Reservatet Kapitel 3: Det analytiske perspektiv Erik Staunstrup

Præsentationer af emnet: "Reservatet Kapitel 3: Det analytiske perspektiv Erik Staunstrup"— Præsentationens transcript:

1 Reservatet Kapitel 3: Det analytiske perspektiv Erik Staunstrup
– ledelse og erkendelse Kapitel 3: Det analytiske perspektiv Erik Staunstrup Christian Klinge Nyt perspektiv

2 Det rådgivende ingeniørfirma
Virksomheden er et større rådgivende ingeniørfirma Specialiseret indenfor planlægning og projektering af industrielle anlæg til den kemiske, farmaceutiske og levnedsmiddel industrien Mange medarbejdere er projektledere, der er udstationeret på udenlandske projekter

3 Udfordringerne Mange medarbejdere er udstationeret i lang tid med en ringe tilknytning til virksomheden til følge. Det betyder, at medarbejderne let kan headhuntes af kunderne, og at videndelingen er lav Det kan knibe med at sikre, at kunderne får en ensartet kvalitet, på grund af de mange nye medarbejdere, deres ringe efteruddannelse og mangel på et egentligt kvalitetsstyringssystem

4 Løsningsmulighed Digitalisering af arbejdsprocesserne:
At indføre et intranet, som kan: skabe en større tilknytning til virksomheden, blive en platform for videndeling anvendes til kvalitetsstyring sikre opfølgning på økonomien

5 Refleksion Brug 3 minutter på at overveje den foreslåede løsningsmulighed Nedskriv: 3 fordele ved løsningen og 3 områder som løsningen ikke tager højde for

6 Digitalisering Synliggørelse af arbejdsprocesser
Strukturering af arbejdet i fastlagte processer To-deling: Bearbejdning af data i brugerens hjerne (subjekt) Indtastning af data – beregning af resultat (objekt)

7 Erkendelsesteoretisk skema
”Erkendelse er en tilegnelse af noget ved noget andet. Dette er så at sige erkendelsesteoriens treenighed: (Lars Henrik Schmidt: Det videnskabelige perspektiv, Akademisk Forlag, 1994, s 41) Det ene Det andet det prioriterede forhold mellem dem.”

8 Erkendelsesteoretisk skema
Objekt Subjekt Det ene Det andet det prioriterede forhold mellem dem

9 Det analytisk perspektiv - fokus på objektet
Subjekt Objekt Tanke-proces Viden Arbejds-proces Resultat Menneske Computer Subjekt Objekt Figur 3.1 side 56

10 Indskud om positivisme
En opfattelserne af, at de data, der rent faktisk foreligger, kan efterprøves ved eksperimenter, og positivt kan eftervise at vores hypotese om årsag og virkning kan holde til en efterprøvning Et sådant resultat viser entydighed i forholdet mellem subjekt og objekt

11 3.1 Fundamentet for det analytiske perspektiv – Entydighed?
Objekt Subjekt Det ene Det andet det prioriterede forhold mellem dem Fokus på det objektive

12 Erkendelsesteoretisk skema
Det prioriterede forhold Det ene Det andet Objekt Subjekt Det reflekterende perspektiv - fokus på subjektet Det analytisk perspektiv - fokus på objektet Systemperspektivet - subjektet set som objekt

13 Entydighed Vi kan eftervise, at der rent fysisk på computeren
er entydighed (det passer overens) således: Subjektet er arbejdsprocessen med at udfylde de skærmbilleder, der ligger bag udregningerne og derefter er det selve udregningen, der foretages via software. Objektet er resultatet af de foreliggende beregninger, sådan som de er udprintet Det prioriterede forhold mellem det ene og det andet er de regneregler, der ligger mellem indtastningen af data og de udprintede resultater.

14 Entydighed? Udfordringen bliver straks større, når vi refererer til skellet mellem subjektet (mennesket) og objektet, der rummer beregningerne (computeren). Vi kan jo positivt eftervise at: Subjektet er et menneske, der kan betjene en computer, og at Objektet er beregningerne, der er gemt i en fil på computeren, men Forholdet mellem objektet (indholdet i filen) og subjektet (mennesket) kan være alt fra lighed til modsætning, uden at vi vil kunne se det som et udslag i resultaterne i objektet (filen med beregningerne)

15 Entydighed? At beregningerne kommer til af fremstå som et entydigt bevis på virkeligheden, sker således: Fra computeren står vi med resultatet af beregninger, der er udført ud fra fastlagte regneregler (arbejdsprocesser) og ud fra en viden fra mennesket, som er indtastet og som kan kontrolleres. Dermed er viden fra mennesket, arbejdsprocessen og resultatet fra computeren koblet sammen som ét entydigt bevis på virkeligheden

16 Tankerne som gidsel Det eneste udestående er menneskets tankeprocesser, idet subjektets tanker ikke kan fanges ind og dermed kan forholdet mellem subjektet (mennesket) og objektet (her filen på computeren) ikke eftervises som entydig. Imidlertid ser man den viden, der afgives af mennesket til computeren som entydig, og dermed fremstår beregningen, som det omhandler, som et hele som entydig og korrekt. Vi kan sige at menneskets tankeprocesser tages som gidsel, idet menneskets viden sættes sammen med computerens arbejdsproceser og resultater som entydig viden.

17 Refleksion Find eksempler fra din egen hverdag, hvor digitaliseringen medfører, at dine arbejdsopgaver kommer til at fremstå som entydige Hvilke udfordringer ser du i det? Har du forslag til løsninger?

18 3.2 Begrebsafklaring – lede eller styre?
Ydrestyring Virksomheden og medarbejderne kan styres på baggrund af rationelle forklaringer på aktiviteter, der i henhold til de rationelle forklaringer nødvendigvis må gennemføres for at organisationen kan overleve og den enkelte kan få sit udkomme Indrestyring Virksomheden og medarbejderne vil selv danne sig et billede af, hvordan de opfatter verden omkring sig og på den baggrund beslutte, hvilke rationelle beregninger de skal foretage, og derefter hvorvidt og hvordan de så bør handle Selvom styring anvendes i begge indfaldsvinkler, så er der stor forskel på måden ledelsen udføres på

19 Ledelse eller styring? Ydrestyring: Indrestyring:
at det via gode argumenter, magt, autoritet, overtalelse eller tvang er muligt at styre andre mennesker udefra Indrestyring: at man som leder godt kan tænke, at man styrer ved hjælp af ydrestyringen men at der er grænser for hvor langt medarbejderne ønsker at gå for at følge lederen og de budskaber, der fremstår velargumenterede

20 Det priviligerede udgangspunkt
Lederen kan med det analytiske perspektiv bedrive ydrestyring, hvor alle rationelle overvejelser er foretaget. Dermed er det muligt at: udstråle sikkerhed og komme med velovervejede forklaringer, der kan argumenteres ud fra det analytiske perspektiv, hvor fordele og ulemper er afvejet, effekt og omkostninger er taget i betragtning, og målet kan nås uden at vi løber for stor risiko

21 De rationelle beslutninger
Det analytiske perspektiv bringes i anvendelse for at skabe rammerne for en ydrestyring af virksomheden. Denne ydrestyring så kan være meget direkte i det daglige eller blot være den indirekte ydrestyrende ramme, indenfor hvilken medarbejderen i videst muligt omfang opfordres til selv at tage initiativer og styre sig selv

22 3.3 Lederens position i det analytiske perspektiv
Som leder kan du ikke undgå at møde det analytiske perspektiv, hvor ledere over dig i hierarkiet stiller krav til din målopfyldelse, dokumentation og til at du evaluerer og derefter laver handlingsplaner Alle disse aktiviteter er rationelle overvejelser, der ligger indenfor rammerne af det analytiske perspektiv.

23 Evaluering ”en systematisk retrospektiv vurdering af
organisering, gennemførelse, præstationer og udfald af [offentlig] politik, som tiltænkes at spille en rolle i praktiske handlingssituationer.”[1] [1] Definition af Evert Vedung, gengivet i Peter Dahler-Larsen og Hanne Katrine Krogstrup (red.): Tendenser i evaluering, Syddansk Universitetsforlag, 2003, side 14

24 Indsamling af data Kvantitativt: At indsamle en større mænge (kvantum) af data fx gennem brug at spørgeskemaer Kvalitativt: At indsamle en mindre mængde, men til gengæld være mere grundig, gå mere i dybden fx ved hjælp af interview Der er for begge metoder tale om, at man anvender en systematik, men de kvantitative metoder synes at give de mest objektive data, idet systematikken ikke involverer tolkning (entydighed i metoden – se ovenfor)

25 Dokumentation Vi kan klikke os frem til snart sagt hvilke som helst oplysninger på internettet Vi får en holdning til, at kunne finde objektive data på nettet og på det lokale netværk i virksomheden. Vores holdninger til at kunne finde data er nærmest blevet til, at det er helt dagligdags at kunne forvente at finde oplysninger om alt

26 Objektive data – tre klik!
Hele denne udvikling betyder, at vores holdning til data er, at de da naturligvis er objektive og entydige, når vi finder dem med tre klik – er de ikke det, ja, så er det da for dårligt! Dermed vil der være en tendens til, at dine medarbejdere efterspørger det analytiske perspektiv med de rationelle og grydeklare løsninger, som en fremtrædende holdning hos dig som leder.

27 Refleksion Hvordan tænker du at du vil håndtere disse krav til øget brug af evaluering og mere objektiv information? Hvad betyder det for din hverdag som leder? Dit råderum? Din kommunikation?

28 3.4 Organisationen set i perspektivets lys
Digitalisering Business Case Design af virksomhedens struktur Strategiske overvejelser Kvalitetsstyring

29 3.4.1 Digitalisering Digitalisering stammer fra det latinske digitus, der betyder finger. Dvs. ”tællen på fingre”. I praksis at data, billeder, video, tegninger mm. registreres på computere i bestemte formater, så de senere kan anvendes på alle mulige måder af de mennesker (eller andre computere) der får adgang til dem.

30 Udfordringen ved digitalisering
De informationer du bliver præsenteret for på digitaliseret form – uanset hvor godt det er opdateret – rummer faren for at have taget nogle tankeprocesser som gidsel ved indtastningen. De digitaliserede informationer, giver ikke med sikkerhed et objektivt og retvisende billede af situationen – selvom det ofte fremstår sådan.

31 3.4.2 Business Case Formålet med en Business Case er at retfærdiggøre et projekt, gennem grundige analyser af projektets formål, effekt, muligheder, succeskriterier, risici, omkostninger, investeringer mm.

32 Business Case for Intranet i Ingeniørvirksomheden Projektleder: August
1. Baggrund Der vil formentlig foreligge et kommissorium, som vi her kan antage rummer tanker om at kunne skabe en platform for samarbejde på tværs af virksomhedens afdelinger 2. Formål Oprettelse af intranet for dels at styrke forbindelsen med projektlederne, dels for at effektivisere økonomistyringen 3. Effekt Status ved projektstart er, at der er en stor gennemstrømning af projektledere, og at dækningsbidraget og økonomistyringen trænger til at blive forbedret. Forventede effekter kan konkret opstilles i et mål for dækningsbidraget (evt. pr. projekt), et konkret tal for fastholdelse af projektledere, et konkret mål for succes med projekterne, et konkret mål i forhold til informationsformidling internt i virksomheden. 4. Løsnings- muligheder Mulighederne spænder fra et system over et intranet til et online/real time system. Intranettet er valgt som løsning. Det tilgodeser behovet for at kunne opnå kontakt og til at sprede informationer, uden at kræve en online tilstedeværelse af alle brugere. Løsningen skal kunne leve op til at alle brugere umiddelbart skal kunne anvende systemet uden speciel brugeruddannelse. 5. Succeskriterier og forventninger Succeskriteriet for projektet er, at der opnås kontakt med projektlederne minimum 1 gang om dagen, og at informationer fra virksomheden kan komme ud til alle medarbejdere inden for 1 døgn (på grund af tidsforskelle). 6. Risici Største risiko skønnes at være hvis systemet skal udvikles fra bunden og undervejs løber ind i uløselige udfordringer. 7. Tidsplan Intranettet skal være klar til ibrugtagning 3 måneder fra projektets start. 8. Omkostninger Xx kr. 9. Investeringer Omkostningsbeløbet på xx kr. forventes at kunne indtjenes over en periode på 12 måneder gennem et forøget dækningsbidrag. Forøgelsen af dækningsbidraget forventes at kunne opnås gennem en forbedret omkostningsstyring af de enkelte projekter via tættere kontakt med projektlederne.

33 Ingeniørvirksomheden - fortsat
Som eksemplet viser, er der tale om en meget begrænset flade af oplysninger, der dog alle har til formål at understøtte et årsags-/ virkningsforhold mellem investeringen og den effekt den skønnes at få på medarbejderne og projekterne. Det vi kan fremskaffe ved hjælp af en Business Case er et rationelt, økonomisk billede af situationen, som kan retfærdiggøre, at det er forretningsmæssigt fornuftigt at bevæge sig ind i det pågældende projekt.

34 Refleksion Hvilke positive aspekter ser du ved brugen af en Business Case? Hvilke umiddelbare udfordringer ser du? Hvilke muligheder ser du for at imødegå udfordringerne?

35 3.4.3 Design af virksomhedens struktur
Design-teorierne bliver oftest forbundet med Henry Mintzberg (1980´erne): En organisations design bør baseres på følgende elementer: Situationsvariable Jobvariable Designparametre

36 Mintzbergs designteori
Situationsvariable Interne Alder Størrelse Teknologi Magtfordeling Eksterne Stabilitet Kompleksitet Heterogenitet Fjendtlighed Jobvariable Sværhedsgrad Forudsigelighed Variation Reaktionsevne Designparametre Centralisering/decentralisering Specialisering Koordinering Organisationsform

37 Mintzbergs konfigurering
Strategisk apex - topledelsen Mellemledergruppen Produktionskernen -udfører det basale arbejde Teknostrukturen planlæggere af arbejdet, logistik, teknisk stab Støttestabe indirekte tjenesteydelser, jura, post, café

38 Mintzbergs konfigurationer
Den simple struktur Maskinbureaukratiet

39 Mintzberg´s 6 organisationsformer
Man kan selvfølgelig konfigurere sin egen virksomhed, som man ønsker, men disse seks konfigurationer rummer flertallet af de design, der ses i praksis: Den simple struktur Maskinbureaukratiet Fagbureaukratiet (med store støttestabe) Adhocratiet (med fleksibel produktionskerne) Den divisionaliserede form (et fagbureaukrati, hvor produktionskernen består af de øvrige divisioner (virksomheder i virksomheden)) Idé-organisationen (med kun en ganske lille topledelse – ellers produktionskerne)

40 3.4.4 Strategiske overvejelser
Almindeligvis deler man det strategiske arbejde op i følgende dele: Mission Vision Mål Strategi Værdigrundlag Organisering

41 Mission og Vision Missionen
Missionen beskriver, hvorfor man overhovedet eksisterer. Den beskriver formålet med virksomheden Visionen En vision skal tage afsæt i missionen og skabe en retning i virksomhedens handlinger med fokus på et pejlepunkt ude i fremtiden.

42 Målformulering Når visionen er blevet fastlagt, spørger man: Hvad skal der til for at visionen bliver opfyldt? Derved opstår første formulering af målene, som man kan arbejde videre med. Ofte opdeles målene, så det fastlægges, hvad der skal være nået efter år 1, år 2 osv

43 Strategi - definition Kan defineres som metoder til at nå frem mod de ønskede fremtidige mål. Strategi stammer oprindeligt fra den militære terminologi, hvor det står for ”læren om en hærs bevægelser uden for rækkevidde af fjendens våben, mens taktik er bevægelserne indenfor.”

44 Strategi i praksis ”Når vi skal skyde os ind på strategibegrebet, er det altså først i den militærstrategiske betydning, vi støder på det, som den praksis, der udøves i krig….. men pointen er, at der findes aktører og forhold uden om krigsskuepladsen, som har idflydelse…. På det øverste strategiske niveau er det aldrig ”kun” et spørgsmål om stridskræfternes styrke.”[1] [1] Kurt Klaudi Klausen: Strategisk ledelse, Syddansk Universitetsforlag, 2006, s 20

45 Værdigrundlag Virksomhedens værdier er det grundlag ud fra hvilket
alle aktiviteter og al adfærd tænkes og iværksættes. Værdierne i en virksomhed kan kort karakteriseres som de værdisæt, der lægges til grund for den adfærd, man har over for mennesker.

46 Værdier i organisationen
”En organisation har ikke noget hjerte, og man kan ikke måle dens oprigtighed. Hvad man kan gøre er at: Sammenligne hvad den siger og hvad den gør Undersøge værdierne over tid Undersøge om værdierne betyder noget.”[1] [1] Ole Thyssen: Værdiledelse, Gyldendal, 2002, s 168

47 Refleksion Hvordan kan du arbejde med værdier, så dine medarbejdere kan forholde sig til dem og tage dem til sig?

48 3.4.5 Kvalitetsstyring For det første skal kvalitetsstyringen være opbygget på en fornuftig måde, fx i overensstemmelse med opbygningen af virksomhedens mål, strategier og politikker. For det andet skal kvalitetsstyringen indeholde en dokumentation, så der ikke opstår tvivlstilfælde om, hvem der har ansvaret for hvad og hvornår. Yderligere er det i praksis vigtigt, at et kvalitetsstyringssystem er organiseret på en hensigtsmæssig måde, som afspejler den måde, man rent faktisk arbejder på i organisationen

49 ISO 9000 indfaldsvinkler til kvalitetsstyring
Systemet kan bygges op og struktureres, så det følger organisationens organisationsplan. Der oprettes et emneområde for hver afdeling, Systemet kan bygges op og struktureres, så det følger ISO 9000-standardens inddeling. Der oprettes et emneområde for hvert kapitel i standarden

50 Hierarkisk opdeling Uanset valg af ISO 9000 indfaldsvinkel, vil
en hierarkisk opdeling være hensigtsmæssig: Grundlag for kontrol (virksomhedsniveau) Generelle kontrolprocedurer (afdelingsniveau) Specifikke kontrolproceduerer (udførende niveau)

51 3.5 Opsummering Omdrejningspunktet er, at kunne eftervise en sammenhæng mellem årsag og virkning. Helst skal disse resultater kunne fremstå entydigt, så det ikke efterlader tvivl om resultatet. Ud fra grundige (og rationelle) overvejelser, der er baseret på erfaringer, er det perspektivets formål at søge at finde en løsning, der med stor sandsynlighed vil kunne gennemføres, sådan som den er designet. Det analytiske perspektiv er med andre ord erfaringsbaseret i sine udsagn