Forandringsledelse Hvorfor går det så ofte galt

Præsentationer af emnet: "Forandringsledelse Hvorfor går det så ofte galt"— Præsentationens transcript:

1 Forandringsledelse Hvorfor går det så ofte galt
Forandringsledelse Hvorfor går det så ofte galt? Hvad skal der til for at den ønskede forandring kan opnås?

2 Hvad skal forandres? Mission, vision, mål Mission/vision/mål Strategi
Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Medarb. Organisation Nu Fremtid Teknologi Processer Forandringsledelse

3 Forandringer -typiske igangsættere
Nyt forretningsgrundlag - fusion/opkøb Ny strategi, nye målsætninger Ny opgaveportefølje Ny organisering af arbejdet Nye kompetencekrav ved ændringer i produkter, ydelser og omverdenskrav Nye arbejdsgange som følge af procesoptimering (BPR, Lean etc.) Nye IT-system der påvirker arbejdsprocessen

4 Forandringer -typiske igangsættere
Nyt forretningsgrundlag - fusion/opkøb Ny strategi, nye målsætninger Ny opgaveportefølje Ny organisering af arbejdet Nye kompetencekrav ved ændringer i produkter, ydelser og omverdenskrav Nye arbejdsgange som følge af procesoptimering (BPR, Lean etc.) Nye IT-system der påvirker arbejdsprocessen Hvis forandringer skal have effekt skal der udøves forandringsledelse!

5 Forandringsledelse - indeholder bl.a.
At skabe engagement hos ledelse og medarbejdere, så de er parate til at gøre hvad der er nødvendigt At fremme involvering og engagement ved at opsamle alle involverede parters opfattelse af faktorer, som kan hæmme eller fremme forandringsprocessen At etablere en detaljeret beskrivelse af ændringen, herunder kommunikation af detaljeret ændringsplan for at op nå målsætninger og fastholde engagement hele vejen i gennem.

6 Forandringsledelse -håndtering af de menneskelige aspekter
Mange fejlslagne projekter har ikke håndteret de menneskelige aspekter - og har derfor ikke givet den nødvendige ændring af medarbejdernes adfærd Udgangspunktet er det enkelte menneskes opfattelse af situationen! Ruth Jensen

7 Forandringsledelse -håndtering af de menneskelige aspekter
Bogholder Ruth Jensen informeres om: Britisk kapitalfond overtager virksomheden Virksomheden skal fusioneres med en anden og afdelinger slås sammen Administrationen samles i Buddinge og der skal implementeres SAP i hele organisationen lokale globale individuelle

8 Forandringer - hvad får ting til at ske?
Den berømte brændende platform mv. sat på formel: Forandringer vil ske når: K x D x V > Cm + Cp David Gleiche

9 Forandringer - hvad får ting til at ske?
K x D x V > Cm + Cp K: Viden om de praktiske ting der kommer til at ske D: Utilfredsheden med den nuværende situation V: Opfattelse af at fremtiden indebærer noget bedre - en gevinst i sigte Cm: De materielle omkostninger ved ændringen Cp: De psykologiske omkostninger ved ændringen - er jeg god nok, kan jeg klare det etc.

10 Forandringer - hvordan reagerer Ruth?
Nyt økonomisystem Tryghed Tvivl Håb Tillid Tilfredshed (forhåbentlig)

11 Forandringer - samme reaktionsmønster ved positive ændringer
Du bliver udnævnt som leder af en større afdeling: Reaktionsmønstre: Dag 1: Du får budskabet (Ubegrundet optimist) Dag 2: Afdelingen er meget dårligt kørende og der står en fyringsrunde for døren - hvad gør jeg? (Velbegrundet pessimist) Dag 3: Du har ledelsens opbakning - markedet er positivt - gode nøglemedarbejdere -du siger ja (Realistiske forventninger)

12 Forandringer - roller i en forandringsproces
Igansættende/ vedvarende sponsor Gennemførende sponsor Gennemførende sponsor Gennemførende sponsor Forandrings- agent "Advokat" Målgrupper

13 Forandringer - roller i forandringsledelse
Advokat: Skal som den del af forandringsprojekt tale for sagen i alle relevante sammenhænge Typisk: Projektdeltager, stabsledere, HR-chefer etc. Sponsor: Igangsættende, vedvarende og gennemførende skal have: magt, smerte ved ikke at udføre forandringen, adgang til ressourcer, indflydelse i organisationen, offentligt engagement, indsigt i forandringens konsekvenser, vilje til at tage konsekvenser (kort sigt vs. Langt sigt) vilje til vedholdende støtte og engagement Typisk: direktør og vicedirektører/afdelingschefer

14 Forandringer - roller i forandringsledelse
Agent: Skal kunne opstille og formidle konkrete visioner og forandringsvejen. Skal gå forrest og kunne skabe engagement og motivation. Forklare "whats in it for me?". Skal kunne dele anerkendelse med målgruppen. Være fagligt stærk og kunne håndtere bløde aspekter, kunne håndtere situationer der er flydende og flertydige. Kunne balancere hensyn og tåle at være upopulær Typisk: Projektleder, mellemleder

15 Forandringer - løftestænger og barrierer
8 Risikofaktorer: Omkostningerne ved den nuværende situation Forandringsplanen Visionen Sponsoropbakning Forandringsagenternes kompetence Modstand Organisatorisk sammenhæng Interne og eksterne begivenheder

16 Forandringer - løftestænger og barrierer
8 Risikofaktorer: Omkostningerne ved den nuværende situation Krav om at ændringen er nødvendig og dette er erkendt Forandringsplanen Krav om at den hænger sammen og ikke indeholder for mange ændringer på én gang Visionen Krav om at den er klar og kommunikeret ud til alle samt accepteret

17 Forandringer - løftestænger og barrierer
8 Risikofaktorer: Sponsoropbakning Krav om at der ikke er vaklen/ tøven og at den opretholdes gennem hele forandringsperioden Forandringsagenternes kompetence Krav om at disse fagligt og troværdigt kan stå i spidsen Modstand Krav om at forstå modstanden, dens bevæggrunde og omfang Organisatorisk sammenhæng/konsistens Kulturen, adfærden og myterne, ændringshistorik Interne og eksterne begivenheder Ændrede prioriteringer, ændret fokus

18 Forandringer - løftestænger og barrierer
8 Risikofaktorer: Løftestænger Barrierer Omkostningerne ved den nuværende situation X Forandringsplanen X Visionen X Sponsoropbakning X Forandringsagenternes kompetence X Modstand X Organisatorisk sammenhæng X Interne og eksterne begivenheder X

19 Forandringer - Begrundelser for at forandringsprojekter alligevel går galt
Ikke støtte fra topledelsen Dårlig planlægning Manglende ressourcer Målet uklart Linieledelse ikke tilstrækkeligt involveret Linien for stærk - egne interesser gik forud Konflikter/ problemer Ikke håndteret i tide Ansvarsfordeling uklar Ringe opfølgning på fremdriften Projektlederen teknisk dygtig Manglede forr. og personlige egenskaber Nødvendig korrektioner Ignoreret eller forsinket

20 Forandringsledelse: Kotters 8 trin
8 trin, som enhver organisation bør forholde sig aktivt til for at opnå målene med forandringen : 1. Forøg presset og følelsen af nødvendighed 5. Gør det ! Og styrk med-arbejdernes kompetencer 2. Etablér den ledende koalition: Er nøgleinteressenter enige?? 6. Skab synlige og kortsigtede resultater 3. Få visionen og strategien gjort klar: Hvorfor ska’ vi?? 7. Konsolidér forbedringer og fasthold forandringsforløbet 4. Kommunikér visionen: ”Fortæl historien” 8. Implementér nye procedurer i organisationens kultur Kilde: John P. Kotter 1995

21 Forandringer - de 8 trin 1. Forøg presset og følelsen af nødvendighed
Undersøg markedet og de konkurrencemæssig realiteter Fastlæg og diskuterer problemer, potentielle kriser og større muligheder

22 Forandringer - de 8 trin 2. Etablér den ledende koalition:
Er nøgleinteressenter enige?? Saml en gruppe med tilstrækkelig magt til at lede en forandring Opmuntre gruppen til at arbejde sammen og fungere som et team

23 gjort klar: Hvorfor skal vi??
Forandringer - de 8 trin 3. Få visionen og strategien gjort klar: Hvorfor skal vi?? Få beskrevet en vision som et tilstrækkelig retningsgivende Udvikl strategier for at realisere visionen

24 Forandringer - de 8 trin 4. Kommunikér visionen: ”Fortæl historien”
Brug ethvert middel og lejlighed til at kommunikere den nye vision og strategierne Den ledende koalition (ledere og nøglemedarbejdere) skal vise eksempler på den rette adfærd

25 Forandringer - de 8 trin 5. Gør det ! Og styrk med-arbejdernes kompetencer Fjern modstand mod forandring Forandre systemer og strukturer der seriøst underminerer visionen Opmuntre til risikotagning og utraditionelle ideer

26 Forandringer - løftestænger og barrierer
6. Skab synlige og kortsigtede resultater Planlæg efter at opnå synlige gevinster Realiser dem Anerkend og beløn medarbejdere der er involveret i forbedringer

27 fasthold forandringsforløbet
Forandringer - de 8 trin 7. Konsolidér forbedringer og fasthold forandringsforløbet Brug den forøgede troværdighed/tillid til at ændre systemer, strukturer og retningslinier som ikke passer ind i visionen Ansæt, forfrem og udvikl medarbejdere som kan implementere visionen Gentag forløbet med nye projekter og forandringsagenter

28 i organisationens kultur
Forandringer - de 8 trin 8. Implementér nye procedurer i organisationens kultur Forklar forbindelsen mellem den nye adfærd og virksomhedens succes Udvikl redskaber/værktøjer til at sikre ledelsesudvikling og videreførelse af forandringen

29 Forandringer - de 8 trin - en lille afslutningsøvelse
Et større hospital skal have indført elektronisk patientjournal - startende med 2 afdelinger Tag de 8 trin fra den udleverede artikel og beskriv kort trin for trin hvad ledelsen skal gøre i den anledning

30 Hjemmeopgave Beskriv en større forandring du har oplevet og analyser den med udgangspunkt i de begreber der introduceres i undervisningen 1 - 1½ side. Læs den udleverede artikel om Kotters arbejde.

31 Tak for i dag