Organisationsformer - fra klassiske til nyere organisationsmodeller

Præsentationer af emnet: "Organisationsformer - fra klassiske til nyere organisationsmodeller"— Præsentationens transcript:

1 Organisationsformer - fra klassiske til nyere organisationsmodeller
Virksomhedsledelse Organisationsformer - fra klassiske til nyere organisationsmodeller  Introduktion til kurset Definition på organisation Formål med en organisation – herunder organisationens mål og funktioner  3. Klassiske organisationsmodeller baseret på: Linieprincippet Det funktionelle princip Linie – stabsprincippet  4. Nyere organisationsmodeller Ad hoc organisationer Matrixorganisationen Netværksorganisationen  5. Case opgave

2 Virksomhedsledelse 1900 Den bureaukratiske skole
1920 Videnskabelig virksomhedsledelse 1940 Den administrative skole 1950 Den humanistiske skole 1970 Systemteori Situatuonsafhængig organisation Den lærende organisation 1900 – 1930 Klassisk organisation Nyere organisation

3 Definition på org. 1 Ved organisation forstås et antal mennesker, der samarbejder om at nå et eller flere fælles mål flere personer samarbejde om fælles mål afgrænsning ift sine omgivelser institutionel definition

4 Organisationens bestanddele:
Definition på org. 2 Organisationens bestanddele: 1. Struktur (arbejdsdeling, koordinering, hierarki) 2. Processer (planlægning/udførelse/kontrol af arbejdet, beslutninger) 3. Kultur (værdier, traditioner)

5 Mål - delmål Virksomhedens mål er udtryk for en ønskværdig, fremtidig tilstand Mål er styringsgrundlaget i virksomheden - viser hvad arbejdsindsatsen skal føre frem til Hovedmål kan være indenfor følgende områder: 1. Økonomi 2. Markedsføring 3. Produktudvikling 4. Produktion 5. Personale

6 Målenes betydning for organisationens opbygning og ledelse
Målene giver grundlaget for virksomhedens arbejdsopgaver og dermed organisationens opdeling i hovedområder Målene bestemmer styringen Mål er med til at præcisere meningen med en virksomhed Mål giver motivation

7 Klassiske organisationsmodeller koordineringsprincipper
Hovedprincipper for koordinering: 1. Gensidig tilpasning (arbejdet styres af de mennesker der laver det, direkte kontakt) 2. Direkte overvågning (en leder planlægger og overvåger mens andre udfører arbejdet – klar arbejdsdeling) 3. Standardisering (standarder eller normer for arbejdets udførelse) standardisering af arbejdsprocesses (regler - samlebånd) standardisering af output (specificerer resultat - tegning, recept, vægt etc) standardisering af faglig kunnen (uddannelser som forudsætning for arbejdets koordinering og udførelse)

8 Klassiske organisationsmodeller baseret på direkte overvågning Ansvar og myndighed Linieprincippet
hver medarbejder har kun en overordnet modtager kun ordrer fra sin chef og rapporterer til sin chef meget klar fordeling af myndighed og ansvar respektere kommandovejen

9 Klassiske organisationsmodeller baseret på direkte overvågning Ansvar og myndighed
Linieprincippet Det funktionelle princip Linie- og stabsprincippet Ledelsens opgave at udforme en organisationsstruktur Arbejdsdeling Koordinering Den formelle organisation Dvs den organisation som ledelsen har vedtaget er gældende

10 Klassiske organisationsmodeller Linie princippet
Meget klar fordeling af myndighed og ansvar (kommandovejen) Ikke bryde kommandovejen – kommunikation følger kommandovejen se fig 7.2 s. 138

11 Klassiske organisationsmodeller Linie princippet
Fordele Klar fordeling af ansvar og myndighed Enhver medarbejder har kun en direkte overordnet – og undgår modstridende ordrer fra flere personer Klar og overskuelig ordre- og kommunikationslinie Den overordnede er velinformeret om kontakt med andre afdelinger Fordele: Ulemper Lange kommunikationslinier, indebærer stort tidsforbrug, forvanskning, fejlfortolkning o.a. Store krav til overordnedes viden Specialistanvendelse er vanskelig Store krav til lederens koordinering af arbejdet

12 Klassiske organisationsmodeller Det funktionelle princip
Den enkelte medarbejder har flere overordnede - hver overordnet kan udstede ordrer vedr. sit speciale der har betydning for medarbejdernes arbejde Hver afdeling har direkte og let adgang til virksomhedens specialister Kræver stor indbyrdes koordinering se fig 7.3 s 140

13 Klassiske organisationsmodeller Det funktionelle princip
Fordele: Effektiv udnyttelse af specialister Ulemper: Underordnede skal modtage ordrer fra flere sideordnede chefer, hvilket betyder risiko for konflikter og ujævn arbejdsbyrde (krydsende kommandolinier) Ansvaret for arbejdets udførelse fordeles på flere ledere, hvilket kan give uklar ansvars- og myndighedsplacering

14 Klassiske organisationsmodeller Ansvar og myndighed Linie- og stabs princip
kun en chef (liniechef) der har ret til at udstede ordrer. Med der er en række medarbejdere (stabsmedarbejdere) der giver råd og yder service overfor liniecheferne Linieafdelinger: virkeliggør virksomhedens mål, forestår den direkte udførende del og bærer det fulde ansvar (produktions- og salgsafdeling) Stabsafdelinger: rådgivende og serviceydende (personale- pr- miljø- produktionsplanlægnings afdeliger) Professionelt ansvar for stabsarbejdets kvalitet Linieafdelingerne bærer det formellem ansvar for de handlinger der udføres uanset stabsafdelingernes råd

15 Klassiske organisationsmodeller Ansvar og myndighed Linie- og stabs princip
Eksempel på linie-stabsprincippet se fig 7.4 s. 143

16 Klassiske organisationsmodeller Ansvar og myndighed Linie- og stabs princip
Stabe kan opdeles i grupper: Personlige assistenter (aflaster chefer generelt – direktionssekretær) Eksperter (specialopgaver for ledelsen – udviklingsopgaver) Hjælpeafdelinger (serviceopgaver for ledelsen – produktionsplanlægning) Generalstab (større koncernstabe- strategiplanlægning) Linie Stab Ansvar for målopfyldelse Støtte til målopfyldelse Rutineopgaver Specialopgaver Kompetence via handling Kompetence via ideer Beslutte Rådgive Realisere Planlægge Tage initiativer Analysere

17 Klassiske organisationsmodeller Organisationsstruktur
Valg af arbejdsdelingsprincip Valg af koordineringsprincip (myndighed og ansvar) Kontrolspandets størrelse (antal nedarbejdere pr. leder) Antal niveauer i organisationsplanen

18 Klassiske organisationsmodeller Organisationsstruktur
Kontrolspænd Hvormange underordnede kan en leder have afhænger af: 1 Lederens og medarbejdernes kvalifikationer 2 Geografisk placering 3 Lederens opgavesammensætning 4 Omfanget af staddardisering 5 Opgavernes ensartethed 6 Mængden af nye problemer

19 Nyere organisationsmodeller Ad hoc organisation
Organisationsformer der hurtigt opbygges og tilpasses aktuelle problemområder Organisationen opbygges omkring problemerne Beslutninger er decentralicerede 2 former for ad hoc organisationer: projektorganisationen matrixorganisationen

20 Nyere organisationsmodeller Ad hoc organisationer projektorganisation
Projekt - engangsopgave, ofte karakteriseret ved: 1. Stor arbejdsmængde (målt i arbejdstimer) 2. Store krav til samarbejde mellem de forskellige afdelinger 3. Begrænset tidsmæssig udstrækning Når projektet er udført opløses prokektorganisationen

21 Nyere organisationsmodeller Ad hoc organisationer Projektorganisation
se fig 8.1 s. 160

22 Nyere organisationsmodeller Ad hoc organisationer Projektorganisation
Arbejdsdeling i projektorganisationen Styringsgruppe Projektgruppe(r) Projektleder Projektdeltagere Arbejdsopgaver Formulering af problemstilling Formulering af projektets mål Træffe beslutninger under projektets forløb Projektplanlægning Analyse Forslagsudarbejdelse Evt medvirke ved gennemførelse Opfølgning

23 Nyere organisationsmodeller Ad hoc organisationer Matrixorganisationen
Nogle virksomheder har udelukkende projektarbejde: Når opgavens løsning taler for at samle medarbejderne efter kundens behov for faglig viden på tværs af virksomhedens fagområder Der er involveret flere ledere: projektlederen og lederne fra de afdelinger der har medarbejdere i projektgruppen Projektlederen myndighed i kraft af at forestå projektet Faglig leder har myndighed i kraft af at ekspertviden

24 Management by Objectives (MBO) ledelsesform: baseret på princippet om nedbrydning af mål
leder og medarbejder fastsætter sammen målene for medarbejderen graden af målopfyldelsen er bestemmende for bedømmelse og belønning af medarbejderens præstation ideen i MBO-tankegangen er at give den enkelte medarbejder frihed til selv at beslutte, hvordan han eller hun bedst når de mål, der er fastsat

25 Management by Objectives (MBO)
1. Den øverste ledelse formulerer hovedmål. 2. Hovedmålene nedbrydes i mål for hovedområder, afdelinger og ned på den enkelte medarbejder. 3. Leder og medarbejder fastlægger i fællesskab mål for medarbejderen fx for et år. Målene skal være så operationelle som muligt. Samtidig fastlægges omfanget af nødvendige ressourcer mv. der udarbejdes skriftligt referat. 4. Leder og medarbejder drøfter regelmæssigt udviklingen 5. Ved periodens slutning evaluerer leder og medarbejder den forløbne periode og sætter mål for den næste periode

26 Management by Objectives (MBO)
Fordele: opmærksomhed omkring målenes vigtighed bevidsthed om den enkeltes arbejde og bidrag til resultatet hjælper til at klarlægge behov for uddannelse og træning emner til lederudvikling og -stillinger identificeret hurtigere

27 Management by Objectives (MBO)
Ulemper: vanskeligt at anvende hvor det ikke er muligt at specificere resultater i tal og lign. Vanskeligt at anvende på arbejdsområder der hele tiden er under kraftig forandring i gruppebaserede arbejdsmønstre kan det være vanskeligt at sætte mål for den enkelte vanskeligt at have fokus på de kortsigtede mål og samtidig interessere sig for de langsigtede mål

28 Arbejdsdeling - funktioner
Ved en funktion forstår man en samling af samhørige arbejdsopgaver - kompleksiteten gør at det er nødvendigt med arbejdsdeling Arbejdsdelingen i virksomheden sker i faser: 1. Fastlæggelse af de funktioner (samling af arbejdsopgaver), der er nødvendige udfra virksomhedens ide og mål. 2. Fordeling af funktioner på hovedafdelinger umiddelbart under den øverste ledelse. 3. Inden for hver hovedafdeling - fordeling af arbejdsopgaver på afdelinger 4. Indenfor hver afdeling - fordeling af arbejdsopgaver på stillinger/personer

29 Objektprincip Ideen i objektprincippet er, at man grupperer flere eller alle arbejdsopgaver omkring et objekt. (en vare, varegruppe, kundegruppe, distrikt)

30 Objektprincip Gruppering af arbejdsopgaver efter formål (omkring genstanden) Lederen for hver afdeling har oversigt over alle opgaver omkring objektet. Kræver at lederen har en omfattende specialviden (om objektet) og en alsidig viden (om funktionerne) Hver hovedafdeling råder over medarbejdere der kan varetage de forskellige opgaver Hver hovedafdeling fungerer som ”selvstændig virksomhed” - derfor relativt let at formulere mål En virksomhed med mange afdelinger organiseret efter objektprincippet vil kunne sammenlignes med en række mindre uafhængige virksomheder med fælles ledelse det kan være vanskeligt at samordne og fremstå som en helhed

31 Funktionsprincippet Arbejdsopgaverne organiseres efter art (funktionsspecialisering). Samles i afdelinger uafhængigt af de objekter arbejdsopgaverne vedrører. Udnyttelse af specialister Udnyttelse af udstyr Afhængighed mellem afdelingerne Ensartethed udadtil