Produktionens domæne Rationalitetens og beslutningens logik – en logisk rationel vinkel (lineær tænkning) Kommunikationen er handlings-, drifts- og vaneorienteret. Her eksisterer standarder og regler for korrekt adfærd - sætter rammen for hvad der skal ske i en given handling (formel lovgivning, regler, procedurer, strukturer) Én vedtaget og gyldig sandhed – derfor rigtige og forkerte handlinger Problemer søges løst ud fra de gældende regler og logikker Repræsenterer den ”objektive” virkelighed (den vedtagne/forhandlede sandhed)

44 Refleksionens domæne Beslutningsfri zone – vi udforsker i et respektfuldt og anerkendende rum! I dette domæne indtager man en nysgerrig position Neutralitet = nysgerrig udforskning Ophæver bindinger til hvad der er rigtigt og forkert. Refleksion over egne/andres perspektiver (refleksivt rum) Der spørges, lyttes og undres – kompleksiteten (mønstre og sammenhænge) undersøges Ligestillede opfattelser (anerkendelse af multiverset) Pointen: Refleksionen kan behandle de paradokser og forskelligheder, der ofte kan være mellem aktørernes æstetiske perspektiver og opfattelser. Alle forholder sig til egne og andres perspektiver via anerkendende udforskning

45 Domæne-øvelse Gå sammen to og to
Tænk på en situation – et problem – der optager dig i din pædagogiske ledelse Fortæl om situationen til din makker (Hvad handler det om? Hvem er involveret? Hvad startede det? Hvornår skete det?) Makkeren hjælper dig til at se på situationen ud fra de tre domæner ved at stille spørgsmål (jf. spørgeguiden). Efter 15 minutter byttes roller Til slut drøfter I: Hvilke muligheder giver ideerne om de tre domæner jer som proceskonsulenter? Hvordan kan ideerne berige jeres konsultative overvejelser? Hvad vil effekten heraf være i forhold til jeres ‘kunder’ – og jer selv?

46 Interview-guide Undersøgelse på Æstetikkens domæne:
Hvilke af dine personlige og faglige værdier er udfordret? Hvilke ideer og tanker gør du dig om de værdier, der er udfordret i situationen? Hvad fortæller det om dig – og dine personlige præmisser og ideer, at du netop gør dig disse tanker? Hvad ville du ønske var muligt for dig? Er der særlige relationer/personer, der udfordrer dig i relation til situationen? Hvilke moralske og etiske dilemmaer efterlader situationen dig i? Undersøgelse på Refleksionens domæne: Hvis dine kolleger hørte dig fortælle om problemet/situationen, hvad ville de så lægge mærke til? Hvad er dit største håb? Hvad kan hjælpe dig til ikke fremadrettet at komme i lignende situationer? Hvis dine kolleger/din leder skulle give dig et godt råd, hvad ville det da være? Hvordan ville du forholde dig til det? Undersøgelse på Produktionens domæne: Hvad siger dit ”fag” at du bør gøre i situationen? Hvilke retningslinjer, teorier eller anvisninger, kan du finde her? Hvilke organisatoriske visioner, mål, rammer, regler er der for, hvorledes sådan en situation bør håndteres? Hvad vil du gerne gøre for at forbedre/ændre situationen? Hvad kræver det af dig? Hvad bliver dit første skridt? Hvordan kan der følges op på det?

47 Anerkendende ledelse

48 Anerkendende tanker læg jeres våben parkér jeres tanker
begrav jeres fordomme smid vanerne væk tag plads ved bordet lån den andens øjne slå op i de gode historier lyt til de andre lyt til hinanden lyt til modsætningen lyt til det ens lyt til det forskellige nyd refleksionens gourmet og anerkend den fremmede smag Niels Jægerum

49 Den anerkendende position
Anerkendelse som en social solidaritet, hvor den enkelte ses som et unikt individ, der bidrager til fællesskabet gennem sine særlige kvalifikationer. (Honneth). At se den anden som en væsentlig anden. Anerkendelse er ikke det samme som ros! Anerkendelse er ikke det samme som enighed! Retter opmærksomheden på de antagelser, vi arbejder med, og det fokus og sprog, vi vælger Arbejder ud fra en tro på, at et ressourcefokus bringer længere end et problemfokus ”Det etiske livs grundfænomen: Det fundamentale i al kommunikation er at vove sig frem og blive imødekommet….” Løgstrup

50 Grundtanker i anerkendelse
Anerkendelse er et filosofisk funderet moralsk valg (Lang) Oplevelsen af den anden som kompetent og værdifuld i praksisfællesskabet. Oplevelse af medarbejderen som et fornuftigt tænkende og handlende individ, hvis hensigter er positive, og som er moralsk tilregnelig og troværdig (Honneth 206) Enhver er kompetent og ønsker at vise sig kompetent Enhver handler meningsfuldt ……har sine grunde

51 En anerkendende tilgang til ledelse
”At se og skabe fremtiden.” Metodik: Udforskning af ønsket fremtid, visioner Udforskning af best practice Skabe fremtiden Fokus på håb, muligheder og ressourcer. Nutid Fremtid Resultater: Opmærksom på, hvad vi ønsker. Viden om hvordan vi skaber det. Fælles engagement, team-ånd. Udvikling af relationer – potentialer - videndeling ”Hvis vi behandler andre, som om de er det, de kunne være, bliver de alt det, de kan være.”

52 AI og organisatorisk udvikling
Alle organisationer og alle medarbejdere rummer succeshistorier – store og små - og netop i disse succeshistorier eksisterer potentialet for udvikling. Forandring og udvikling i en organisation skabes bedst ved at engagere organisationens medlemmer i aktivt og systematisk at lære af deres succeser. Dette gøres ved at rette fokus på medlemmernes mest vellykkede og succesfulde handlingsmønstre i arbejdet og dermed inddrage forståelsen af bedste praksis som en aktiv del af medarbejdernes kompetencer Forandring og problemløsning skal med andre ord tage udgangspunkt der, hvor organisationen eller teamet fungerer bedst. AI fokuserer på det, der virker i organisationen.

53 Det heliotropiske princip (helio = sol, trope = dreje, vokse)
Organisationer er heliotropiske i den forstand at medlemmernes handlinger har en automatiske tendens til at bevæge sig i den retning, som deres forestillinger om fremtiden peger imod. Det at skabe positive forestillinger om fremtiden i organisationen og dermed skabe heliotropisk bevægelse er den enkeltstående mest afgørende handling en organisation kan foretage, hvis målet er at skabe positiv udvikling og en positiv fremtid. (Cooperrider (1997): Positive Image, Positive Action, ). Identitet og selv Vi lever i de historier andre fortæller om os. Stammer i det nordlige natal (ubuntustammerne) - vi eksisterer i det bekræftende, anerkendende møde med den anden. Deres hilsen: Sawu bona (jeg ser dig), Sik hona (jeg er her). De bliver til i sproget!! Ends in view, Dewey Krølle -de kan ikke fungere i andre kulturer og byer - Når folk ikke hilser bliver de rædselsslagne..... 2 mænd på et tog. Èn er gammel og sidder og læser kierkegaard, den anden ung og læser popblad. 1) den unge spørger om hvad klokken er gamle svarer: Forbandet!. Gid jeg aldrig havde mødt dig!. - den unge kigger forskrækket væk. Toget stopper ved den næste station. Den gamle står af. Har 6 stykker baggage, får hjælp af den unge og takker for hjælpen Den unge – jeg forstår ikke hvorfor du reagerede sådan før? Den gamle – jeg troede du spurgte om tiden fordi du skulle af på den næste station. Det er en lille by og vi har ingen hoteller, så jeg regnede med at du ville spørge mig om et værelse og det ville jeg ikke kunne nægte dig. Nu er det sådan, at jeg har en smuk, giftefærdig datter derhjemme og der ikke mange unge mænd på vores egn, så når hun så dig ville I sikkert finde sammen. Så ville hun spørge mig: far er det en god mand som jeg kan gifte mig med? Og så måtte jeg svare nej, for han har ikke noget ur, så han tager løst på livet og tiden! Nogle klassiske AI-historier: Fra sexchikane til godt kollegaskab Imagine Chicago: byudvikling Amerikansk forsikringsselskab: Rosenthal-effekt i erhvervslivet. Et par ATTRACTOR-cases: ”Ikke et ord om syge-fravær” (27% reduktion i syge-fravær i ældreplejen) AI projekt i stor bank: positiv udvikling i trivsel og resultater på samme tid

54 Anerkendende Ledelse - 5 grundliggende ledelseskompetencer
Opbygge og udtrykke stærke positive forventninger Mestring af sproget Bevidst skabelse af ønskede fremtidsscenarier Udforske de bedste erfaringer Anerkendende læsning af følelser

55 Anerkendende ledelseskompeetencer - Ønskede fremtidsscenarier
Bevidst skabelse af ønskede fremtidsscenarier - hvad er vi lykkedes med når vi har opnået det vi vil? Lederen sætter ord på det eller ved spørgsmål/dialog: Hvad er det positive udbytte vi kan få ud af denne proces/forandring? Hvordan skal vi helt præcist få den nye pædagogiske indsats til at lykkes? Mit håb er med disse initiativer er, at vi lægger grundstene til at blive Danmarks bedste Erhvervsskole. Hvordan vil vores arbejdsdag helt konkret se ud om et år, når vi er lykkedes med at realisere vore ønsker/mål... ?

56 Anerkendende ledelseskompetencer - Søgen efter gode erfaringer og bedste praksis
Bevidst graven efter gode erfaringer og gode eksempler Kan være erfaringer fra samme slags udfordring eller erfaringer fra andre typer udfordringer, som kan overføres. Eksempel: Du lykkes godt i samarbejdet med forældrene. Hvad er det du gør som virker? Eleverne i din klasse fik de højeste karakterer på skolen. Hvad gjorde du for at det blev muligt? EKSEMPEL FRA HELLE SYDBANK

57 Anerkendende ledelsesfærdigheder - Positive forventninger til medarbejderpræstationer
At sætte ord på de konkrete positive handlinger som en medarbejder/kollega har udført og sige, hvad man tror det kan skabe af positiv effekt. EX: Med det jeg allerede har set, at du er i stand til, er jeg sikker på, at du vil få succes med dit projekt! EX: Lederen tænker og kommunikerer til sine medarbejdere at de er de udvalgte og derfor vil skabe succes! EKSEMPEL FRA OVERLÆGE - LARS (lægesekretær) Relatere til introduktionsprogrammer i AT&T

58 Anerkendende ledelseskompetencer - Mestring af sproget: Positive omformuleringer og værdsættende spørgsmål Bruge sproget til at: ”At kigge i frontruden frem for bakspejlet” Se positive intentioner hos hinanden Vende problemfokus til at tænke i muligheder Bevæge sig fra offer til aktør ”Bag et hvert problem er en frustreret drøm” (Peter Lang) RET HURTIGT Værdsættende spørgsmål spørgsmål der bevidst indbygger positive betydninger og forståelser i spørgsmålene. Positive omformuleringer - vender mangelfokus til fokus på forbedringer og muligheder.

59 Anerkendende ledelseskompetencer- Anerkendende læsning af følelser
”Emotions are invitations to others to respond” Følelser er relationelle og udspiller sig mellem mennesker Følelser peger altid på, hvad personen drømmer om at skabe. Følelser retter sig mod fremtiden Alle følelser er gyldige

60 Interview om anerkendelse
Interview hinanden to og to ud fra følgende spørgsmål. Der er ½ time til hver person. Tænk på en situation i dit liv, hvor du har følt dig anerkendt. Fortæl om den, hvis du har lyst! Ellers bare hav den i baghovedet. Hvad gjorde den anden, som medførte, at du følte dig anerkendt? Hvad betød det, for det, du gjorde? Hvilken betydning havde det for dig og din selvopfattelse? Hvad kunne du gøre i denne ramme af anerkendelse? Og dernæst omvendt Tænk på en situation, hvor du ikke følte dig anerkendt. Fortæl om den, hvis du har lyst! Ellers bare hav den i baghovedet. Hvad gjorde den anden, som medførte, at du ikke følte dig anerkendt? Hvilken betydning, i den aktuelle situation og i de pågældende relationer, havde det på din selvopfattelse? Hvad lader sig ikke gøre for dig i det miljø?

61 Opsamling på anerkendelsesinterviewet
Og efterfølgende Hvad har disse to historier lært dig om dig selv? I hvilke relationer ville du ønske, at du var mere anerkendt og hvilken betydning ville det få for jeres relation og din udfoldelse, at der blev praktiseret mere anerkendelse? Hvad gør anerkendelsesinterviewet dig opmærksom på i forhold til din rolle som pædagogisk leder – er der relationer/situationer, hvor det er udfordrende for dig at praktisere anerkendelse? Er der relationer/situationer, hvor du i højere grad ønsker en anerkendende position? Hvordan kan du arbejde med det?

62 Kobling til egen praksis Action Learning opgaver

63 Formål med Action Learning
Formål med Action Learning Aktionslæringens formål er at udvikle praksis ved at fokusere på, eksperimentere med, observere og reflektere over forskellige situationer fra praksis ”Der er ingen læring uden handling, ligesom der ikke er nogen handling uden læring.” (Revans 1998) Action Learning lægger både vægt på den enkeltes læring og personlige/faglige udvikling og på læring i fællesskabet

64 Aktion Learning model Formuler en problemstilling Iværksættelse af handling i egen praksis Handling og eksperimentering i egen praksis Refleksion over handling i dit ”lederteam” Nye handlinger Et projekt, der er en virkelig udfordring og har betydning for din pædagogiske ledelsesopgave

65 Dogmeregler Jagt på læring
Der sker størst læring ved løsning af faktiske arbejdsopgaver Du arbejder med opgaver, der udfordrer dig Opgaven skal ikke nødvendigvis være velformuleret og klart. Det kan være ufærdigt og søgende Opgaven skal kunne mislykkes Du har reelt ansvar for opgaven Nogen skal vide, at du arbejder med en AL-opgave Lederteamet har til opgave at støtte og udfordre i løsningen af opgaven og har et fælles ansvar for læring Handling er i fokus

66 Individuel overvejelse (10 minutter)
Hvilke problemer/udfordringer i min pædagogiske ledelse er jeg optaget af? Hvordan kan ideerne om anerkendende pædagogisk ledelse og principperne i LP-modellen inspirere mig i forhold til min praksis? Hvad er eventuelle sammenhænge til indsatsteorien og de andre pædagogiske indsatsområder? Hvad kan være væsentlige elementer i min AL-opgave?

67 På vej mod mit AL-projekt Interviews i ”Lederteam”
Fokusperson Præsenterer foreløbige overvejelser om AL-problemstilling Interviewer Interviewer fokuspersonen om hendes problemstilling/AL-opgave og hjælper gennem interviewet til yderligere afklaring I forlængelse af interviewet inviterer intervieweren det reflekterende teams refleksioner ind Observatør Observatøren lytter til samtalens indhold og efter samtalen genfortæller hun/han, hvad hun/han i særligt grad hæftede sig ved i interviewet Der er 1 time i alt til øvelsen – fordel tiden NB: Efter hvert interview er der 5 min. pause, hvor fokuspersonen har mulighed for at fastholde refleksionerne

68 Hjælpespørgsmål til intervieweren
Beskriv dit AL-projekt/problemstilling – så godt du kan for nuværende (jf. dine indledende overvejelser) Hvad er du afklaret om i forhold til opgaven? Hvad er du ikke afklaret om? Hvem/hvad kan hjælpe dit til yderligere afklaring? Hvordan tænker du, at opgaven skal bringes i spil i din praksis? Hvilke handlinger skal iværksættes i din praksis? Hvad er eventuelle sammenhænge mellem disse handlinger og ideerne om anerkendende ledelse og LP-modellen? Hvad er sammenhængen til Indsatsteori og de øvrige pædagogiske indsatsområder? Hvordan er disse handlinger nye og eksperimenterende for dig? I hvilken kontekst skal handlingerne iværksættes? Hvad er i særlig grad udfordrende for dig i forhold til det, du står overfor? Hvilke overvejelser gør du dig om, hvad/hvem der kan støtte dig i din læring og eksperimenter?

69 Hjemmeopgaver frem mod d. 14.-15. maj
En kort beskrivelse af AL-projektet sendes senest d. 1. april til ”Lederteam” og konsulent De pædagogiske ledere aftaler individuel coaching med konsulenten i marts/primo april ”Lederteam” og konsulent aftaler møde ultimo april. Omdrejningspunktet for mødet er ”Refleksioner over handling”. Konsulenten faciliterer mødet Gennemførelse af et tværorganisatorisk erfaringsudvekslingsmøde (Skabelon for mødet på Its Learning) Den pædagogiske leder medbringer 3 læresætninger, som arbejdet med AL-opgaven har givet anledning til, når vi igen mødes på internatet i maj