Download præsentationen
Præsentation er lastning. Vent venligst
1
Projektstyring dag 2
2
Risikomomenter Et hvert projekt indeholder nogle risikomomenter og projektets succes vil ofte afhænge af din evner som projektleder til at håndtere denne risiko. Overordnet kan du have en reaktiv risikostrategi eller en proaktiv risikostrategi.
3
En reaktiv risikostrategi
Kaldes også for en brandslukningsstrategi. Man tager problemerne når de kommer.
4
En proaktiv risikostrategi
Identificer alle realistiske potentielle risikomomenter for projektet. Undersøg sandsynligheden for at disse risikomomenter indtræffer. Lav en aktionsplan for hvor disse undgås eller hvordan der skal reageres. Lav løbende risikoovervågning. De kan minimeres jo længere man kommer frem i processen. Nye kan opstå.
5
Faseopdelt risikostrategi
6
Identifikation af risikomomenter
Se på tidligere risikoanalyser i forbindelse med andre lignende projekter. Tale med projektledere der har været i lignende situationer. Brug fantasien. Se omdelte kategorier
7
Risikoanalyse
8
Risikoplanen Hvad kan der gøres for at et givent risikomoment ikke udløses? Hvordan minimeres konsekvensen, hvis et givent risikomoment indtræffer? Hvad skal der ske hvis nogen risici indtræffer?
9
Risikoovervågning
10
Gruppeopgave I arbejder i en stor dansk virksomhed med medarbejdere. Virksomheden har 50 års jubilæum om 6 mdr. og I er en del af en projektgruppe der skal arrangere jubilæumsfesten. Direktøren vil gerne have at festen afholdes i en nærliggende sportshal, der skal være spisning, et band, en stand up og en dj. Lav en risikoanalyse af projektet. Digt gerne hvor I er i tvivl.
11
PAUSE
12
SWOT
13
Styrker/svagheder – interne forhold
14
Strategisk analyse af interne forhold
15
Strategisk analyse af interne forhold
16
Strategisk analyse af interne forhold
17
Strategisk analyse af interne forhold
18
Strategisk analyse af interne forhold
19
Strategisk analyse af interne forhold
Det nye
20
Strategisk analyse af interne forhold
21
Strategisk analyse af interne forhold
22
Strategisk analyse af interne forhold
23
Muligheder/trusler – eksterne forhold
24
Strategisk analyse af eksterne forhold
26
Strategisk analyse af eksterne forhold
27
Strategisk analyse af eksterne forhold
28
Strategisk analyse af eksterne forhold
29
Strategisk analyse af eksterne forhold
30
Strategisk analyse af eksterne forhold
31
Strategisk analyse af eksterne forhold
32
Strategisk analyse af eksterne forhold
33
Strategisk analyse af eksterne forhold
34
Strategisk analyse af eksterne forhold
35
Strategisk analyse af eksterne forhold
36
Strategisk analyse af eksterne forhold
37
PAUSE
38
Mål for projektet Som udgangspunkt skal der formuleres nogle mål for projektet. Målene skal være dokumenteret og godkendte af styregruppen, projektgruppen og nøgleinteressenterne. Målene har flere formål blandt andet: 1. At anskueliggøre hvad projektet skal resultere i. 2. Skabe en fælles forståelse for hvad hensigten med projektet er. 3. Fungere som retningslinje for planlægningsarbejdet og opfølgningen. 4. Skabe motivation.
39
Krav til mål Målene skal være målbare.
Det skal være muligt at vide hvornår målet er nået. Målene skal tilsammen udgøre effektmålene. Målene skal ligge inden for projektets handlemuligheder. Målene skal udtrykke de konkrete resultater af projektet. Resultatmålene skal godkendes af styregruppen. Resultatmålene skal være lette at formidle.
40
Projektplanlægningen
Formålet med planlægningen er at få lavet en oversigt over de aktiviteter og det ressourcebehov, der skal anvendes for at projektet kan nå sit mål. Projektplanen bør indeholde følgende: En oversigt over de aktiviteter, der skal udføres i projektet. Et grundlag til at afsætte ressourcer ud fra. Et grundlag som kan anvendes til at disponere mandskab og opgaver ud fra. Et grundlag til at identificere potentielle risikomomenter. Et grundlag for opfølgning.
41
Først udvælges en projektstrategi
Org. Nedsættes, tids og budgetrammer etableres Krav til færge, biler, dybde den stikker etc. Færgen designes Færgen bygges på skibsværft Søsættes og testture Sættes i rutefart
42
Anden model Foranalyse Analyse
Bruges ofte hvor der er meget eksperimenteren, hvis resultat giver anledning til nye eksperimenter etc. Vanskelig at planlægge
43
Tidsestimering ”Hvis du ikke ved, hvad du skal lave, så ved du heller ikke, hvor lang tid det tager” Estimeringsdisciplinen kan være vanskelig speciel fordi den i sagens natur, er behæftet med en del usikkerhed. Generelt kan man dog sige, at et estimat er et skøn, hvor der er lige så stor sandsynlighed for, at det rammer over som under det faktiske resultat. Hvis alle aktiviteterne i projektet overholder denne ”formel”, vil projektet samlet resultatet blive omtrent det estimeret.
44
For eksempel Hvis alle aktiviteterne har et estimatet på 15% usikkerhed for at ramme over og 15% for at ramme under, vil netto resultatet være ”noget i retning af” lige mange over og lige mange under og hvis alle aktiviteterne har samme størrelse vil estimatet passe med det faktiske resultat.
46
Når man estimere….. ….er det vigtigt:
At estimaterne bygger på en sund faglig vurdering. At argumentationen i estimaterne er synlig. At estimaterne er lette at revidere. At forudsætningerne som estimaterne bygger på, er kendte.
47
ganttproject ganttprojekt er et gratis program til projektstyring.
Programmet kan hentes på adressen: Andre gratis gantt charts: Teamgantt.com Smartsheet.com
48
Gruppeopgave I arbejder i en større virksomhed som arbejder med at opførelse af specialdesignede huse. I er med i starten af et projekt hvor en familie har bestilt et nyt hus i Hørsholm. Planlæg ovenstående i Gatt.
Lignende præsentationer
© 2024 SlidePlayer.dk Inc.
All rights reserved.